筆者在深圳時曾看到一個有趣的現(xiàn)象，一些家住深圳南油大道的市民，在家左邊的沃爾瑪商品質(zhì)量有保證，而且每天低價；而右邊的家樂福似乎性價比更好。。。如果將沃爾瑪與家樂福比喻成二個人，那沃爾瑪這個以沉穩(wěn)著稱（進入中國十多年直至09年前其開店拓展速度遠低于其老對手家樂福）、其甚至在管理風格上顯得有點“僵硬”的氣質(zhì)，倒是實足像是一個“沉穩(wěn)男士”；而家樂福以靈活著稱、商品結(jié)構(gòu)緊跟當?shù)貢r尚、潮流，在內(nèi)部運營、市埸竟爭等能夠訊速反應并努力致力于本土化的風格，好比一個“時尚女生”。如果有顧客不知如何選擇，也是情理之中。但是，如今在國內(nèi)這個愈來愈追逐“時尚”與“美女”的時代，其熱愛或迷戀“時尚女生”的消費者遠比喜愛或堅守“沉穩(wěn)男士”的消費者居多，這個比喻形象地代表了沃爾瑪與家樂福的兩種經(jīng)營風格，因此就目前而言，為何在中國大陸市場上家樂福的業(yè)績一直遠遠領先于沃爾瑪，這個形象的比喻或許能道出一點端倪。
那么家樂福何以能在中國市場遠遠領先沃爾瑪呢？
家樂福自1995年進入中國大陸就采用了中國本土化路線，在其前期攻城掠地的階段，也并非是蠻干。要不然早就觸到了政策的雷區(qū)，被炸得人仰馬翻，更談不上發(fā)展。家樂福可謂對中國國情了解透徹，更學會了‘上有政策下有對策’的‘中國特色’的商業(yè)手法。在開拓新店的過程中，她采取了曲線挺進的戰(zhàn)略，快樂地打著中國政策的擦邊球。本土化策略已成為跨國公司向世界延伸的一項重要策略。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實行本土化。一名家樂福的領導層員工曾如是說，員工本土化更容易使公司的經(jīng)營理念融入到經(jīng)營中去，因為本地員工更了解當?shù)氐奈幕⒘晳T、風俗。家樂福每決定開一家分店，都得對當?shù)氐奈幕⑸盍晳T、購買力等因素進行詳細而嚴格的調(diào)查與論證。
家樂福首席執(zhí)行官伯納德也曾經(jīng)說到：“一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應當?shù)氐奈幕諊！痹谥袊覙犯７值晔卟说那蟹Q不會是歐洲的橫切法，一定是中國的斜切法或豎切法。據(jù)悉，家樂福一般店鋪85%以上的商品是從當?shù)氐墓⿷藤徺I的，其陳列也是按當?shù)氐南M習慣和消費心理而設。家樂福發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的消費者喜歡從大量的商品中選擇自己喜愛的商品，然后才贊擇購買，為迎合中國消費者的這一愛“挑選”的習慣，家樂福的貨架上增加了同類商品的供應量，以方便顧客選購。
眾所周知，中國任意一個省都比法國本土要大，各地的情況各有不同。可謂“十里不同天”，因此家樂福把本土化策略徹底進行，延伸到了區(qū)域性本土化的層面。家樂福采用非集中采購，如此節(jié)省費用和成本，可以為消費者省錢。家樂福的生鮮產(chǎn)品都在當?shù)夭少彛?0%的日雜貨物也靠當?shù)毓⿷袒蛘呷珖⿷淘诋數(shù)氐姆种C構(gòu)提供。在產(chǎn)品采購上不僅是關(guān)注中國制造，更是細化到了城市制造，城市區(qū)域性產(chǎn)品會受到家樂福格外的關(guān)注和支持。
與其它零售企業(yè)把門店簡單看成一個銷售中心相比，家樂福則把門店作為利潤中心，賦予門店較大權(quán)力。家樂福的采購與運營等主要經(jīng)營權(quán)限很大程度上由各個門店和區(qū)域自行掌握，充分地調(diào)動各地門店的積極性。使區(qū)域性本土管理能力得以加強，從而成為提升銷售業(yè)績的重要途徑。相應地，家樂福門店經(jīng)理們的權(quán)力也很大。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是商品管理權(quán)力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權(quán)，包括人員配置、資產(chǎn)統(tǒng)籌等。商品管理權(quán)力可以使門店經(jīng)理快速響應當?shù)厥袌龊皖櫩托枨螅m應本土的零售市場。
零售業(yè)是個很講求細節(jié)的行業(yè)，從商品陳列、POP廣告、收銀臺設置直到停車位的設計等等環(huán)節(jié)，都需要以顧客為導向。而家樂福在運營管理中的細致不僅體現(xiàn)于日常工作細節(jié)，而且在門店的營運流程設計、工作內(nèi)容設計、組織結(jié)構(gòu)設計、工作模式等各方面都有所體現(xiàn)。比如，一般零售企業(yè)最多是月底大盤，但家樂福細化到了每天盤點，通過對每個小分類進行分析，做好分品類的周期盤點計劃。講求細節(jié)會在管理上增加難度，因為零售業(yè)從業(yè)人員的普遍素質(zhì)都不高，所以需要很強的執(zhí)行力。家樂福的門店管理原則是提倡快速執(zhí)行，而不是像我們國內(nèi)大多數(shù)連鎖企業(yè)喜歡有事無事，大會小會不斷，召集這部門那部門來開會研討。因為過多地討論和提建議，會妨礙某些指令和政策的執(zhí)行效率，而家樂福的主張或原則是先去做，如果錯了再去調(diào)整或修正。（此項猶值得我們本土民營企業(yè)們好好學習！）他這樣做無疑強化了執(zhí)行力，從而使其競爭力得以迅速加強，因為，竟爭是要講究時效性的！
另外，家樂福還嚴格采取了向供應商收取各種費用的措施，對此業(yè)內(nèi)人士頗有微辭。有人認為家樂福此舉帶壞了中國零售市場的風氣。在經(jīng)濟學中，商場只有利潤，在沒有違法違規(guī)的情況下，家樂福收取各種費用，確實是無所不用其極。在追求薄利多銷的家樂福，其贏利模式不是指望著商品的批零差價賺錢，而是靠著吃進場費、店內(nèi)廣告堆頭費、以及其他名目繁多的各種收費掙錢，甚至包括“隨意”拖延賬期、收了錢卻不給供貨商開發(fā)票、丟失商品讓供貨商補賠等手段。據(jù)稱，在中國，家樂福幾乎控制了絕大多數(shù)供應商，除了直接收取各種名目的進場費用無論是前期開店還是后期進貨，家樂福在供應商方面不但可以推遲付款，還享受供應商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈。有媒體披露，家樂福中國公司收取供應商的進場費占其整個收益額的比例高達80％以上。家樂福在與供應商合作中，通過索要更多合作費用而增加自己的利潤水平，但收取較低的年底退傭，也確實無可厚非，因此家樂福在消費者面前，成為了一位“時尚女士”，不僅受到國人喜，更重要的受到了國內(nèi)零售行業(yè)的熱捧與效仿，假如沒有這位“時尚女士”筆者真不敢相信，我們國內(nèi)零售企業(yè)的盈利模式或發(fā)展速度能否有今天的成績。
目前，家樂福國際化的程度領先于沃爾瑪，并在大部分有潛力的新興消費市場中占主導地位。這得益于法國上世紀70年代對本土開設大型超市的嚴格限制，那時家樂福被迫向海外發(fā)展，家樂福也因此積累了豐富的國際經(jīng)驗。這一點可能正是沃爾瑪?shù)娜鮿菟冢捎诿绹袌龅木薮螅譅柆斨钡?0年代才開始進軍國際市場，海外開拓經(jīng)驗顯然比家樂福更遜一籌。而且沃爾瑪在美國最初從小城鎮(zhèn)起步，直到今天，沃爾瑪在美國的消費者也不是以大城市居民為主。而家樂福最早起步于大城市，對城市消費群的把握力很強。
從客戶定位方面看，家樂福多瞄準工薪收入的大眾市民作為消費群體，而沃爾瑪暫時把更多眼光投向了中高收入的消費群體，例如沃爾瑪多將超市建設在市郊，為的是讓中高檔次的顧客可駕車前往。家樂福則將超市建在交通發(fā)達、人口稠密的地段，更貼近與方便普通百姓的日常生活消費。最后從綜合評價來看，家樂福在價格方面也占有優(yōu)勢，這是因為沃爾瑪?shù)膹姶蟮墓⿷溨两裨趪鴥?nèi)仍然無法完全施展其威力，在一定程度上沃爾瑪?shù)暮诵膬?yōu)勢無法發(fā)揮出來。
