商家如何對所經營商品進行優選劣汰？商家應該經營哪些商品類？
品項配置的實現，如何從戰略、到策略、到執行？
基于信息系統的商品配置，才能在細節上調整商品結構。
本文作者提出自己的思考、認識、與應用實踐，與大家探討與交流。
一、什么是品項配置，品項配置的作用是什么
品項配置是指門店應該經營哪些商品類的設置，是門店對所經營商品的優選劣汰的過程。在品項配置過程中需要考慮到公司的經營戰略、本地的市場環境及門店所在的商圈等因素，再通過一定的技術手段對數據進行分析，從而對自己經營的商品進行歸類，分別進行處理。
優化商品配置是ECR（高效消費者回應）的重要策略之一，是挖掘顧客需求、使店內資源應用最大化的主要手段。商品結構是零售管理的核心——因為它是吸引客戶、留住客戶的重要因素，同時它也涵蓋了商品部（采購部）和營運部的主要工作內容。
從實施的角度來講，品項配置就是充分地利用數據進行更好的決策。所以，需要一套優秀的信息系統的支持，品項配置并不高深莫測，在信息系統的支持下，它就可以在我們的日常零售運作中發揮作用。
二、品項配置的操作步驟
品項配置不是一蹴而就的事情，也不是想當然的事情，是經過對影響商品結構的因素加以分析，并在實踐經驗的基礎上不斷加以調整的結果。一般來說，門店進行品項配置主要有以下幾個步驟：
第一步：確定公司的整體經營戰略
我們將經營品類分為目標性、常規性、季節性/偶然性和便利性。目標性品類是指公司的主力經營品類，是公司利潤的支柱品類或特色品類；常規性品類是指一些必須配備的品類，以保證經營品種的寬度，可以作為目標性品類的備選品類；季節性/偶然性品類，顧名思義，就是指日常不經營或某些季節不合適經營的品類，需要根據氣候的變化和節假日的不同及時補充或淘汰的品類；便利性品類是指因地理位置或營業時間等客觀因素能給客戶提供便利的品類，這種購買行為一般對價格不太敏感。
針對以上不同類別的品類，每個公司的發展戰略，確定這些不同經營品類所包含的具體商品類別。在具體運營中，品類因為其品類角色的不同，應采取不同的競爭戰術。例如，商店A與商店B位置鄰近，A是以經營食品為主的小超市，B是大賣場，嬰兒用品非常豐富，是其目標性品類之一。某一天，B賣場紙尿褲大幅度降價，A超市快速跟進；B賣場銷量大增，但A超市不僅生意沒有增長，還損失了不少利潤。這是一個典型的用便利性品類與目標性品類競爭的例子。
第二步：編制合適的分類體系
商品分類是我們進行品類分析的基礎，其是否合理直接影響到分析數據的有效性。商家可以根據不同的標準建立分類體系，一般根據商品用途或物理屬性劃分，比如酒、糧油、餅干等；還可以根據購物習慣分，比如廚房用品，按商品用途可以分食品、刀具、洗滌用品、餐具等品類，如果突出廚房用品，則可以單獨出一個廚房用品類，進行管理和分析；從滿足顧客的需求角度出發，應多按購物習慣進行商品分類和店面布置。
第三步：對門店的商圈進行分類
所謂商圈，是指零售店以其所在地點為中心，沿著一定的方向和距離擴展，吸引顧客的輻射范圍，簡單的說，也就是零售店周圍所處的消費群體環境。不同的商圈決定了需求不同的消費群體，從而決定商品的品類。商家必須明確門店所處的商圈，了解目標顧客群，給門店一個清晰的定位，從而才能配置合適的商品品類。
第四步：品項配置
在明確經營目標、制定好分類體系、分析好門店的商圈后，運用系統對大類和商品進行ABC分析，確定目標品類和優勢商品。通過70-30分析，考察目前小類品類的寬度及深度是否合理，做出品類數量限制調整，進行門店商品配置。
ABC分析是確定一個分析參數，一般是銷售額或毛利額，按參數值從大到小排序，排名在前且合計值占整體70%的商品是A類商品，占20%的是B類商品，剩下的10%是C類商品。一般配置合理的商品結構下，A類商品的品種數會占總品種數的20-30%，符合20-80原則。
從這個基礎上提出的70-30分析是一種在實際操作中經常使用的方法，這個方法有以下幾個要點：
■ 在商品的小類范圍內分開分析；
■ 商品排名在前的、所在小類商品總數的30%商品為30商品，緊排在后的、數量為20%的商品稱為20商品，剩余的50%商品為50商品；
■ 在30商品中提取排名最前的5%-8%的商品作為敏感、必備商品；
■ 如果以銷售額為考察指標，有以下經驗規則：
■ 30商品的銷售應占整個小類的70%-90%；
■ 如果銷售占比超過90%，說明銷售額僅僅依靠少數低毛利的敏感商品或特價商品上，價格鏈不合理，這會影響公司的盈利能力。所以應加快新品引進，豐富商品品類；同時通過市場采價，合理調整高低毛利的商品，優化價格鏈。
■ 如果銷售占比小于70%，說明缺少核心商品，銷量分散，增加公司資金占用，這時應該加速加大商品淘汰的力度，調整商品陳列，增加敏感商品的銷售機會，同時加大促銷力度，調整價格鏈，提高商品的銷售能力。
第五步：評估調整
在品項配置實施之前，需要對門店和品類現狀進行評估；品項配置之后，也需要對調整效果進行評估。一般通過以下幾個指標進行評估：銷售量、利潤、庫存天數、脫銷率（缺貨率）、客單價，同時還需考慮購物者購物行為、購物者滿意度、市場趨勢、人力投入等等。全方位地評估后，根據評估結果對前面確定的品項配置進行調整，“配置——〉評估——〉配置”是個螺旋式上升的過程。
三、品項配置的分析實例
下面以HDPOS4在一個項目中的實際使用為例，說明信息系統對品項配置的支撐作用，這些分析是以商品銷售額作為分析參數展開的：
第一步：通過類別和單品ABC分析，確定自己的目標品類和暢銷商品
如圖1：
圖1：商品大類ABC分析
通過大類ABC分析可以初步確定自己的目標性品類（深粗線區域），常規性品類（細線區域）和便利性品類（灰線區域）。
圖2：單品ABC分析查詢
通過查詢可以在指定的類別內，查看本類商品在整體商品范圍內的ABC排名情況，從而可以方便地確定優勢商品，如圖2。
第二步：根據門店的面積，確定經營商品品項數和各個類別商品品項數
根據門店營業面積及業態，大致確定商品品項總數。再根據第一步確定的目標性品類和常規性品類，對于目標性品類需要多點分配商品品項數，對于便利性品類和常規性品類可以少分配點商品品項數；還可以通過中類ABC分析，進一步確定在這個大類中的優勢中類，進一步確定每個中類的商品品項數。如圖3：
圖3：中類ABC分析查詢
深粗線區域內的0304和0301就是03類中的主力中分類。需要給與重點關注和配置。
第三步：參考通過70-30分析的分析結果，從小類入手，調整商品結構
在確定好每個類別的計劃商品品項數后，就可以通過30-70分析來調整舊的商品結構或引進新的品種。如圖4和圖5：
圖4 小類30分析
圖5 單品30分析
這兩個查詢非常清楚地告訴我們哪些品類商品配置基本合理，哪些品類需要調整。在單品30分析中，通過毛利率列，可以清楚地了解這個小類商品中的價格分布是否合理。就目前的個案來說，這個品類商品的價格分布是不合理的，有很多商品的價格需要調整（至少在深粗線區域中的商品幾個都需要進一步考察）。
四、品項配置結果的實施及其它
1、根據品項配置結果，結合商品配置表，優化商品店面布置，提高銷售額，增加利潤。
商品配置表就是以書面的形式，將最優的商品在貨架上的排面布置記錄下來。通過商品配置表可以有效地控制商品品項數，保護暢銷品的貨架空間，提升賣場的銷售效率。而品項配置結果就是制作商品配置表的前提，一般在進行商品排面時有以下經驗規則：
就單個貨架而言：
■ 在黃金陳列線（高度在85-120厘米之間，對應高度165厘米貨架的第二、三層）陳列30商品，同時將黃金陳列線中最好的位置留給30商品中的高毛利商品，稍差點的位置留給低毛利商品，在一個貨架格中陳列2-3個品種。
■ 在黃金陳列線上層貨架擺放20商品中的高毛利商品，或50商品中有銷售潛力的高毛利商品。
■ 在底層貨架擺放銷售周期進入衰退期的商品。
就整個賣場而言：
■ 季節品、促銷產品陳列點：商店人流最多的走道中央、貨架兩端上面、墻壁貨架轉角處、收銀臺旁等。
■ 目標品類商品：顧客出入的集中處、靠近過道的貨架、賣場中心貨架等。
■ 便利類商品：靠墻的貨架、或后排貨架。
■ 常規類商品：過渡類型的位置或貨架。
這些擺放的唯一目標就是讓最好賣的商品在最好的位置，同時通過商品組合，提升銷售額增加毛利。
2、根據品項配置結果，采取合理的定價策略，提高銷售額，增加利潤。
門店商品價格在購物者心中的形象不單單是由個別商品價格決定的，而是商品群體價格、促銷力度、促銷頻率、價格透明度和性能價格比等綜合作用的結果。根據我們在品項配置的結果，對于處在不同地位的商品采用聰明的定價策略：用目標品類中的敏感商品采用超低價，吸引客流，用便利類和常規類商品獲取利潤。同時還可以對同一品類中的30商品采用低價策略，而20和50商品采用高毛利策略。
3、根據品項配置結果，采用合適的促銷策略，提高銷售額，增加利潤。
促銷就是要在正確的時間、選擇正確的單品、以正確的促銷形式、配以適當的宣傳、陳列在正確的地方，從而就可以得到滿意的促銷效果。由于我們是用目標品類吸引目標購物者，所以，促銷應該選擇目標品類商品，對于便利性和常規性商品盡可能少的促銷；而季節性/偶然性商品需要在恰當的時機進行促銷。同時在促銷時要注意：
■ 銷量最高點并非一定發生在價格最低的時候；
■ 降價并非對所有的品種都適用。例如，對新品，店內演示和樣品派發更加有效；
■ 要明確促銷目的，如果想吸引中高收入的購物群，就不能長期促銷低檔產品；如果想提高客單價，就不能總促銷小包裝的產品。
五、總結
商品品項配置聽起來很簡單，但做起來很復雜，因為品類配置必須基于大量的數據分析，需要功能強大的信息系統，并且需各部門的通力合作。隨著零售業競爭的加劇，靠經驗已經不足以提升盈利能力了，基于數據的決策將是生存之本。零售業注定是瑣碎的、講究細節的行業（Retail is in detail），所以，作為零售商經營的核心，誰能首先建立基于信息系統的商品配置，誰就能在細節上調整商品結構，敏銳地捕捉市場熱點，占據先機并超越競爭對手。
我不同意樓主的觀點~瞎講有啥好講頭的~~我沒有和新來的老大有多大接觸，但是和他手下接觸過，憑心而論，我認為此人已經盡自己的全力為改善目前express的狀況而努力，他看到店內貨多人少，他會自己卷起袖子來加貨，他會拿支筆拿張紙，耐心地教我們這些基層人員一些基本的東西。他也是人，不是機器人，我們想要的領導就是能把我們身上壓的繁瑣的工作變得簡單而矣。這不是一天促成的事啊。我們看看他們來了之后express的一些改變吧1.空缺卡更新樣子后，掃空缺比以前容易許多。2.每周推出的勁爆產品，確實給門店的銷售帶來起色，也帶動了一些商品的銷售。但是不可否認的是也增加我們的勞動強度，如果能把這些勁爆商品都納入會員價中，然后在系統中做死每位會員限購一箱的命令符，不僅可以增加會員人數，還可以減少我們與顧客的摩擦。相對的也會減少負毛利的出現。3.每天需要追蹤DM的銷售，讓一些新來的領班知道哪些商品在何種價位可以賣得好，也可以及時準確的訂貨。4.每周都需要統計高庫存，我們可以看到平時其他店的商品哪些是我們需要的，可以為自己增加銷售業績，也可以把自己的庫房騰出空間，增加了各門店的溝通。關于樓主說的新來的默認大宗出貨，那我們想一下，大宗出貨的結果是門店銷售額有所上升，我們現在是上升了，但是有誰研究過上升的那部份金額從何而來，是每周的勁爆商品帶來的，如果說有些門店在做大宗出貨，那也是有可能的，一碗水都不可能端平，何況現在門店越來越多，競爭越來越激烈，誰能保證所有人都一樣呢。那為啥要把罪定在新來的頭上呢。所謂的人事變動，我是低層的人，只要來的新領導工作能力強，能帶著我們干也好啊，新來的人做事風格肯定是新的，我們總會有些不適應，俗話說的好新官上任三把火，只要在一個尺度內，大家也都能接受，現在就是一適應期，我們現在要做的不就是適應新人及新的工作環境所產生的新變革嘛。
總而言之，言而總之，時間是檢驗真理的唯一標準，大家都等著看嘍。
都是在圈錢!整個珠三角地區除了7-11,OK等國際品牌以外都是在圈錢的便利店公司,沒有一點技術含量!自己的直營店做得和垃圾一樣還好意識做什么加盟也只有那些個沒有做過零售行業的人才會上你們的當!
總有一天有人會把這些個騙子便利店公司黑幕揭穿!
網點員找個網點,加盟者掏錢加盟,便利店公司就收加盟者的加盟費,采點費,保證金,裝修費,設備費,管理費,再讓加盟的再公司進貨,公司可以賺點商品的差價!做了一段時間的加盟者都不會在公司拿貨!
真的很黑的
希望報社的人混進這些個公司里把他們的黑心暴光,肯定會轟動世界,震撼國人,
這比非法的傳銷還要害人!
開美宜佳之感想和體會
我是實際投資者。并且現在開的是美宜佳。在我開業的這幾個月來。對美宜佳的感覺真是差到極點了。我列出來幾點。大家來評一評。別的便利店我不是特別了解。我現在是站在這個位置（美宜佳店主）來說是覺得的客觀。我從加盟到現在我一一說來。
1.拓展員在加盟前和加盟后說的話以及承若的一些東西從來就沒有兌現個。
加盟前說的很多都是騙客人就是為了討好客戶。（為利是圖）
2.拓展員做的店鋪調查和銷售額的預測和實際相差太遠。（業務素質太差）
3.設備太貴。如果設備全都自己去買（同樣品牌），要便宜60%相當于他們的在設備上要賺我們40%。
如果一店鋪設備要 10W 光美宜佳就要賺我們4W。真是吸血啊。如過這樣下去我覺得很難發展。
一個插座美宜佳報價80。市面都只要20不到啊。后來去東莞開會是提出來。
得到的答復是他們拿的質量好些。同樣品牌質量還真有這么大的差別。除非天虹賣的是假貨啊。
貨架 8000 市價 4500
4.公司對店鋪的服務太差。
更可恨的是。美的冰柜。開業不到2月就壞了。而且美宜佳說他們不管這個。要直接找美的來維修。
電話打了不下30次現在還沒有修好。
一會說壓縮機器壞了一會說電源也壞了。還說他們選的產品質量好。好在哪。大家說。
5.指導員太差，太不專業。
龍華片區的指導員可以說是一坨狗屎，
一點責任心都沒有更不要說為店鋪爭取一點好處。可以見得此人能里真是一般啊。
不信你們去每個店去問問。我是問了不下6家了
不過這次參加總部的旅游。看到有個好直到員，是個有責任心和魄力的人。
常為店鋪爭取一些促銷以及優惠。
6.配送太差。表現在以下：
a.當天叫的貨，如果下次沒有送來的話。他就把這個下貨單給取消了。又的再次下單。
這樣有規律還好，問題是這又不是一定的，是確定的。
有時又把前面所有沒有來的單的貨物重新送來一次。你說氣人不。
這樣的配送大伙說吧。叫我們怎么是好。
b.退貨物的問提：說是超過有效期60%就不能退，
可是在我開業（2007年4月）第一次配的貨物有些貨物的生產日期
是2007-01-06 有效期卻只有6個月的食品，
現在有沒有買出去。又不能退。
由于我是第一次開有很多的東西不是特別清楚 （我想公司是在坑我們店鋪）
7.公司對店鋪的支持很少。
很少有真正讓店鋪受益的活動。
所有的促銷活動都是：貨物的進貨價不變。銷售價下降。
公司所謂的促銷都是 讓店鋪折價銷售來提高銷量的同時給公司制造利潤。
我不是想詆毀美宜佳，我也希望它越來越大好讓我的店鋪也能賺錢
我只是想讓那么打算投資美宜佳的朋友們。在作出決定之前。
你要考慮清楚，多去問問那些實際開鋪的人。
同時也希望美宜佳的同事們看到了也能夠重視。
平生第一次作生意，沒有經驗，所以選擇加盟，但只怪自己沒有事先了解清楚，加盟美宜佳真是一大錯誤。深有同感，交了保證金以后拓展員即回老家20多天，諸事不管，之前承諾無一兌現，凡事都是小女子一人周旋，期間辛苦不堪回首。
高價買的雪糕柜竟是別人退下來的舊貨，開業時即不致冷，連修三次都修不好，最后才勉強退貨，自己重新從蘇寧電器買得要便宜好多，還有贈品送
裝修高價又質量特差，天天和裝修隊扯皮，開業快兩個月了，昨天才把冰柜散熱搞好，開業沒幾天收銀電腦臺即坍塌，紅酒玻璃臺螺絲松動臺面傾斜至紅酒打碎跌落。
總之加盟美宜佳以后，生活是一片狼籍，好懷念以前的優哉生活
現決意轉讓，把自己辛苦2個月以來的心血拱手讓給下一位投資者，有誠意者請聯系劉小姐
QQ: 12152371
電話;1366267908
商品銷售的結構（包括單品數量、銷售金額、顧客購買次數）的研究！
我們不妨隔開微觀的商圈、店面、時間段！
拉開格局，來從宏觀上給它一個定性的研究取向！
商品銷售結構的變化取決于以下幾個因素：
一：國民生活水平（同時受居民收入、居民文化素質、地域風俗文化、氣候變化影響）！
二：供求偏好：（資源消耗制約、國家產業結構調整、行業發展階段、產品成長周期的影響）
三：顧客購物習慣：同時受賣場業態模式、賣場促銷引導、顧客職業習慣、顧客年齡階段的影響！
最后，我們能做的只有——改變顧客的購物消費習慣！
從菜市場到大賣場
從窩棚區到城市綜合體
從小賣部到專業連鎖
從盲目買進到定向品牌選購
從單單賣菜到偏好家居
從喝可樂到喜歡奶和茶
從逢年過節大吃大喝、走親訪友到平時安樂居家、習以為常
這種感覺是我們必須給顧客的：
一：你的商場來到他身邊——他幸運
二：你的商場在他身邊——他需要
三：你的商場服務——他HAPPY
四：你買的東西到了他們——讓他始終有居家的安全感！
店長成長規劃之
商品結構管理一：商品結構樹
商品結構管理首先要解決的是“賣多少”的問題，也就是“商品結構樹”問題，以此弄清一個門店該賣多少商品，商品數如何分布于各個品類中。
零售經營的核心是商品，但是，賣多少、賣什么和怎么賣？
我們經常在營采溝通會上聽到店長說“門店的商品不夠豐富！”，那么，門店的商品應該多少才算豐富呢？
“一次性購足”并不代表著多而廣，而應該針對不同需求，提供不同的購物滿足度。一個門店商品數太多了，會使滯銷產品比例增高，庫存增加，浪費管理資源、陳列資源等；太少了，則滿足不了消費者的購物需求。因此，商品結構管理首先要解決的是“賣多少”的問題，這也就是“商品結構樹”問題，以此弄清一個門店的商品數應該是多少，各個品類中的商品數應該是多少，才算合理。
在研究商品結構之前，我們先要解決季節的概念，零售季節有著自己特殊的劃分。通常：12月~2月，為年關季，陽歷陰歷的新年都在這個季節，還有圣誕和元宵等；3月~5月，為轉換季，這個季節通常是一年中銷售最淡的時候，此時我們都忙著做春節銷售總結回顧，處理節日遺留的庫存商品，進行供應鏈談判，準備春夏交接的商品換季，這是一年中最重要的一次換季；6月~8月，為炎夏季，這時炎炎夏日來臨，門店的布局和商品陳列都要進行一番布置，各種消夏商品紛紛登臺亮相，現場促銷此起彼伏；9月~10月，為中秋季，中秋、國慶將掀起年度銷售的第二次高峰。
我們都知道“銷售額=客單價*客單量”，因此可以從價和量兩種屬性著手，再從單品銷售額和銷售量兩個維度，根據“二八原則”的黃金定律（即80%的銷售額來自20%的商品，80%的銷售量來自20%的商品），研究商品結構樹。
第一步，將某季節的商品銷售，按照單品的銷售額和銷售量，由低至高依此排序。
排序后，我們將由高到低累計達成80%銷售額的商品品項形成集合S1，將由高到低累計達成80%銷售量的商品品項形成集合S2；然后將S1和 S2相交得出交集品項集合A1，這意味著A1范疇內的商品，銷售額和銷售量均在前80%的排序范圍；再將S1和 S2相并后減去交集品項集合A1，得到品項集合A2，A2范疇內的商品，銷售額或銷售量有且僅有一項落入前80%的排序范圍內。如下圖所示：
我們將A1和A2統稱為A類品。A類品是并集品項，是S1和S2的并集。A類品也稱之為“必售品”，用數學語言來說，必售品是銷售額或者銷售量至少有一項進入排名前80%的商品。這是每個門店均必須備有并確保安全庫存的商品品項。
把A1定義為首選品，這是銷售額和銷售量均進入排名前80%的商品，是每個門店必須重點監控和關注的商品。參見例表一。
例表一：案例門店分析結果
我們分析了很多門店，發現約12%的商品貢獻了門店約60%的銷售額，涉及的品類只占總品類數的40%，卻占了門店銷售的將近90%；約20%的商品貢獻了門店約80%的銷售額，涉及的品類數只占門店總品類數的約60%，卻貢獻了門店將近98%的銷售額。也就是說，40%的品類貢獻90%的銷售額，20%的品類貢獻8%的銷售額，剩下的40%的品類僅貢獻了2%的銷售額。由此可見，只要門店重點分析、關注并維護好首選品和必售品及其涉及的品類，則可確保98%的銷售完成率。
第二步，將分析得出的首選品和必售品還原到各自的品類中去，研究各個品類中應配置多少商品數才是合理的。
這里要導入一個“上下限”的概念，也就是說，每個品類中的商品數不是恒定的，而是在經營的過程中有上下彈性的。或者說，我們要研究的是每個品類中的商品至少應該有多少，最多不能超過多少。
公式：各品類的品項數上下限理論值 = 各品類的首選品項數／結構因子
公式中，結構因子指的是下限因子和上限因子。結構因子如何計算呢？還是要遵循“二八比例”，根據第一步的數據表可分析得出，80%的門店銷售額由多少比例的單品貢獻而來。這個比例數，我們稱之為a因子。當這個比例數低于20%時，a因子為上限因子，下限因子則為20％；當這個比例數高于20％時，ａ因子為下限因子，上限因子則為20％。
例一：某門店16％的品項數貢獻了80％的銷售額（這表明該門店低效商品數偏多），Ａ品類的首選品項數為20個。那么，該門店Ａ品類的品項數下限為“20／20％＝100”，上限為“20／16％＝125”。也就是說，我們將通過對各品類的商品數上限的控制，使貢獻80％銷售的商品數比例不斷向上趨近于20％。
例二：某門店25％的品項數貢獻了80％的銷售額（這表明該門店商品的豐富度不夠），Ａ品類的首選品項數為20個，那么，該門店Ａ品類的品項數下限為“20／25％＝80”，上限為“20／20％＝100”。也就是說，我們將通過對各品類的商品數下限的調整，使貢獻80％銷售的商品數比例不斷向下趨近于20％。
在實際的工作中，僅僅理論地計算各品類的上下限數值是不完全科學的，有幾種狀況是需要對這個理論值進行調整的。基本原則是：品類中的必售品項數低于下限的，以計算的上下限理論值為準；必售品品項數高于下限低于上限的，以必售品品項數為下限；必售品品項數高于上限的，則上下限均為必售品品項數。參見例表二。
第三步，合并。
在完成以上兩步后，我們就可以得出首選品類和必售品類（包含必售品，但沒有首選品的品類）的品項數上下限；然后再對剩余的品類進行個別分析，保留部分結構性品類和結構性商品；最后將所有品類的品項數的上限和下限分別合并，形成完整的門店商品結構總表。參見例表三。
“選擇品＝下限－Ａ類品”，這是相對穩定的補充性品項。
“新品空間＝上限－下限”，這是根據各品類的上限減下限后得出的數值，這一區間的商品是有試銷期的，一般涵蓋一個完整的銷售季度，最多不超過６個月。但凡商品季度銷售排序在某個品類的這個區間里，且試銷期超過3個月以上，將被列為待淘汰商品，一旦該品類在新品引進的過程中，突破上限，待淘汰商品將被“優先淘汰”。當新品在試銷期中的季度銷售排序，“突破下限”，將轉型為相對穩定的補充性品項，給予相對穩定的陳列資源和促銷資源。
通過以上三步，我們將獲得門店的商品結構樹總表，包括各品類的上下限品項數等，然后就能清楚地知道我們的門店該賣多少商品，商品數如何分布于各個品類中。
