筆者在深圳時(shí)曾看到一個(gè)有趣的現(xiàn)象，一些家住深圳南油大道的市民，在家左邊的沃爾瑪商品質(zhì)量有保證，而且每天低價(jià)；而右邊的家樂福似乎性價(jià)比更好。。。如果將沃爾瑪與家樂福比喻成二個(gè)人，那沃爾瑪這個(gè)以沉穩(wěn)著稱（進(jìn)入中國(guó)十多年直至09年前其開店拓展速度遠(yuǎn)低于其老對(duì)手家樂福）、其甚至在管理風(fēng)格上顯得有點(diǎn)“僵硬”的氣質(zhì)，倒是實(shí)足像是一個(gè)“沉穩(wěn)男士”；而家樂福以靈活著稱、商品結(jié)構(gòu)緊跟當(dāng)?shù)貢r(shí)尚、潮流，在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、市埸竟?fàn)幍饶軌蛴嵥俜磻?yīng)并努力致力于本土化的風(fēng)格，好比一個(gè)“時(shí)尚女生”。如果有顧客不知如何選擇，也是情理之中。但是，如今在國(guó)內(nèi)這個(gè)愈來愈追逐“時(shí)尚”與“美女”的時(shí)代，其熱愛或迷戀“時(shí)尚女生”的消費(fèi)者遠(yuǎn)比喜愛或堅(jiān)守“沉穩(wěn)男士”的消費(fèi)者居多，這個(gè)比喻形象地代表了沃爾瑪與家樂福的兩種經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，因此就目前而言，為何在中國(guó)大陸市場(chǎng)上家樂福的業(yè)績(jī)一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于沃爾瑪，這個(gè)形象的比喻或許能道出一點(diǎn)端倪。
那么家樂福何以能在中國(guó)市場(chǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先沃爾瑪呢？
家樂福自1995年進(jìn)入中國(guó)大陸就采用了中國(guó)本土化路線，在其前期攻城掠地的階段，也并非是蠻干。要不然早就觸到了政策的雷區(qū)，被炸得人仰馬翻，更談不上發(fā)展。家樂福可謂對(duì)中國(guó)國(guó)情了解透徹，更學(xué)會(huì)了‘上有政策下有對(duì)策’的‘中國(guó)特色’的商業(yè)手法。在開拓新店的過程中，她采取了曲線挺進(jìn)的戰(zhàn)略，快樂地打著中國(guó)政策的擦邊球。本土化策略已成為跨國(guó)公司向世界延伸的一項(xiàng)重要策略。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實(shí)行本土化。一名家樂福的領(lǐng)導(dǎo)層員工曾如是說，員工本土化更容易使公司的經(jīng)營(yíng)理念融入到經(jīng)營(yíng)中去，因?yàn)楸镜貑T工更了解當(dāng)?shù)氐奈幕⒘?xí)慣、風(fēng)俗。家樂福每決定開一家分店，都得對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕⑸盍?xí)慣、購(gòu)買力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。
家樂福首席執(zhí)行官伯納德也曾經(jīng)說到：“一個(gè)零售分店就是它所處的國(guó)家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊！痹谥袊?guó)，家樂福分店蔬菜的切法決不會(huì)是歐洲的橫切法，一定是中國(guó)的斜切法或豎切法。據(jù)悉，家樂福一般店鋪85%以上的商品是從當(dāng)?shù)氐墓⿷?yīng)商購(gòu)買的，其陳列也是按當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理而設(shè)。家樂福發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者喜歡從大量的商品中選擇自己喜愛的商品，然后才贊擇購(gòu)買，為迎合中國(guó)消費(fèi)者的這一愛“挑選”的習(xí)慣，家樂福的貨架上增加了同類商品的供應(yīng)量，以方便顧客選購(gòu)。
眾所周知，中國(guó)任意一個(gè)省都比法國(guó)本土要大，各地的情況各有不同。可謂“十里不同天”，因此家樂福把本土化策略徹底進(jìn)行，延伸到了區(qū)域性本土化的層面。家樂福采用非集中采購(gòu)，如此節(jié)省費(fèi)用和成本，可以為消費(fèi)者省錢。家樂福的生鮮產(chǎn)品都在當(dāng)?shù)夭少?gòu)，60%的日雜貨物也靠當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商或者全國(guó)供應(yīng)商在當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)提供。在產(chǎn)品采購(gòu)上不僅是關(guān)注中國(guó)制造，更是細(xì)化到了城市制造，城市區(qū)域性產(chǎn)品會(huì)受到家樂福格外的關(guān)注和支持。
與其它零售企業(yè)把門店簡(jiǎn)單看成一個(gè)銷售中心相比，家樂福則把門店作為利潤(rùn)中心，賦予門店較大權(quán)力。家樂福的采購(gòu)與運(yùn)營(yíng)等主要經(jīng)營(yíng)權(quán)限很大程度上由各個(gè)門店和區(qū)域自行掌握，充分地調(diào)動(dòng)各地門店的積極性。使區(qū)域性本土管理能力得以加強(qiáng)，從而成為提升銷售業(yè)績(jī)的重要途徑。相應(yīng)地，家樂福門店經(jīng)理們的權(quán)力也很大。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是商品管理權(quán)力，包括商品選擇、定價(jià)、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權(quán)，包括人員配置、資產(chǎn)統(tǒng)籌等。商品管理權(quán)力可以使門店經(jīng)理快速響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和顧客需求，適應(yīng)本土的零售市場(chǎng)。
零售業(yè)是個(gè)很講求細(xì)節(jié)的行業(yè)，從商品陳列、POP廣告、收銀臺(tái)設(shè)置直到停車位的設(shè)計(jì)等等環(huán)節(jié)，都需要以顧客為導(dǎo)向。而家樂福在運(yùn)營(yíng)管理中的細(xì)致不僅體現(xiàn)于日常工作細(xì)節(jié)，而且在門店的營(yíng)運(yùn)流程設(shè)計(jì)、工作內(nèi)容設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作模式等各方面都有所體現(xiàn)。比如，一般零售企業(yè)最多是月底大盤，但家樂福細(xì)化到了每天盤點(diǎn)，通過對(duì)每個(gè)小分類進(jìn)行分析，做好分品類的周期盤點(diǎn)計(jì)劃。講求細(xì)節(jié)會(huì)在管理上增加難度，因?yàn)榱闶蹣I(yè)從業(yè)人員的普遍素質(zhì)都不高，所以需要很強(qiáng)的執(zhí)行力。家樂福的門店管理原則是提倡快速執(zhí)行，而不是像我們國(guó)內(nèi)大多數(shù)連鎖企業(yè)喜歡有事無事，大會(huì)小會(huì)不斷，召集這部門那部門來開會(huì)研討。因?yàn)檫^多地討論和提建議，會(huì)妨礙某些指令和政策的執(zhí)行效率，而家樂福的主張或原則是先去做，如果錯(cuò)了再去調(diào)整或修正。（此項(xiàng)猶值得我們本土民營(yíng)企業(yè)們好好學(xué)習(xí)！）他這樣做無疑強(qiáng)化了執(zhí)行力，從而使其競(jìng)爭(zhēng)力得以迅速加強(qiáng)，因?yàn)椋範(fàn)幨且v究時(shí)效性的！
另外，家樂福還嚴(yán)格采取了向供應(yīng)商收取各種費(fèi)用的措施，對(duì)此業(yè)內(nèi)人士頗有微辭。有人認(rèn)為家樂福此舉帶壞了中國(guó)零售市場(chǎng)的風(fēng)氣。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，商場(chǎng)只有利潤(rùn)，在沒有違法違規(guī)的情況下，家樂福收取各種費(fèi)用，確實(shí)是無所不用其極。在追求薄利多銷的家樂福，其贏利模式不是指望著商品的批零差價(jià)賺錢，而是靠著吃進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、店內(nèi)廣告堆頭費(fèi)、以及其他名目繁多的各種收費(fèi)掙錢，甚至包括“隨意”拖延賬期、收了錢卻不給供貨商開發(fā)票、丟失商品讓供貨商補(bǔ)賠等手段。據(jù)稱，在中國(guó)，家樂福幾乎控制了絕大多數(shù)供應(yīng)商，除了直接收取各種名目的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用無論是前期開店還是后期進(jìn)貨，家樂福在供應(yīng)商方面不但可以推遲付款，還享受供應(yīng)商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈(zèng)。有媒體披露，家樂福中國(guó)公司收取供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)占其整個(gè)收益額的比例高達(dá)80％以上。家樂福在與供應(yīng)商合作中，通過索要更多合作費(fèi)用而增加自己的利潤(rùn)水平，但收取較低的年底退傭，也確實(shí)無可厚非，因此家樂福在消費(fèi)者面前，成為了一位“時(shí)尚女士”，不僅受到國(guó)人喜，更重要的受到了國(guó)內(nèi)零售行業(yè)的熱捧與效仿，假如沒有這位“時(shí)尚女士”筆者真不敢相信，我們國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的盈利模式或發(fā)展速度能否有今天的成績(jī)。
目前，家樂福國(guó)際化的程度領(lǐng)先于沃爾瑪，并在大部分有潛力的新興消費(fèi)市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位。這得益于法國(guó)上世紀(jì)70年代對(duì)本土開設(shè)大型超市的嚴(yán)格限制，那時(shí)家樂福被迫向海外發(fā)展，家樂福也因此積累了豐富的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。這一點(diǎn)可能正是沃爾瑪?shù)娜鮿?shì)所在，由于美國(guó)市場(chǎng)的巨大，沃爾瑪直到90年代才開始進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，海外開拓經(jīng)驗(yàn)顯然比家樂福更遜一籌。而且沃爾瑪在美國(guó)最初從小城鎮(zhèn)起步，直到今天，沃爾瑪在美國(guó)的消費(fèi)者也不是以大城市居民為主。而家樂福最早起步于大城市，對(duì)城市消費(fèi)群的把握力很強(qiáng)。
從客戶定位方面看，家樂福多瞄準(zhǔn)工薪收入的大眾市民作為消費(fèi)群體，而沃爾瑪暫時(shí)把更多眼光投向了中高收入的消費(fèi)群體，例如沃爾瑪多將超市建設(shè)在市郊，為的是讓中高檔次的顧客可駕車前往。家樂福則將超市建在交通發(fā)達(dá)、人口稠密的地段，更貼近與方便普通百姓的日常生活消費(fèi)。最后從綜合評(píng)價(jià)來看，家樂福在價(jià)格方面也占有優(yōu)勢(shì)，這是因?yàn)槲譅柆數(shù)膹?qiáng)大的供應(yīng)鏈至今在國(guó)內(nèi)仍然無法完全施展其威力，在一定程度上沃爾瑪?shù)暮诵膬?yōu)勢(shì)無法發(fā)揮出來。
