：【轉(zhuǎn)載】迄今為止最深刻分析家樂福的文章
想對家樂福有更多了解的同事，希望仔細閱讀，文章作者自稱做過“曾經(jīng)做過營運和采購的店長”，對家樂福了解很深刻。文章很長，今天先轉(zhuǎn)載第一部分，商業(yè)模式。我是剛剛看完的。
標題：《迄今為止最深刻分析家樂福的文章—從商業(yè)模式、公司制度、公司文化三方面》
對家樂福的深入思考-商業(yè)模式(1)
在寫家樂福的商業(yè)模式前，我一直在思考以什么樣的切入點來進入。作為一個世界500強的零售企業(yè)來說它的商業(yè)模式其實并不復(fù)雜，14年里基本上經(jīng)過了4個重要的發(fā)展階段，讓我從這四個階段開始談?wù)勎覍覙犯Ｉ虡I(yè)模式的理解。
第一階段：1995-1999年 開拓中國市場的生存階段-店長責任制
任何企業(yè)在生存階段都是完全自由化的階段，早期的家樂福中國開拓者得到充分的授權(quán)，基本不太受法國巴黎總部的約束，他們到中國的目的就是建立中國家樂福分公司，只要能立足在全世界未來最大的消費市場-中國，他們的使命就算大功告成了。
對于任何一家國際化的企業(yè)進入新興市場都是有巨大風險的，因為他們對當?shù)氐氖袌觯M者的購物習慣，當?shù)氐奈幕土曀锥疾簧趿私狻５羌覙犯Ｗ鳛橐患覈H零售集團，卻對中國市場的了解有其自身的先天優(yōu)勢，1989年，家樂福進入臺灣，通過6年的摸爬滾打，對華人的文化習俗和購物習慣有了初步的了解，對臺灣管理人員的培訓(xùn)也為6年后進入中國大陸市場打下了堅實的人才基礎(chǔ)，我想早期到內(nèi)陸來為家樂福打天下的臺灣管理層是功不可沒的，沒有他們的拓荒，家樂福也不可能在中國前10年的發(fā)展里如此輝煌！
早期臺灣管理干部大多擔當著名的店長責任制下的中層管理干部---課長和處長，通過招聘和培訓(xùn)本地的年青人，為家樂福未來10年的人員儲備立下了汗馬功勞。現(xiàn)在很多的區(qū)長，店長就是在這個階段從基層員工或課長助理一步步走到今天，我也是在這個階段加入的，當時我對處長的印象簡直就是高不可攀-工資奇高，工作能力特別優(yōu)秀，店長對我們更是遙不可及，神圣而不可侵犯了，現(xiàn)在回想11年前這就是外企當時留給我的最深的記憶。
可以說家樂福在這一階段是極為成功的，早期的領(lǐng)導(dǎo)人敏銳地選擇了北京，上海作為家樂福的第一站，北京的創(chuàng)意佳店和上海的曲陽店在全中國掀起了零售業(yè)的革命：一次性購足，免費停車，新鮮和質(zhì)量，低廉的價格，開架式的購物方式都讓老百姓大開眼界。上海和北京的成功給了家樂福巨大的信心，1996年又先后進駐深圳，東莞，重慶，天津，沈陽，武漢等一線城市，雖說不是每一家新店都和北京，上海一樣火爆，但是大部分城市家樂福都搶占了先入為主的先機，少數(shù)城市的銷售不甚理想，比如，重慶，東莞。
通過充分的授權(quán)，家樂福發(fā)揮了自由文化的精髓，在這個階段進入的老家樂福人是有深刻體會的。這四年是家樂福在中國的創(chuàng)業(yè)階段，它采用的是營采合并的商業(yè)模式，各個分店自負盈虧，店長一般是法國人擔當，處長和部分課長是法國人或臺灣人，課長助理和普通員工是大陸新招聘的員工。當時的處長和課長應(yīng)該說擁有相當大的商品權(quán)利，一手管理商品采購，一手負責門店運營，在沒有任何監(jiān)督的情況下，也沒有發(fā)生太多的商業(yè)道德和商業(yè)誠信問題，這和當時家樂福創(chuàng)造的信任的文化氛圍是有關(guān)的，充分的授權(quán)調(diào)動了營業(yè)員，課長，處長，店長的工作積極性，發(fā)揮了每一個管理階層的主觀能動性，那時的家樂福提倡的是像管理你個人的公司一樣來履行你的崗位職責。
以店長責任制為核心的扁平化管理是這一時期最基本的管理模式，店長的權(quán)利至高無上，在人員和商品政策上有完全的自主權(quán)，只是資產(chǎn)和財務(wù)在某些方面需受到區(qū)域經(jīng)理和總部的監(jiān)督和指導(dǎo)，換句話說就是商業(yè)模式完全是由各個店長在家樂福的基本運營理念上自由發(fā)揮的。“Full,Clean,Price”是當時門店的基本運營理念，把這三條做好，門店的標準在那時的商業(yè)環(huán)境里就相當高了。
Full： 有兩層含義: 第一層就是賣場不管是貨架的正常陳列還是促銷TG陳列都必須豐滿，給顧客造成一種“貨漫金山“的感覺，在視覺上的張力能刺激顧客的購買欲望，記得11年前店長，處長，每天早上的工作就是用手不停的推到排面上稱之為”拉面“的陳列，所有的貨物必須要補滿。第二層就是”Choice Image”貨品充足，商品的選擇非常豐富，這也是現(xiàn)在商品采購部門的工作核心之一。
Clean：賣場的每一個角落，包括倉庫，配電室，設(shè)備房等，必須周期性的清潔。尤其是貨架的層板表面和底部，每天早上某些管理比較激進的處長，店長帶著大白手套在貨架上來回摩挲，如果手套臟了，就表明清潔工作執(zhí)行的不徹底。商品包裝上的清潔也是經(jīng)常檢查的內(nèi)容，干凈的外商品包裝可以給顧客明確的信息：我們的商品周轉(zhuǎn)很快。
Price：有兩層含義：第一層代表賣場的價簽不能缺失，價錢必須正確。第二層代表我們的價格具有競爭力，比同類的商場便宜。
正是上述的三條基本運營理念讓家樂福在本來就為數(shù)不多的大賣場里脫穎而出，因為那時的消費者對商場的了解還停留在老國營商場的概念里，在商品極度缺乏的賣方市場里，老國營商場就代表凌亂的購物環(huán)境，柜臺式的銷售方式，愛理不理的服務(wù)態(tài)度。接近一萬平方米的賣場，完全開架式的銷售方式，令瑯滿目的商品，舒適的購物環(huán)境，家樂福給老百姓帶來了耳目一新的感覺！
扁平化的授權(quán)管理和著名的課長，處長，店長責任制將家樂福的三大運營理念發(fā)揮的淋漓盡致，營采合一的營業(yè)部門是家樂福里最牛的人，由于食品的營業(yè)額高達75%，食品部的課長，處長走路都是呼呼帶風的。在區(qū)域經(jīng)理的宏觀指導(dǎo)下，店長管理的門店營運標準基本達到“Full,Clean,Price”。在我的記憶中，只有營業(yè)員，課長，處長，店長有清楚的工作職責表，其他服務(wù)部門的職責都是在店長的領(lǐng)導(dǎo)下根據(jù)工作的需要來開展的。營業(yè)部門的每一階層都有一句話來概括它們各自的常置職責：
營業(yè)員：管理從一個到幾個大分類商品從訂貨到銷售的整個流程。
課長： 透過成功的'商品-顧客面對面'來達到績效
處長：透過管理和培訓(xùn)你的團隊來達成公司績效
店長：擔負全責如同經(jīng)營你自己的店。
這一階段的家樂福因為充分授權(quán)，門店的靈活性很高，能很好的適應(yīng)和滿足市場，顧客的需求，在加上當時的大賣場銷售模式對老百姓來講很新奇，很少有機會和大量的商品直接面對面，于是家樂福就在這樣的背景下成功的進入了中國的零售消費市場。
除了充分授權(quán)，臺灣中層管理干部，三大基本運營理念外，有三十多年公司管理經(jīng)驗的家樂福進入中國所帶來的西方現(xiàn)代企業(yè)管理制度也是它成功的因素之一，比如我們當時提倡的兩級決定制，課里所有的事情，包括人事，僅僅需要他的處長和店長就可全權(quán)決定，你的上級領(lǐng)導(dǎo)和他的領(lǐng)導(dǎo)就可以馬上做出有關(guān)你的任何決定，這種決定機制極大地提高了工作效率，尤其在面對商業(yè)競爭對手時，家樂福的靈活性讓他們望而生畏，在顧客服務(wù)方面家樂福門店的靈活性能很好地提高他們的滿意度。以上所有的因素給家樂福帶來了很高的知名度，供應(yīng)商，老百姓，員工，政府對它都是贊譽有加。
但是公平地說，在創(chuàng)業(yè)階段家樂福的成功并不能掩蓋充分授權(quán)后的潛在問題，當時的店長，處長，課長權(quán)利太大，家樂福沒有任何有效的監(jiān)督機制來保證所有的管理層級都是以公司利益最大化為核心目標的，信任就成為了家樂福唯一的工具來代替監(jiān)管，幸運的是那時的家樂福工資極具競爭力，加上充分的授權(quán)，大家干勁十足，一年左右就能調(diào)換工作地點，工資經(jīng)常能漲500到1000，出差做飛機，住4星級酒店，這都讓沒有見過多少市面的中國人對家樂福表現(xiàn)出一種狂熱，工作上懷有極高的熱情，在這種高激勵的文化氛圍下，基本上沒有人想到去以權(quán)謀私。在沒有監(jiān)督的情況下，高激勵成為了替代監(jiān)管的手段有效的防范了管理者權(quán)力過大可能帶來的商業(yè)誠信或以權(quán)謀私的道德問題。管理中國人和西方人不同，中國人工作不僅僅為了金錢，還有一種感覺。管理西方人你不用去感動他，只需要按合同上的金額每月支付工資就好，但是中國人最怕感動，如果你感動了他，他可以為你赴湯蹈火，所以那個階段的家樂福無意識地的有效地激勵了前三代的本土年輕管理者，因為我們都感覺我們在公司是很重要的。
體而言，家樂福在這一階段的成功有某種偶然和必然的因素，但是整體來說，它的自由管理模式還是很好地適應(yīng)了當時的環(huán)境或需求，個人認為這一階段的商業(yè)模式還是利大于弊，這也是家樂福早期很成功的原因。
第二階段：1999-2002年 營采分離的中央采購集權(quán)階段
隨著家樂福在中國逐步安營扎寨，它在華東，華南，華北，華中，華西都有2-3家門店，慢慢的需要考慮集中采購的力量去降低商品的進貨價格和取得更好的交易條件，于是各地區(qū)商品部(專門負責采購)于1999年5月應(yīng)運而生，記得當時全國的4個商品部分別位于北京(華北總部),深圳(華南總部),武漢(華中西區(qū)總部),上海(華東總部),新成立的商品部主要負責新老供應(yīng)商年度合同的談判，品項管理(新品,老品),DM商品的談判。
這種狀態(tài)持續(xù)不到一年，家樂福就發(fā)現(xiàn)全國4大商品部的采購方向并不一致，尤其是在面對全國大供應(yīng)商時，交易條件(進價，返點，費用)在四個區(qū)幾乎全不一樣，家樂福的purchase power并沒有充分展現(xiàn)，而且人數(shù)極少的全國商品部也未起到指導(dǎo)和指引方向的作用，于是這種營采分離的模式在2000年初就夭折了，被完全的中央采購集權(quán)所替代，幾乎四大商品部一半的采購都必須到總部去工作，同時家樂福中國區(qū)總部也從中國的政治中心北京搬遷到商業(yè)中心上海。
可以說家樂福在2000年中央采購集權(quán)后，它的采購能力和商品交易條件得到了很大的改善，畢竟中央集權(quán)后的數(shù)據(jù)分析，信息溝通是很便利的。位居上海的全國商品部人員急速增加到一，二百人，功能劃分上也更加的專業(yè)，銷售發(fā)展部(SDD)正式成立，各地區(qū)商品部同時也保留下來，僅負責地方供應(yīng)商的合同談判，新品進場，DM的促銷，但統(tǒng)一歸屬全國商品部管理，記得當時全國各個處(雜貨，非食品)有專門負責地方采購的處長全國巡視來指導(dǎo)地方采購的商品談判工作，生鮮處因其靈活性，全國只是在宏觀上給與方向性指導(dǎo)，并不參與具體的商品采購工作。
這一階段的家樂福也開始設(shè)立全國市場營銷部門，在與顧客的信息溝通上有了十足的進步，公司開始有了明確的每月市場營銷計劃，海報成為大賣場最重要的宣傳工具，一年365天檔檔海報接連不斷，密集的促銷宣傳攻勢極大的促進了公司業(yè)績的增長，那時的競爭對手海報特別少，一年偶爾出幾期，在廣告宣傳上非常弱勢。同時家樂福成功的策劃了每年四月，十月的周年慶，七，八月份的嘉年華活動，還有當時轟動一時的最低價商品(棒產(chǎn)品)攻勢連連，在市場營銷上，家樂福可謂是出盡了風頭，競爭對手基本是望塵莫及，公司成為同行競相模仿的對象，那時我們經(jīng)常鼓吹家樂福文化就是領(lǐng)先競爭對手至少十五分鐘。
這里值得一提的是盡管全國總部日益強大，商品采購工作中央集權(quán)，但是門店依然擁有相當大的權(quán)利，商品的訂貨，陳列，店內(nèi)的促銷安排，課長，處長仍然可以與供應(yīng)商談判促銷進價，促銷費用，促銷員的安排。在我的理解，商品采購工作廣義的分成兩個部分，一個部分是純粹的商品采購工作，包括商品年度合同的談判，新品，新供應(yīng)商的進場談判；另一部分是純粹的促銷談判工作，包括海報談判，店內(nèi)促銷的談判(堆頭，排面促銷，店內(nèi)其他的營銷資源).但是家樂福的商品采購集權(quán)只是純粹的集中在商品采購工作和促銷談判里的海報談判，店內(nèi)所有的促銷資源仍然是在門店的掌控之中，這種中央集權(quán)我稱之為中央半集權(quán)。追求自由的家樂福文化還是習慣透過采購，營運互相監(jiān)督來達成制衡的商業(yè)模式，商品部發(fā)現(xiàn)新品不訂貨可以挑戰(zhàn)門店，門店發(fā)現(xiàn)市場上暢銷的商品不在營運系統(tǒng)里可以挑戰(zhàn)商品部，正是這種互相制衡的商業(yè)模式推動著家樂福在中國的前進，但是也為未來留下了商品策略和營銷資源完全不匹配的隱患，讓后來居上的大潤發(fā)找到了更好的商業(yè)模式，這點在文章的最后會提到。 這種互相制衡的商業(yè)模式在這一階段幫助家樂福極大地提高了獲利能力，因為傳統(tǒng)的中國文化是一種內(nèi)斂和忍耐的文化，不適張揚，在商品部和門店的雙重出擊下，供應(yīng)商做出了很大的讓步，家樂福的利潤提升很快。因此這種模式延續(xù)了三年，三年里家樂福有效地區(qū)分了全國供應(yīng)商和地方供應(yīng)商，在面對全國供應(yīng)商時家樂福充分展現(xiàn)了集中采購的力量，但是在面對地方供應(yīng)商時卻無法有效地發(fā)揮這種優(yōu)勢，尤其是地方供應(yīng)商的進貨比例高達60%左右，所以家樂福決定在2002年底再次調(diào)整全國商品組織架構(gòu)，以提高地方商品采購工作的效率和進一步貼近當?shù)厥袌龊烷T店。
第三階段：2002-2006年 營采分離的中央和區(qū)域集權(quán)階段
為了更好的了解各地區(qū)市場需求，加強當?shù)厣唐返牟少徚α颗c商品部和門店的溝通，2002年全國四大Merchandise Unit成立，分別將總部設(shè)于北京，上海，廣州，成都。以前地方商品部只有課長級別的采購，與門店的溝通和關(guān)于商品采購的專業(yè)知識方面都相對較弱，在MU成立以后，有店長級別的采購總監(jiān)，有處長級別的多個采購經(jīng)理，課長級別的采購也安照Universe的分類模式來采購，不像以前是按照部門或供應(yīng)商的采購模式。
MU的建立貼近了市場和門店，不管在商業(yè)競爭還是滿足顧客需求方面，家樂福的反應(yīng)速度比第二階段更迅速了。MU強大的組織架構(gòu)，在與地方供應(yīng)商的年度合同談判中取得了不錯的交易條件，同時定價部門的成立也給MU在談判正常進價和促銷進價方面提供了準確的市場數(shù)據(jù)，供應(yīng)商沒有辦法在進貨價格上做任何的手腳。因為貼近當?shù)厥袌觯覙犯?002年開始與制造業(yè)生產(chǎn)商合作推廣家樂福自有品牌商品和最低價商品，只可惜中國的商業(yè)環(huán)境還不是很成熟，制造業(yè)的商業(yè)誠信和食品安全等一系列問題沒有得到良好的解決，家樂福品牌商品質(zhì)量問題不斷凸現(xiàn)，中國區(qū)總部只能采取低調(diào)的方式慢慢地冷處理了自有品牌的商品策略，一直到2009年，公司都沒有在大力推廣家樂福所有的自有品牌商品。
在2005年，家樂福中國區(qū)達到了100家門店，考慮未來的擴張需要和管理上的難度，家樂福在原來的扁平化管理模式里又增加了一級管理層，于是以前的CEO,區(qū)長，店長三層管理變成CEO，大區(qū)長，區(qū)長，店長四層管理。根據(jù)家樂福四十年的管理經(jīng)驗，一個區(qū)長的有效管理范圍為5-8家門店，在2005年，部分區(qū)長已經(jīng)管理了跨度在5個城市的15家門店，這明顯超出了他的管理范圍，于是大區(qū)長也應(yīng)運而生，隨之而來的就是MU從小區(qū)域集權(quán)變成大區(qū)域集權(quán)，基本上管理著20多家門店的地方商品采購工作。在2005到2006年的一年，我想幾乎所有的區(qū)長都非常痛苦，他們基本淪落為大區(qū)長的秘書，從以前的實權(quán)派變成這一期間的傳話筒。
在第二個階段，中國區(qū)總部的中央集權(quán)有效地提高了全國供應(yīng)商的商品合同交易條件，在第三個階段，MU又很好地完成了提高地方供應(yīng)商交易條件的使命，可以說剩下的問題就是如何提高促銷談判的質(zhì)量和工作效率。一直到2006年以前，門店始終在促銷談判上擁有絕對的權(quán)利，所有的促銷資源都在課長和處長手中，家樂福要想繼續(xù)找到業(yè)績增長的突破口，最終還是得思考如何重組組織架構(gòu)來有效的提高促銷資源的使用率，這就讓家樂福走到了創(chuàng)新改革的第四個階段。
在進入第四階段前，簡單的總結(jié)下第三個階段：通過總部和MU的合作，全國和地方供應(yīng)商的合同交易條件明顯改善，為家樂福提供了零售行業(yè)最好的正常進貨價格和最高的扣點，通過第三方門店的促銷談判，從供應(yīng)商那里壓低促銷進價并收取高額的促銷堆頭費用，三方合作并制衡的模式讓家樂福拿到了最好的商業(yè)收益。唯一的問題是：盡管全國海報由全國和MU合作談判，但是促銷資源全在門店，雙方的利益不同，海報宣傳的內(nèi)容很難在門店的促銷資源上體現(xiàn)，所以家樂福的整體商業(yè)模式向來是以收取費用，而不是以推動銷售為核心的。綜合說來到這一階段的家樂福商業(yè)模式還是非常適合中國的商業(yè)背景，盡管總部和區(qū)域中央集權(quán)了，但是促銷資源的控制權(quán)還是很好地激勵了門店的所有管理層，他們?nèi)匀患で楦甙旱卦跒榧覙犯５氖聵I(yè)而奮斗，新的5條營運理念”Full,Clean,Price,Promotion,Attractive” 仍舊維持了很高的門店標準，“門店戲劇化”的口號為顧客購物增添了很多的樂趣。
第四階段：2006-2009 區(qū)長責任制的中央集權(quán)階段
從1995年到2006年前的家樂福基本上是采用了人治的方法，通過有效的集權(quán)和分權(quán)，調(diào)動了總部，區(qū)域，門店的工作積極性，發(fā)揮了自由文化的優(yōu)勢，單店銷售水平在零售行業(yè)里應(yīng)該是最高的，利潤水平雖然不是特別出色，但是在盈利并給中國家樂福打下了堅實的人員，資產(chǎn)基礎(chǔ)，企業(yè)形象總體而言也是有口界碑的。但是人治的方法必然留有營私舞弊的道德隱患，沒有良好的監(jiān)督與控制機制，讓信任完全替代監(jiān)管，零售商的強勢地位和管理層的權(quán)利過大，讓家樂福門店和商品部開始顯現(xiàn)商業(yè)賄賂，以權(quán)謀私的道德和法律問題。中國地域廣闊，百家店后如何解決門店標準化和管理的統(tǒng)一性，家樂福開始走向了顛覆四十年傳統(tǒng)商業(yè)模式的改革階段，法治逐步的取代了人治。
個人的觀點我是贊成法治的，管理勞動密集性的行業(yè)，法治要優(yōu)于人治，也許在家樂福前十年的開拓期它需要軟性的人治管理方式來站穩(wěn)腳跟，但是未來十年還繼續(xù)采用人治的方法，我想標準化和道德問題會一直困擾這家全球排名第二的零售商。戰(zhàn)略上我是認可的，就看戰(zhàn)術(shù)如何運用了。
最后我來解讀至關(guān)中國家樂福命運的第四個階段，在任CEO,Eric Legros的宏圖大略。
整個戰(zhàn)略的起始點還是要從商品部的雜貨采購總監(jiān)Damien說起，從2003年初到中國擔任雜貨采購總監(jiān)三年里，天生聰明，反應(yīng)靈敏的他逐步的了解中國家樂福商品部的架構(gòu)和雜貨處潛在的增長點，可以說雜貨占家樂福整個銷售的55%，整個利潤的60%，連續(xù)3年的中國區(qū)業(yè)績增長也主要被雜貨處所推動，未來還要保持繼續(xù)的高增長，必須尋找新的增長點。連續(xù)幾年的組織架構(gòu)變革已經(jīng)在全國和地方供應(yīng)商的交易條件方面取得不錯的進展，商品合同方面的談判雖說不是沒有再提高的空間，但是相比門店促銷資源方面的黑洞還是空間有限，在加上關(guān)于門店權(quán)利過大所導(dǎo)致的營私舞弊的種種流言，總部早就有所耳聞，只是沒有下定決心采取完全的中央集權(quán)來處理這方面的問題，而且公司在促銷資源方面到底能受益多少，大家心里都沒底。
2006年新任CEO的到來加速了Damien要完全中央集權(quán)的決心。CEO(Eric)出身于顧問公司，并沒有從零售行業(yè)的基層做起，他擅長的就是以財務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向來思考問題，用組織架構(gòu)，系統(tǒng)，制度來解決問題。雄心勃勃的Eric是一定要看到家樂福中國區(qū)業(yè)績的顯著提升，于是循規(guī)蹈矩十年的家樂福迎來了全球都未曾經(jīng)歷過的改革巨浪。
第一浪就來自于頭腦敏捷，邏輯思維能力極強的Damien，為了通過中央集權(quán)來控制全國的促銷資源，區(qū)域CCU應(yīng)運而生。以前MU因為控管的門店多達20多家，沒有辦法精細控制門店的促銷資源，于是地方商品部重心開始下移，由跟隨大區(qū)長的MU下移到跟隨區(qū)長的CCU。CCU的全稱是CITY COMMISSION UNIT，城市聯(lián)合談判，顧名思義就是按區(qū)域，地方商品部總監(jiān)和門店的領(lǐng)航店長一起組織采購和門店的處長，課長一起來管理門店所有的促銷資源。CCU的采購總監(jiān)要負責整個城市的績效(銷售，利潤),并成為總部與各區(qū)域溝通全國策略的橋梁，CCU最早的成立始于食品部，一年多以后非食品CCU也開始建立。
透過第一浪的改革，地方商品部的重心開始下移，由4個MU下移到11個LCCU和7個MCCU，從地方采購的角度來講是中央分權(quán)，由大區(qū)商品總部下放權(quán)利到區(qū)域商品部(MU從2006年后開始撤銷);從全國采購的角度來講是中央集權(quán)，通過每月全國的CCU會議來管理所有商品合同談判和促銷資源談判，比起以前MU的架構(gòu)，全國商品部有更好的控制權(quán)。以前MU架構(gòu)上的全國商品部是每個處都有一個采購總監(jiān)(雜貨，生鮮，百貨，家電，服裝),變革后就變成食品和非商品采購總監(jiān)，Damien由于成功的建議了CCU的全國組織架構(gòu)高升為食品采購總監(jiān)并且成為了中國區(qū)管理委員會成員之一，負責雜貨和生鮮的采購。
在功能上，各區(qū)域的CCU采購總監(jiān)(店長級)要接受全國的指導(dǎo)，主要是中國家樂福的商品策略。在行政上，CCU店長們要接受區(qū)域總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，負責區(qū)域的食品或非食品績效。從這里可以看出就營運的線路而言，對大區(qū)長來說是中央分權(quán)，下放了地方商品部的權(quán)利，對區(qū)長來說就是中央集權(quán)，一手管店內(nèi)營運，另一手管理地方商品采購，所以這一時期的區(qū)長是家樂福時代最有權(quán)利的區(qū)長，但是總部也給了區(qū)長很多的與權(quán)利相匹配的責任。對店長而言，基本上被剝奪了很多的控制權(quán)，家樂福以前的店長責任制逐漸重心上移到區(qū)長責任制。
既然是區(qū)長責任制，區(qū)域辦公室就新增加了很多部門和人員，比如食品/非食品CCU，價格市調(diào)部，市場營銷部，區(qū)域收銀經(jīng)理，風險防范經(jīng)理，人事經(jīng)理等，如此龐大的人員隊伍靠什么來支撐巨額的人事費用呢？于是家樂福又迎來了改革的第二浪和第三浪。
在講二浪之前，我還是提前總結(jié)下CCU項目的成果，經(jīng)過兩年的運行，家樂福在促銷資源上獲得的額外收益大致是雜貨處銷售額的3%（門店銷售的2%），可以說中央集權(quán)發(fā)揮了強大的作用，以前門店私下交易的大部分個人利益變成了公司的利潤，為家樂福未來三年的價格投資提供了財務(wù)依據(jù)，這將在后面談到。
第二浪席卷而來的是“COST OPIMIZATION”，營運費用優(yōu)化。在區(qū)域辦公室急速膨脹的過程中，家樂福急需找到一個項目來節(jié)省費用支撐第一浪的CCU ORGANIZATION。節(jié)省店內(nèi)人事費用的項目需要一定的理論基礎(chǔ)和時間過度，所以家樂福選擇了能立竿見影的二浪-營運費用優(yōu)化。當時家樂福在如火如荼的改革浪潮中，區(qū)長因中央集權(quán)的激勵，都在八仙過海，各顯神通地建議各種項目，廣州區(qū)長的COST OPTIMIZATION成為了總部推舉的紅的發(fā)紫的重點項目，全國各區(qū)都爭相模仿，在我看來就是很多節(jié)省費用行之有效的方法，比如，水電費節(jié)省，維保合同的城市集中談判，城市工程團隊的建立，店內(nèi)廢紙板的額外收入等，也包括部分人事方面的創(chuàng)新來節(jié)省費用(課長助理崗位的取消)，其實里面不乏很多有創(chuàng)意的點子，具體數(shù)據(jù)是架構(gòu)在廣州區(qū)的實際情況上面，它的產(chǎn)生順應(yīng)了家樂福總部的需求，于是各大區(qū)長強烈要求所有的門店學習和分享廣州成功的經(jīng)驗，重點是要降到和廣州一樣的費用比例，于是全國各店苦不堪言的COST OPTIMIZATION之路正式拉開，不管過程如何，結(jié)果是必須要達到的。營運費用不管如何降低，家樂福還是非常關(guān)注廣告費用投入的，因為海報和小頁是大賣場與顧客溝通的最有效工具，所以它應(yīng)該算做投資而不是費用，只可惜上層領(lǐng)導(dǎo)的思路很好，但是在強壓指標的環(huán)境下,很多門店選擇減少海報印制數(shù)量的方式來節(jié)省營運費用，也包括同在廣告項目下的免費班車線路。這個項目的推出短期性的抵消了第一浪帶來的過高人事費用的弊病，為家樂福后期的改革贏得了寶貴的時間。
第三浪接踵而至的是”TOP”.TOP的全稱是TEAM ORGANIZATION PROJECT，團隊管理項目，它起源于家樂福烏魯木齊的一個小項目。2003年家樂福響應(yīng)中央政府的號召，在烏魯木齊開設(shè)第一家店，可是單店日營業(yè)額只有10多萬，為了提高工作效率，節(jié)省人事費用，法國店長決定將以前的營業(yè)部門兵分為二：一部分管理賣場，一部分管理后臺倉庫，因為在日來客數(shù)很少的情況下，沒有必要保留過多的員工做精細化的賣場管理，可以省下一部分人力去清理倉庫和控制訂貨，也是在這個時期，家樂福門店產(chǎn)生了一個新職位，BOM，back office manager，它的責任是管理收貨組，訂貨部，倉庫，也就是商品流的前半部分，職位為處長級。前臺賣場因為中國政府允許廠商提供促銷員給各大賣場，一般店內(nèi)不少于400個促銷員的編制讓店長認為前臺沒有必要放太多的員工和管理人員，于是70%的營業(yè)部員工轉(zhuǎn)到后臺工作，秉承專業(yè)的人做專業(yè)的事情，后臺的員工只能在后臺工作，前臺的員工不能到后倉和收貨組，每次補貨必須提前寫申請讓BOM幫助備貨。最后門店的總?cè)祟^數(shù)從300人左右控制到了200，但基本減少的都是營業(yè)部門人員。
就這個小小的項目顛覆了家樂福四十年的基本運營模式：營運的處長，課長，營業(yè)員的職責將發(fā)生巨大的改變。總部對這個項目青睞有加，共到烏魯木齊考察，論證多次后，決定在2007年全國推廣著名的TOP項目，其實在2006年區(qū)長責任制和CCU的成立后，總部太需要一個邏輯上成立的店內(nèi)減員項目，TOP項目恰好適當?shù)匕缪萘诉@個角色一直走到今天的TOP4。雖然總部一再強調(diào)TOP項目的好處是提高員工的工作效率，其目的并不是減員，但是我們回頭看看今天的事實：年營業(yè)額2-3億的門店，員工總數(shù)從450人左右走到了今天的不到300人，年營業(yè)額低于2億的門店從原來的300多人走到了200人，個別門店只有180人左右。
作為曾經(jīng)做過營運和采購的店長，我大膽地說TOP項目有可能是大賣場行業(yè)的一個重大創(chuàng)新，看到TOP1,TOP2,TOP3,TOP4，如果聯(lián)系到零售行業(yè)未來的發(fā)展，結(jié)合中國的國情我現(xiàn)在才敢斷言TOP的確能夠提高店內(nèi)工作的效率和商品的周轉(zhuǎn)率。但2007年TOP項目還只是中國家樂福店內(nèi)減員的一個工具。項目本身是不錯的，但還是需要正確地來運營，我簡單講講TOP項目從開始執(zhí)行就面臨的幾大問題：
1. BOM，后臺經(jīng)理應(yīng)該啟用最資深的營運處長來管理收貨組，訂貨部，倉庫，因為他們具有商品基礎(chǔ)的專業(yè)知識，而且懂得如何管理由三個部門組成的團隊(人員管理),但是那時的BOM基本上是從財務(wù)轉(zhuǎn)過來的business controller，兩點要素都不具備。
2. 70%的原營運團隊轉(zhuǎn)到后臺，前臺人員的突然減少，導(dǎo)致賣場管理的過度不平穩(wěn)，門店的營運標準下降太快。
3. 前后臺溝通不順暢，一天三次的補貨效率很低，前臺花大量的時間填寫申請表，后臺對商品不熟悉，備貨速度很慢，都很大的影響補貨的速度。
4. 商品損耗的責任不清楚，到底是前臺丟失的還是后臺管理的問題，這些都很難準確區(qū)分。
從TOP1演變到今天的TOP4，尤其是后臺的管理工作有了很大的改善，很多問題得到了有效的解決，但我個人認為前臺賣場的管理工作相比以前的家樂福還是下降很多，門店高標準的喪失直接侵犯了顧客的利益，如今家樂福門店的缺貨現(xiàn)象異常嚴重。
不管怎樣，TOP還是成功的扮演了它的角色，完成了它的歷史使命。在第三浪的改革浪潮中，也同時夾雜著一些消減人事費用的小波浪，比如生鮮A,B,C,D項目，收銀員的排班優(yōu)化，根據(jù)門店風險級別來設(shè)置的保安人數(shù)等。第三浪的TOP項目僅僅涉及到非生鮮營業(yè)部門的團隊管理，包括后臺團隊，所有這些小項目很好的彌補了TOP項目的盲點，生鮮A,B,C,D項目終止了營業(yè)額一般的C,D店的某些生鮮商品分類，比如活魚和蛋糕分類，從而騰出了部分賣場空間和減少了一定的生鮮員工數(shù)量。收銀員的排班優(yōu)化和保安部的風險定崗制其實就是在最大的兩個服務(wù)部門里尋找減員的空間。所有這些小項目美其名曰提高工作效率，實質(zhì)上還是要控制總的人事費用，所有的第三浪項目雖然滿足了總部當時的需求，但還是建立在犧牲顧客和員工利益的基礎(chǔ)上。
經(jīng)過了第一，二，三浪后，我們可以總結(jié)下ERIC得到的收獲，第一浪全店2%的利潤收益，二浪全店1%的營運費用節(jié)省，三浪全店1%的人事費用節(jié)省，總共4%的額外收益如何使用呢？2%拿出來做強勢價格投資，2006年總部價格政策重新調(diào)整后更具進攻性，促銷策略上更多的利潤投資在海報和小頁上，食品首當其沖，雜貨主要投資在基本的民生必需品，比如：洗衣粉，衛(wèi)生紙，米，面，油，牛奶，雞蛋等。生鮮全部投資在蔬菜，豬肉等菜籃子商品。不管價格投資的效果如何，2007年家樂福開始了瘋狂的價格投資策略。另外1%的費用節(jié)省抵消了CCU部門的建立和區(qū)域，總部的人員膨脹；最后1%的額外收益或多或少的進入到公司的利潤績效表里。 開始兩年的家樂福改革大獲成功，因為瘋狂的價格投資策略激發(fā)了消費者的購買欲望，即使門店運營標準有所降低，但這并不能阻擋消費者對低價的熱情，公司的營業(yè)額達到兩位數(shù)的增幅，同時利潤率也在顯著的提高，食品采購總監(jiān)Damien功不可沒，巴黎總部和中國股東們都歡呼雀躍，對ERIC贊譽有加,2008年Damien被晉升為法國家樂福商品部總監(jiān)，ERIC高升為大中華區(qū)總裁，分管大陸和臺灣家樂福并成為家樂福全球執(zhí)行委員會的一員。
似乎一切都朝著多贏的局面在發(fā)展，然而從2007年開始我就深深的為中國家樂福的未來而擔憂，因為我想到了公司未來發(fā)展的趨勢。
改革第一浪食品CCU的成立，我認為方向完全沒有問題，提高了公司的利潤增長點，杜絕了家樂福門店以權(quán)謀私的道德與法律漏洞，唯一的弊病就是家樂福總部或大區(qū)長們習慣了把CCU當成銀行ATM機導(dǎo)致的以費用為導(dǎo)向的商品采購策略和急功近利的賣場促銷策略。個人倒是認為非食品CCU的成立其實是沒有什么必要的，CCU在中國非食品的采購渠道和流通渠道里根本就起不到太大的作用。
第二浪，第三浪的費用節(jié)省項目因為執(zhí)行過度而損害了顧客和基層員工的利益。任何項目都應(yīng)該設(shè)定目標，但是不能一味地壓指標，你壓指標，項目的效果就會走形。以第二浪舉例：電費應(yīng)該是合理的節(jié)省，某些門店為了省電，甚至夏天不開空調(diào)，冬天不開暖氣，白天日光燈只開三分之二，這自然會影響顧客的購物環(huán)境和心情，如何能做到開心購物家樂福。以第三浪舉例：顧客購物時有任何問題基本上找不到一個專業(yè)的員工咨詢，因為賣場總共也沒有幾個員工，收銀線因為優(yōu)化工作時間的原因顧客購物排長隊等待，保安人員風險防范崗位的減少加大了門店損耗的風險，萬事萬物都有其基本的自然規(guī)律，巧婦難為無米之炊，沒有足夠的員工如何提供專業(yè)和友善的服務(wù)。在員工的工資，福利，培訓(xùn)費用投入上一減再減，極大了打消了他們工作的積極性，家樂福給所有人的感覺就是不想做長期投入，考慮任何事情的基礎(chǔ)就是短期投資回報率。
個人認為第二浪，第三浪的方向也是正確的，但是任何時候都不應(yīng)該觸及顧客和基層員工的利益，家樂福的急功近利走的有點太快了。營運費用控制，在我們管理者的身上，辦公環(huán)境或日常開支上在怎么節(jié)省也不為過，因為管理者工資高，年底有分紅，甚至有股權(quán)激勵，為公司節(jié)省提高利潤是他們的責任，而且還能起到模范帶頭作用。但是公司怎么能消減基層員工的個人利益，怎么能把費用省到作為上帝的顧客身上呢？為了節(jié)省費用，犧牲公司的長期利益，公司很多設(shè)備，基礎(chǔ)設(shè)施這兩年來大都缺乏基本的維護，這都為中國家樂福的未來埋下了很多未知的隱患。早前的區(qū)長巡店時經(jīng)常要到停車場，配電室，設(shè)備室去檢查基礎(chǔ)設(shè)施的維護工作，最近這三年的區(qū)長，大區(qū)長誰能摸著自己的胸口說你們?nèi)タ催^了嗎？因為ERIC巡店時從來不去，他是職業(yè)經(jīng)理人，并不是從店里的基層干部做起的，他只關(guān)心商品和賣場的情況。十一年前我加入家樂福時，公司政策里的一句話讓我今天還記憶猶新：絕不為追求短期經(jīng)濟利益而犧牲公司長期利益！！！！！！！！！！
寫到這里讓我對職業(yè)經(jīng)理人的角色有很深刻的反思：因為職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)特性和工作上的不連續(xù)性，他在管理上做決定的時候更多的會考慮公司的短期利益，只有短期業(yè)績增長才能保證他個人的利益不受損失，因此某些管理書籍里提到職業(yè)經(jīng)理人其實就是垃圾，只有事業(yè)經(jīng)理人才是企業(yè)真正需要的人才，聯(lián)想公司里提倡基層員工要提高責任心，中層管理人員要提高上進心，高層管理人員要提高事業(yè)心，看來說的就是這個道理，但是公司如何建立有效的機制來防范職業(yè)經(jīng)理人的這種短期行為給我留下了一個很好的議題來思考。
在第四發(fā)展階段，回頭總結(jié)下組織架構(gòu)的變遷：CCU的建立，區(qū)長責任制讓營運的管理重心上移，區(qū)域總部人員急速膨脹，門店的一線人員急速下降；中國區(qū)總部中央集權(quán)后，功能性部門的人數(shù)同樣也急速增加，為了加強總部策略的執(zhí)行力，內(nèi)部審計部門和風險防范部門也開始不斷的壯大，整個管理架構(gòu)由以前的正三角型變成了今天的倒三角型，用形象的比喻說就是一艘皮劃艇上有10個人，2006年前是9人劃船，1人指揮，2006年后是1人在劃船，8人在指揮，還有1個在監(jiān)督，你覺得場面生動嗎？
中央集權(quán)后為了加強中國區(qū)策略的落實和區(qū)域辦公室的執(zhí)行能力，組織架構(gòu)自然由扁平化管理模式演變?yōu)榫仃囀焦芾砑軜?gòu)，總部不斷的出臺新的商品，非商品政策，區(qū)域不斷的接受新的指令，區(qū)域辦公室眾多的功能性部門，一方接受來自總部的信息，一方輔助區(qū)域經(jīng)理管理門店，保證策略的執(zhí)行。整個信息溝通鏈主要有三條，發(fā)源地都是來自于中國區(qū)執(zhí)行委員會決議：第一條經(jīng)由COMEX成員的大區(qū)長，傳到區(qū)長，帶回區(qū)里執(zhí)行，第二條經(jīng)由COMEX成員的采購總監(jiān)，傳遞給CCU店長們，帶回區(qū)里執(zhí)行，第三條經(jīng)由COMEX其他成員的功能性部門，傳遞給區(qū)域辦公室的功能性經(jīng)理們，比如說風險防范部，物流部等。矩陣式管理架構(gòu)最大的好處就是防范扁平化管理中權(quán)利過大，少量的領(lǐng)導(dǎo)者不敬業(yè)，不稱職的弊病，整個組織的穩(wěn)定性相比以前提高很多，但是它最大的弊病就是減少了工作效率，如果操作不當，內(nèi)耗及其嚴重，表象上的反映就是明顯的權(quán)責不清，所有的事情大家都管，就沒有人承擔具體的責任了。在制度篇里提到過矩陣式管理模式的優(yōu)缺點，這里就不贅述。
盡管寫了這一階段很多的問題和弊病，但是我仍然堅持法治勝于人治的觀點，從大方向上我高度認可Eric的宏圖大略，但是在戰(zhàn)術(shù)上我有自己的觀點和建議。家樂福解決了“做正確的事”的問題，但是缺忽略了以下重要的三點(正確地做事)：
1． 鼓勵追求結(jié)果的同時，不能忽視員工和管理人員的行為。不在乎行為，只要結(jié)果，公司倫理將蕩然無存！家樂福道德體系建設(shè)在整個零售業(yè)的大賣場是最差的，看看網(wǎng)絡(luò)上員工，供應(yīng)商對它的評價吧！（具體參見公司文化和制度）
2． 在法治的基礎(chǔ)上，需要承認人不是機器，需要那么一點情感，在不破壞制度的前提下，員工需要激勵，尤其是中國人，請牢記他們不僅僅為錢工作，也為了一種感覺，如果公司讓他們感覺到他們在公司很重要，他們會為公司赴湯蹈火。當我們翻開員工手冊和促銷員管理規(guī)定，看到的只是名目繁多的懲罰，竟然找不到一條獎勵的書面材料。
3． 習慣了自由文化的家樂福在走中央集權(quán)的路線時，需要把工作嚴謹，經(jīng)驗豐富的管理人員放在總部決策層的崗位上，天性自由的老家樂福人經(jīng)常變化戰(zhàn)術(shù)，門店的執(zhí)行層疲于奔命，畢竟現(xiàn)在四層信息溝通架構(gòu)和三條信息溝通鏈的矩陣式管理不同于以往的扁平化管理模式。工作11年的我很清楚家樂福內(nèi)部這樣的人很少，所以家樂福的成功不僅僅需要好的商業(yè)模式，同樣也需要一定的時間。
綜合以上三點來看，前兩點和公司文化的建設(shè)有重大的關(guān)系，第三點反映了我個人的觀點:改革還是激進點，速度太快了。
盡管2006-2007兩年的業(yè)績非常顯著，實際上它透支了中國家樂福的未來，破壞了2006年前家樂福良好的資產(chǎn)和人員基礎(chǔ)，優(yōu)秀人才的流失是企業(yè)最大的損失，家樂福的后續(xù)增長乏力，對資產(chǎn)的缺乏維護和人才的流失讓家樂福至少五年之內(nèi)難以扭轉(zhuǎn)業(yè)績困難的敗績。2008年是多災(zāi)多難的一年，雪災(zāi)，地震，抵制等掩蓋了家樂福的問題，2008下半年的金融危機又將成為中國家樂福2009年業(yè)績不佳的最好借口。2010-2014年家樂福業(yè)績的走向?qū)⒆C明我的判斷，我們試目以待。
對中國家樂福，我還有幾點個人建議供我們的COMEX成員參考，
1. 在商業(yè)模式里，價格投資很重要，但是不能上升到取代一切的地位，除了價格，顧客也非常關(guān)注購物環(huán)境，缺貨，服務(wù)質(zhì)量等，尤其是中國消費者收入水平持續(xù)提高，消費類型由需求型快速向享受型方向轉(zhuǎn)變，家樂福在關(guān)注價格戰(zhàn)的同時也應(yīng)關(guān)注價值戰(zhàn)。
2. 中國地域廣闊，在具備時機建設(shè)物流中心前，家樂福應(yīng)考慮同物流公司合作來提高商品配送的能力和效率，不要一味地依靠制造商和渠道商的倉儲和物流能力。這點大潤發(fā)做得很好。
3. 作為外企希望多留意政府未來對中國的規(guī)劃，尤其是二，三線城市的發(fā)展大計，從戰(zhàn)略角度上開始研究二，三線城市的開店模式，不要只注重北京，上海，廣州，成都等一線城市，目前家樂福在二，三線城市的業(yè)績是很失敗的，應(yīng)多像大潤發(fā)學習！
家樂福這三年眾多問題的發(fā)生是有深刻背景的，具體的分析我放在制度與文化的文章里，有興趣的讀者可以查閱。管理的本質(zhì)就是利益的平衡，員工，合作伙伴，顧客，股東，社區(qū)的利益平衡了，組織才能維持生態(tài)平衡，任何商業(yè)模式如果忽略了顧客和員工的利益，它只能是海市蜃樓，不可長久！
關(guān)于家樂福的商業(yè)模式---營運和采購體系，將在后面繼續(xù)介紹。
該帖于 2010-7-2 22:48:00 被修改過 | 
