長沙百貨“一哥”友阿集團改制反思
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長沙百貨“一哥”友阿集團改制反思 2010年04月14日 19:51董事會 http://www.topretailing.com 第一零售網
【字體 大 中 小 】 【推薦給好友】 【打印本頁】 【發表評論】 在公司內部，以往國有企業的老做法依舊沿襲，改制前后并沒有出現體制上的多大改變，管理上也沒有多大改善，友阿集團員工吃大鍋飯混日子的現象依舊比較普遍。 文/易鵬 2009年7月17日，湖南友誼阿波羅股份有限公司控股的家潤多[0.00 0.00%](002277.SZ)在中小板上市，總算實現了其多年的夢想。家潤多能夠上市的最大本錢，源于其在長沙百貨行業較高品牌知名度和市場占有率。上海香格里拉，家潤多的路演現場，公司董事長胡子敬面對上投摩根、交銀施羅德、太保資產、中信證券[0.00 0.00%]這些大機構，敢于放出豪言“我在長沙打的士，都不用掏錢，大家都認識我”。不可否認，在長沙，胡子敬和家潤多確實擁有這樣的“江湖”地位，這一切的緣由還得從家潤多的發展歷史談起。 “一哥”改制 家潤多的前身是原長沙友誼集團，胡子敬和友誼集團的一舉成名，始于20世紀90年代初沸沸揚揚的“五虎鬧長沙”的激烈商戰。商戰最終的結果，友誼集團兼并了瀕臨破產的中山，而曉園破產出局。接著在20世紀90年代末，利用長沙另一家主要競爭對手阿波羅集團老總因經濟犯罪入獄的機會，趁機并購阿波羅集團，成立了友誼阿波羅集團，從而徹底奠定了友阿集團在長沙百貨市場的一哥地位。 應該說，在友阿崛起的過程中，胡子敬率領的友阿集團在長沙百貨商業市場確實有過人之處。其在品牌、營銷、管理、政府關系、媒體公關等方面表現出比其他競爭對手更強的實力。當然，在那時，胡子敬和友阿的對手主要集中在一些商業國有企業。但與此同時，隨著一些境外零售商沃爾瑪、家樂福等進入，一些國內民營的零售商如新一佳、國美等迅速崛起。這些新的市場環境變化都帶給胡子敬和友阿集團巨大的危機感。此刻友阿集團國有企業的屬性，由于體制上的制約，已經嚴重影響到其進一步發展壯大。于是，胡子敬在20世紀90年代末主動爭取到了長沙市國企改制的一個名額，最終在2000年成功實現了改制。其中，胡子敬個人以500萬的資金投入，成了友阿集團最大個人股東。友阿改制這個案例，在當時被認為是一個成功的國企改制樣板，引得全國各地商界人士紛紛過來取經。在外人看來，友阿集團既有市場地位，又有優秀的領導者，還有成功改制后的靈活機制，那么友阿必然會得到迅猛的發展，會從長沙走向湖南，走向全國，成為全國百貨業的龍頭企業。事情后來的發展卻讓人大跌眼鏡，直到家潤多實現上市的時候，友阿還依舊龜縮在長沙這塊“一畝三分地”上，而市場份額卻一步步被對手蠶食鯨吞。 連遭敗績 友阿集團改制后的第一個大動作，就是投入巨資將之前已經開始布局的家潤多這塊超市業務快速做大。當時雄心勃勃的胡子敬和友阿集團計劃要在全國開幾十家超市連鎖店，銷售額定位在200億。這一雄偉目標很快就被潑了冷水。在友阿集團的大本營長沙，其投入巨資的賀龍體育館家潤多店，僅運營幾個月就因巨額虧損而關閉，接下來一系列的消息接踵而至，最終不得不在2006年無奈地將家潤多超市80%股份出售給購寶集團�？梢哉f，友阿集團進軍超市業堪稱全軍覆沒。與此同時，湖南崛起了另一家主營超市的零售商“步步高[0.00 0.00%]”。步步高的創始人王填夫婦在湘潭自1995年白手起家，在短短的十幾年時間內快速發展壯大，于2008年搶先家潤多一年先行上市。2008年上市當年，步步高實現了50多億的銷售額，2億多的利潤，以非常明顯的優勢領先百貨業公司家潤多，后者2008年的銷售額不到20億，利潤1.6億。這讓胡子敬和友阿集團非常尷尬。 更為難堪的是，隨著日資企業平和堂和北京的王府井[0.00 0.00%]百貨入駐長沙城，友阿集團主打的百貨業也節節敗退。長沙城里單店營業額最高前兩名的早就不是友阿集團旗下的幾大商城。友阿集團只能憑借旗下單店數量多的優勢，勉強留在長沙百貨業老大的位置上。 作為老國企改制過來的企業，友阿集團其實在長沙擁有比競爭對手更多的優越資源，例如公司曾以非常低廉的價格拿到一批黃金地段的物業，這些物業分布在長沙的火車站、東塘、五一廣場、袁家嶺等商業旺地。而它的對手卻要斥巨資在當地建設、購買或租賃物業，且位置遠不如友阿集團。在天時地利的情形下，友阿集團的頹敗很難說得過去。 從家潤多的上市招股說明書來看，公司還擁有長沙銀行這個業績優良的城市銀行7.45%的股份，而友阿集團持有長沙銀行17.5%的股份。長沙銀行近幾年的利潤一直保持著非常高的增長率，今年可能要突破10億。目前，長沙銀行正在做上市準備，一旦上市成功將帶給友阿集團數十億元的回報。不過按照這種趨勢，友阿集團很可能出現百貨主業利潤趕不上投資性收益的狀況，到時候，它究竟是家百貨公司，還是個準金融企業？ 改制反思 究竟是什么原因讓友阿集團短短10年之內蛻化平庸？問題主要出在公司治理機制上，因為當年的改制并不徹底，更多流于形式。 友阿集團改制時，采取的是國家持股和職工持股相結合的方式，這主要是考慮到在當時的背景下，擔心背上國有資產流失的嫌疑。作為持有職工中最多股份的胡子敬，也只持有很小一部分股權，而大部分普通職工就更微不足道了。在這樣的股本結構安排下，雖然實現了股份制，但實際的激勵作用有限。在管理層和員工心目中，看待友阿的發展還是持和以前一樣的心態。據友阿集團的員工透露，在公司內部，以往國有企業的老做法依舊沿襲，改制前后并沒有出現體制上的多大改變，管理上也沒有多大改善，友阿集團員工吃大鍋飯混日子的現象依舊比較普遍。在這種形改而神不改的改制模式下，友阿集團逐漸褪去光環就在意料之中了。 應該說胡子敬當年推動友阿集團改制，是看到了國企在公司治理機制上的種種弊端。但遺憾的是，即使通過了改制，友阿集團還是沒有達到改制初期預想的目標，最終拖累了發展。家潤多在2009年7月成功實現上市，但愿友阿集團能夠抓住這次機會，進一步完善公司治理機制，不再犯第一次改制的錯誤。
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