讀者疑難：我在山東一家內資便利店超市企業任職，目前我們有些門店商品結構很不合理，反映便利店業態特征的便利性商品只占8％，公司自有品牌商品占2％，其他商品則高達80％。怎樣才能有效地改善這種結構呢？ 行家：北京東方國泰商業咨詢機構副總經理劉洪濤
良策：為改變這種商品結構，就要從指標上提高便利性商品和自有商品的比重，并進行考核，抓住幾個重要指標同時達到兩個效果：第一，在經營的商品上業態特征更明顯；第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，從而增強了競爭力和盈利能力。
毛利率指標根據超級市場品種訂價的特征，毛利率指標首先是確定一個綜合毛利率的指標，這個指標的要求是反映超市的業態特征控制住毛利率，然后分解綜合毛利率指標，制定比例不同的類別商品的毛利率指標并進行考核。
庫存商品周轉天數指標主要是考核配送中心庫存商品和門店存貨的平均周轉天數。通過這一指標可以考核采購業務人員是否根據店鋪商品的營銷情況，合理地控制庫存，以及是否合理地確定了訂貨數量。
門店訂貨商品到位率指標，這個指標一般不能低于98％，最好是100％。這個指標考核的是，門店向總部配送中心訂貨的商品與配送中心庫存商品可供配的接口比例。這個指標的考核在排除總部的其他部門的工作因素后，除特殊原因外，主要落實在商品采購人員身上。到位率低就意味著門店缺貨率高，必須嚴格考核。
配送商品的銷售率指標、門店的商品結構、布局與陳列量都是由采購業務部制定的，如果配送到門店的商品銷售率沒有達到目標，可能是商品結構、商品布局和陳列量不合理。對一些實行總部自動配送的公司來說，如果配送商品銷售率低，可能還關系到對商品最高與最低陳列量的上下限是否合理。
商品淘汰率指標則是由于門店的賣場面積有限，又由于必須不斷更新結構，當新商品按照考核指標不斷引進時，就必須制定商品的淘汰率指標，一般商品淘汰率指標可比新商品引進率指標低10％左右，即每月低于1％左右。
