關(guān)于ERP選型方法和技巧的文章很多，但探究其思想和內(nèi)涵的卻不多，而這也恰恰是企業(yè)高層比較關(guān)注的。同時，作為項目經(jīng)理，如果能夠洞悉高層的想法，幫助其解疑釋惑，選型工作必將得心應(yīng)手。

　　一、上ERP的目的

　　ERP是個好東西，別人都在搞，我們不搞沒有面子，領(lǐng)導問起來不好交代。這也許是不少國有企業(yè)開始選型時的心態(tài)。還有一些民營企業(yè)上ERP是來自客戶的壓力，如訂單的滿足，新產(chǎn)品的開發(fā)等，也有的企業(yè)上ERP則是為了申報政府項目資助，或出于避稅考慮。而當你問他們?yōu)槭裁匆�上ERP時，他們的口徑出奇的一致：上ERP是為了提升管理、降低成本。真是如此嗎？企業(yè)信息化的需求動機，或者說老板花錢搞信息化的真實目的決定了ERP選型，以及實施的效果。為什么要搞信息化，不搞行不行？信息化給企業(yè)能解決什么問題，不能解決什么問題，企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)階段適不適合搞信息化，信息化放在公司的什么位置，團隊和文化能不能支持信息化工作的開展，風險在哪里，這些都應(yīng)該在選型之前想清楚。

　　盡管民營企業(yè)決策的隨意性很大，但老板決定要做的工作沒有做不成的，之所以老板沒有下定決心去做，是因為這項工作的優(yōu)先級不高，還不到不做不行的地步。ERP選型無疑會耗費雙方大量的時間和精力，企業(yè)平時有生意要忙，不可能把太多精力放到ERP上，ERP對大多數(shù)企業(yè)來說是重要但不緊急的事。很多老板口頭上對ERP項目很重視，但落實不到行動中，很可能是他們本身沒有理清思路，還沒有認識到信息化的價值。項目經(jīng)理要學會設(shè)定并管理老板的期望，否則即使上了信息化也吃力不討好。

　　二、ERP的核心價值

　　神州數(shù)碼的郭為總裁說過：沒有ERP，就像打仗沒有地圖一樣，看不到我們各個環(huán)節(jié)，各個區(qū)域的經(jīng)營細節(jié)。信息化作為管理工具其實是為領(lǐng)導服務(wù)的，信息化提供了決策分析的依據(jù)、支持以及績效監(jiān)控、考核的手段，使管理者對公司業(yè)務(wù)運作一目了然，決策更快更準。沒有信息化之前，領(lǐng)導掌握著20%的信息，卻要做80%的決策，基層從事具體工作，盡管掌握80%的信息，要做的只有20%的決策，存在嚴重的信息不對稱。由于領(lǐng)導缺乏必要的信息，不知道是否該簽這個字，領(lǐng)導找下屬來當面詢問情況很大程度上只是嚇唬一下員工而已。為了找簽不簽字的依據(jù)，很簡單的事又要查閱很多的資料，為把控風險做了很多不增值的工作，領(lǐng)導的時間就這樣被下屬所支配。信息平臺給領(lǐng)導提供了管家、參謀和工具。有了系統(tǒng)，領(lǐng)導從日常事務(wù)中解放出來，只處理例外事件，省下來的時間就可以做做戰(zhàn)略規(guī)劃、見見大客戶等領(lǐng)導應(yīng)該做的事。系統(tǒng)使流程和知識得以固化、沉淀，使職能和責任分得更清、更細。從這個角度上講，信息化不能避免某個人離職，但有了信息平臺不再擔心某個人離職，信息化不能杜絕推諉扯皮的發(fā)生，但至少能夠讓推諉扯皮等問題暴露出來。一些企業(yè)訂單很多、生意很好，很大程度上掩蓋了管理上的問題，反正只要能交貨，把客戶應(yīng)付過去就行。可以現(xiàn)在不做信息化，但問題早晚會面對，信息化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必需品。

　　三、ERP對人員的要求

　　企業(yè)高層關(guān)心在信息化環(huán)境下自己應(yīng)知應(yīng)會是什么，系統(tǒng)數(shù)據(jù)是否真實可信，如何更好地監(jiān)控？企業(yè)中層擔心工作習慣和既得利益的改變，系統(tǒng)會不會取代自己的地位？企業(yè)基層關(guān)心系統(tǒng)能否解決實際問題，簡單易用，讓工作更輕松。過去老板想的是怎樣多拉些訂單，發(fā)展企業(yè)、養(yǎng)活員工，而員工多有打工心態(tài)，老板讓怎樣就怎樣，有問題也不會主動提。長此以往，上面越來越累，下面越來越輕松。信息化促進了管理方式變推為拉，讓下面有壓力有責任。其實，上ERP對高層要求不高，而是對下面的人要求高，因為使用系統(tǒng)處理日常主營業(yè)務(wù)的是他們，數(shù)據(jù)的準確性依賴他們。對于高層，只需要通過培訓，讓他們掌握如何查詢相關(guān)信息即可。比如作為總經(jīng)理，他每天要看的信息是：決策類信息、日常類的審批、個人辦公類（郵件）、提醒的、公司級的動態(tài)信息、異常信息。通過系統(tǒng)設(shè)置，多少金額以內(nèi)部門經(jīng)理審批即可，超過多少金額才到總經(jīng)理這級審批。有了系統(tǒng)，各級各部門按部就班、各司其職，按規(guī)定的流程和權(quán)限操作，從而使管理更加有序和快捷，減少救火事件的發(fā)生。

　　四、怎樣選擇ERP?

　　要搞信息化，很多企業(yè)首先會想到ERP，那如何選擇ERP呢？

　　市面上的ERP很多，特別是選國內(nèi)軟件還是國外軟件讓人困惑，這要從中西方管理與文化發(fā)展史的層面解析。中國管理哲學適合做戰(zhàn)略和宏觀規(guī)劃，西方經(jīng)濟學則適合執(zhí)行和微觀分析。ERP起源于西方，國外ERP廠家在產(chǎn)品技術(shù)研究和行業(yè)經(jīng)驗沉淀上走在前面，國內(nèi)ERP廠家則在研究、跟進國外軟件的基礎(chǔ)上，根據(jù)國情加以創(chuàng)新。每個ERP廠家的背景和市場定位不同，都有自己擅長的行業(yè)和領(lǐng)域。根據(jù)市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，未來的ERP行業(yè)通過競爭一定會不斷整合，剩存幾個大的行業(yè)寡頭。

　　企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，自身的業(yè)務(wù)需求決定了選擇什么樣的ERP。比如出口型企業(yè)，或有意開拓國際市場的企業(yè)，可能選擇國外軟件更合適一些。每個ERP廠家的背景和市場定位不同，都有自己擅長的行業(yè)和領(lǐng)域，這和企業(yè)的行業(yè)特點及業(yè)務(wù)匹配度是圈定目標供應(yīng)商首先需要考量的。很多企業(yè)往往把選ERP當作采購行為，而不是把它當項目來推動。既然是項目，就要考慮范圍、進度、成本三重約束，還要先做好總體規(guī)劃，否則如頭痛醫(yī)頭，今天買個褲子，明天買個上衣，結(jié)果不搭配不說，總體算下來花錢也不少。基于以上情況，企業(yè)在全盤規(guī)劃信息系統(tǒng)時，最省力的辦法是選擇一家實力強、技術(shù)開放、產(chǎn)品線完整，能夠提供一攬子方案和服務(wù)的廠商。

　　企業(yè)的發(fā)展帶來需求的不斷變化，供應(yīng)商是否有可持續(xù)的發(fā)展能力？未來的ERP行業(yè)通過競爭一定會不斷整合，供應(yīng)商被收購或兼并，以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的概率有多大？他的平臺和系統(tǒng)如何去適應(yīng)這種變化？選擇ERP廠家就是選擇長期的合作伙伴，這就要求企業(yè)必須關(guān)注未來的不確定性，做好風險的識別、分析和應(yīng)對，降低風險發(fā)生的概率和影響。隨著企業(yè)的發(fā)展，做的產(chǎn)品不一樣，供貨對象不一樣，只要是同類行業(yè)，執(zhí)行層面都是一樣的，無外乎訂單生產(chǎn)MTO、訂單裝配ATO、庫存生產(chǎn)MTS、訂單設(shè)計ETO、訂單配置CTO等幾種模式，系統(tǒng)都是支持的。企業(yè)發(fā)展到集團化后，子公司不管多遠，就當作在隔壁，服務(wù)器集中管理數(shù)據(jù)。有了統(tǒng)一的管理平臺，下面是不同產(chǎn)品類型的業(yè)務(wù)板塊，上面架設(shè)集團財務(wù)，剩下的只是流程固化后不斷優(yōu)化的問題。

　　不可否認，有些供應(yīng)商在對待二次開發(fā)的問題上，把客戶當作白老鼠做實驗。其實只要需求提的清楚，出的起錢，技術(shù)都不是問題，但你等得起嗎？選型要比產(chǎn)品，看產(chǎn)品功能與企業(yè)業(yè)務(wù)的匹配度怎樣，但比較下來你會漸漸感悟到，軟件可以比，但其實又沒法比。買ERP不同于買手機，手機功能都有參數(shù)，拍照是多少，鈴聲是多少，比較起來一清二楚。ERP是軟件，體現(xiàn)的是管理思想，沒有統(tǒng)一標準，只有表現(xiàn)不同，關(guān)鍵看你關(guān)注什么。選ERP夠用就好，要系統(tǒng)的觀點看問題，有的產(chǎn)品可能單點上不是最好的，但總體上是最合適的。選型過程要認真，但不要較真。有的企業(yè)吹毛求疵，把簡單問題復雜化，越選越復雜，最后無所適從，哪個都不滿意。

　　圈定目標ERP供應(yīng)商后，執(zhí)行過程一般都要經(jīng)過需求調(diào)研、產(chǎn)品演示、典型客戶參觀、服務(wù)介紹等幾個環(huán)節(jié)，層層篩選出最終供應(yīng)商。在這之前，企業(yè)要將業(yè)務(wù)需求、評價標準界定清楚，并以書面形式寫入范圍說明書。ERP的實施主體和使用對象是業(yè)務(wù)部門，所以，選型團隊要抽調(diào)各業(yè)務(wù)部門骨干，并在項目章程中得到正式授權(quán)。很多企業(yè)在沒有了解產(chǎn)品之前，不知道如何提煉需求，因為企業(yè)中既懂業(yè)務(wù)又懂ERP的人少之又少。需求可以提很多，要多少就能提多少，也可以提很少，只把企業(yè)最關(guān)注的、最重要的需求列出來。選型要認真，但不要較真。根據(jù)二八原則，只要把握核心需求即可。筆者見過有的企業(yè)吹毛求疵，糾纏于細枝末節(jié)，把簡單問題復雜化，越選越復雜，最后無所適從，哪個都不滿意，致使選型久拖不決，貽誤了發(fā)展的大好時機。另外，隨著選型團隊認識的逐步加深，需求范圍以及評價標準難免會有一定變化。項目經(jīng)理在監(jiān)控項目上要明白，變更無法避免，再小的變更請求都要以書面形式提交，并且走完整的變更控制流程。

　　產(chǎn)品演示各家供應(yīng)商輪番上場，企業(yè)看得眼花繚亂。筆者咨詢過一家制造型企業(yè)，由于選型人員的基礎(chǔ)不一樣，關(guān)注點不同，花的功夫也可能不同，對各家系統(tǒng)的認識不能達成統(tǒng)一。該企業(yè)決策者日常事務(wù)纏身，又無暇實際參與其中，不了解實際情況，結(jié)果每次開會是七嘴八舌、議而不決，最后企業(yè)決策者決定干脆推倒重來，讓各家供應(yīng)商重新調(diào)研和演示，選型人員和供應(yīng)商都叫苦不迭。為了不做無用功，筆者建議供應(yīng)商和該企業(yè)達成一致，產(chǎn)品演示前將主要需求框好列成表格并請企業(yè)決策者簽字，只演示需求列表要求的內(nèi)容，而且演示時決策者要在場，不在場寧肯不做，滿足哪條需求當場就在表格相應(yīng)欄后打勾，從而較好地規(guī)避了選型中的混亂和隨意。其實，選ERP夠用就好，要系統(tǒng)的觀點看問題，有的產(chǎn)品可能單點上不是最好的，但總體上卻是合適的。產(chǎn)品功能覆蓋企業(yè)的需求面有多大，能否較好地滿足核心需求，這才是選型團隊在產(chǎn)品演示中重點關(guān)注的，而沒有必要苛求面面俱到。該企業(yè)決策者質(zhì)問選型人員，產(chǎn)品看了一遍又一遍為什么還區(qū)分不出優(yōu)劣高低，為什么對系統(tǒng)還是一知半解？其實，ERP可以比，但又沒法比。買ERP不同于買手機，手機功能都有參數(shù)，拍照是多少，鈴聲是多少，比較起來一清二楚。ERP是軟件，體現(xiàn)的是管理思想，沒有統(tǒng)一標準，只有表現(xiàn)不同，關(guān)鍵看企業(yè)關(guān)注什么。怎樣才算對ERP系統(tǒng)真正了解，相信即使是專業(yè)人士也不好回答，否則一個顧問什么都懂，就沒必要分生產(chǎn)顧問和財務(wù)顧問。

　　典型客戶參觀，目的是借典型客戶的現(xiàn)身說法，讓企業(yè)選型團隊和決策者印象更深，對供應(yīng)商及其產(chǎn)品也更有信心。這個典型客戶是供應(yīng)商指定的，它的應(yīng)用效果不一定好，但至少這家供應(yīng)商和他關(guān)系很好。典型客戶參觀一般采取座談形式，或PPT介紹，一般不讓參觀者進系統(tǒng)查看，就是看了系統(tǒng)企業(yè)也不可能知道真實的應(yīng)用情況。典型客戶參觀從某種程度上只是告訴客戶，已經(jīng)有人用了這套產(chǎn)品，這客戶和自己有多少相似之處，有多少借鑒之處只能靠企業(yè)自己判斷。主流的ERP廠家在不同行業(yè)都有或多或少的典型客戶，這不能代表什么，往往企業(yè)去參觀典型客戶從側(cè)面了解到的實施經(jīng)驗更具實用價值。筆者見過一家民營企業(yè)，去參觀前決策者讓選型團隊準備了幾百條問題，但每次典型客戶接待的時間不過兩三個小時，要在這么短的時間里將這幾百條問題都問清楚幾乎是不可能的。后來筆者建議選型團隊分業(yè)務(wù)模塊分別提出五個主要問題，由項目經(jīng)理圍繞選擇這家供應(yīng)商的理由，以及實施經(jīng)驗體會兩個方面深入咨詢，結(jié)果有點有面，反而收獲更大。

　　ERP不同于其他商品買來就能用，而必須通過顧問的實施和服務(wù)才能發(fā)揮作用。各家的實施服務(wù)體系大同小異，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的是這個項目對于供應(yīng)商來講放在什么優(yōu)先級的位置。選型企業(yè)尤其是項目經(jīng)理應(yīng)該掂量一下，供應(yīng)商的實施團隊對調(diào)配優(yōu)質(zhì)資源的能力有多大？對風險的可控程度有多大？雙方能夠相互認可、信任嗎？至于價格，國內(nèi)軟件不一定便宜，國外軟件也不一定就貴，賣幾張光盤不值錢，但上升到管理咨詢的高度就能價值不菲。只注重價格是短視的表現(xiàn)，企業(yè)如果把價格壓得太低，對方一定會在后面的實施和服務(wù)上擠回來。

　　以上僅僅稱得上選ERP的技術(shù)層面，中國國情決定了實際操作中要考慮的還遠遠不止這些。有的企業(yè)選型時不得不考慮客戶的推薦或指派，還要經(jīng)受各種關(guān)系戶的人情壓力。選型沒有固定的模式，最后的選擇必定是各方力量博弈、利益平衡之后的結(jié)果。并不是所有的客戶都是上帝，最終是否合作在于雙向選擇。也有種特例，供應(yīng)商在了解企業(yè)后決定放棄投標，這是因為該企業(yè)的信息化建設(shè)環(huán)境太差，經(jīng)過分析實施風險太大，如果項目做不下去、尾款收不回，無疑會增加一個失敗案例，也給競爭對手留下把柄，所以供應(yīng)商選擇寧肯放棄也不愿失敗。

　　合同的簽訂并不是選型的結(jié)束，經(jīng)驗教訓總結(jié)是項目收尾階段非常重要的一項工作，這為后面的信息化建設(shè)積累組織過程資產(chǎn)。費了這么多心思，最終選擇的ERP就一定能實施成功嗎？不能！所有的選型技巧都不能保證所選的ERP就一定是能實施成功，只是能夠提高成功實施的概率。這又回到如何定義ERP成功的老問題。簡單地說，如果系統(tǒng)每天都在用，系統(tǒng)帳和實物帳同步生成，數(shù)據(jù)是對的，大家相信系統(tǒng)，而不是千方百計找茬不用系統(tǒng)，這就是成功的。整個企業(yè)的有效管控一定是平臺+管理，ERP系統(tǒng)只是平臺，配套的管理必須跟上，這樣才有血有肉，否則上ERP也只能是管理者想當然的沖動罷了。

　　鏈接：

　　董海濤，PMP，“2006中國制造業(yè)優(yōu)秀CIO”獲得者，長期從事制造業(yè)信息化工作。2004年主持實施的FOURTH SHIFT ERP項目，被評為“四班亞太區(qū)優(yōu)秀用戶”和“2006中國制造業(yè)信息化支撐管理創(chuàng)新優(yōu)秀實踐獎”。個人有多篇論文發(fā)表在E-WORKS、AMT、軟件世界、中國計算機報、計算機世界等媒體。

RE:ERP選型實話實說
確實    ！

2009-9-19 8:30:48   評0  我要評論

有的公司所在行業(yè)比較特殊，無法使用一般的ERP系統(tǒng)，因此找廠商來開發(fā)定制化系統(tǒng)，那么，有哪些需要注意的事項？ 　　要定制化ERP，初期最重要的就是把需求、工作流程弄清楚，然后整理文件和廠商溝通。中期則要盡量測試細部功能，盡可能地把所存在的漏洞找出來。而后期的重點，則在整體作業(yè)流程測試上。 　　公司的作業(yè)都有一定的流程，例如，從訂貨到出貨，總有個流程要走。這些大流程中，還包含了其它細部的流程，像是檢查、出貨流程等。把使用者的需求轉(zhuǎn)化成流程，然后與廠商雙邊檢驗。做為使用者與廠商的橋梁，就是公司IT人員在定制化系統(tǒng)時的工作，因為既懂公司的流程，也懂IT。 　　定制化ERP，本來就應(yīng)當以符合公司作業(yè)需求為原則。而廠商有其專業(yè)，在溝通時也要尊重。因此負責定制化的重點，就是要規(guī)劃、協(xié)調(diào)需求與雙方專業(yè)，達到一個平衡。不過前提當然還是以最接近公司的需求為首要條件，不然就失去定制化的意義了。 　　既然確定定制化，當然要依照需求為重，不過IT廠商的經(jīng)驗也必須要尊重，因為他們通常經(jīng)歷許多不同的客戶，累積的經(jīng)驗對系統(tǒng)開發(fā)也都有參考價值。當然，也有可能遇到廠商開發(fā)不出來，而有“外行充內(nèi)行”的現(xiàn)象，這就需要在簽訂合約前，多比較幾家廠商。 　　根據(jù)以前的經(jīng)驗，需要注意的地方有下列幾點： 　　1. 公司組織要明確，包含主管層級、各種工作承辦人員、制度等。 　　2. 確認“老板”是誰？給IT的支持度是否足夠？ 　　3. 每個部門都要有“信息化”負責人，必要時配合信息部門運作，例如流程、需求確認和參與會議，要跳過該部門經(jīng)理，隨時都能配合運作。 　　4. 要仔細規(guī)劃計劃的方向、范圍，由大開始到小去規(guī)劃。 　　5. 切割流程區(qū)塊，最后把這些整合成為一個系統(tǒng)。 　　如果大部分客戶只能提出切身面臨的需求，無法提出完整的細節(jié)數(shù)據(jù)，有時連流程也不清楚。若想要和廠商合作順利，也有幾點建議： 　　1. 整理完整的需求。 　　2. 尋找廠商時，先評估廠商的軟件與能力。 　　3. 請合適的廠商，依需求提出關(guān)聯(lián)流程與報價。 　　4. 與最佳廠商簽約合作。

http://www.linkshop.cn/web/Article_Cinfo.aspx?ArticleId=120165

　有的公司所在行業(yè)比較特殊，無法使用一般的ERP系統(tǒng)，因此找廠商來開發(fā)定制化系統(tǒng)，那么，有哪些需要注意的事項？

　　要定制化ERP，初期最重要的就是把需求、工作流程弄清楚，然后整理文件和廠商溝通。中期則要盡量測試細部功能，盡可能地把所存在的漏洞找出來。而后期的重點，則在整體作業(yè)流程測試上。

　　公司的作業(yè)都有一定的流程，例如，從訂貨到出貨，總有個流程要走。這些大流程中，還包含了其它細部的流程，像是檢查、出貨流程等。把使用者的需求轉(zhuǎn)化成流程，然后與廠商雙邊檢驗。做為使用者與廠商的橋梁，就是公司IT人員在定制化系統(tǒng)時的工作，因為既懂公司的流程，也懂IT。

　　定制化ERP，本來就應(yīng)當以符合公司作業(yè)需求為原則。而廠商有其專業(yè)，在溝通時也要尊重。因此負責定制化的重點，就是要規(guī)劃、協(xié)調(diào)需求與雙方專業(yè)，達到一個平衡。不過前提當然還是以最接近公司的需求為首要條件，不然就失去定制化的意義了。

　　既然確定定制化，當然要依照需求為重，不過IT廠商的經(jīng)驗也必須要尊重，因為他們通常經(jīng)歷許多不同的客戶，累積的經(jīng)驗對系統(tǒng)開發(fā)也都有參考價值。當然，也有可能遇到廠商開發(fā)不出來，而有“外行充內(nèi)行”的現(xiàn)象，這就需要在簽訂合約前，多比較幾家廠商。

　　根據(jù)以前的經(jīng)驗，需要注意的地方有下列幾點：

　　1. 公司組織要明確，包含主管層級、各種工作承辦人員、制度等。

　　2. 確認“老板”是誰？給IT的支持度是否足夠？

　　3. 每個部門都要有“信息化”負責人，必要時配合信息部門運作，例如流程、需求確認和參與會議，要跳過該部門經(jīng)理，隨時都能配合運作。

　　4. 要仔細規(guī)劃計劃的方向、范圍，由大開始到小去規(guī)劃。

　　5. 切割流程區(qū)塊，最后把這些整合成為一個系統(tǒng)。

　　如果大部分客戶只能提出切身面臨的需求，無法提出完整的細節(jié)數(shù)據(jù)，有時連流程也不清楚。若想要和廠商合作順利，也有幾點建議：

　　1. 整理完整的需求。

　　2. 尋找廠商時，先評估廠商的軟件與能力。

　　3. 請合適的廠商，依需求提出關(guān)聯(lián)流程與報價。

　　4. 與最佳廠商簽約合作。

RE:
　1. 公司組織要明確，包含主管層級、各種工作承辦人員、制度等。

　　2. 確認“老板”是誰？給IT的支持度是否足夠？

　　3. 每個部門都要有“信息化”負責人，必要時配合信息部門運作，例如流程、需求確認和參與會議，要跳過該部門經(jīng)理，隨時都能配合運作。

　　4. 要仔細規(guī)劃計劃的方向、范圍，由大開始到小去規(guī)劃。

　　5. 切割流程區(qū)塊，最后把這些整合成為一個系統(tǒng)。

　　如果大部分客戶只能提出切身面臨的需求，無法提出完整的細節(jié)數(shù)據(jù)，有時連流程也不清楚。若想要和廠商合作順利，也有幾點建議：

　　1. 整理完整的需求。

　　2. 尋找廠商時，先評估廠商的軟件與能力。

　　3. 請合適的廠商，依需求提出關(guān)聯(lián)流程與報價。

　　4. 與最佳廠商簽約合作。- 該帖于 2009-9-21 9:15:00 被修改過

RE:ERP選型實話實說
仔細拜讀后，發(fā)現(xiàn)跟我們公司的ERP項目選型以及研發(fā)過程很像，選型中也出現(xiàn)中斷近1個月的情況，在中高層都紛紛打退堂鼓的時候，老板始終堅持一個字“做”，并且12月31日前必須上【ERP供應(yīng)商服務(wù)項目】。我直接參與了樓主所說的需求設(shè)計、抓出各部門授權(quán)代表、總結(jié)出關(guān)鍵工作流程、分塊開發(fā)統(tǒng)籌整合等工作，收獲頗多，其實我只是想公司在項目小組名單中有我的名字，讓我感受到有組織的團隊的工作氛圍，跨出部門協(xié)作，搞笑的是公司一貫成立所有的項目小組成員都是這個總那個總，真正做事情的人卻不在其中，更談不上季度和年度的績效考核中有自己的一項加分在其中；搞笑的是在確認需求時人力資源總監(jiān)缺說：這個ERP的我從來沒參與過，會議我不參加，重要項目組員卻有這位尊貴領(lǐng)導的名字。做了一個項目經(jīng)理的大部分工作，但卻感覺不到成就感，更多的時候感覺是孤軍奮戰(zhàn)或者為他人做嫁衣，需求確認完后IBM的人與公司信息部開始著手研發(fā)了，我也著手離開公司了，原來外面的發(fā)展空間真的更大，以前是井底之蛙了。可能參加過這家公司選型以及知道現(xiàn)在IBM在深圳為誰研發(fā)ERP的業(yè)內(nèi)同事都知道我所指的這家公司是哪家，呵呵，希望我們的辛苦沒有白費，明年能看到供應(yīng)商說@@公司的ERP真正做到了合作的公平公開公正，效率提高了30%~~~~