[轉(zhuǎn)帖]CEO履新10要?jiǎng)t——致一位新任首席執(zhí)行官的信
CEO履新10要?jiǎng)t
——致一位新任首席執(zhí)行官的信 麥肯錫公司前全球總裁戴頤安為新上任的首席執(zhí)行官們提供了一些建議，這些建議是從他支持高管過渡到該職位的經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出來的。 親愛的弗蘭克： 在昨天晚餐時(shí)見到您真是太好了。再次對(duì)您被任命為首席執(zhí)行官表示祝賀。這是一個(gè)巨大的榮譽(yù)，我相信，這也是您渴望的一次機(jī)會(huì)。 我很高興您認(rèn)為我們有關(guān)首席執(zhí)行官履新過渡的討論很有用。您提到，如果我把我們討論的要點(diǎn)簡(jiǎn)單記下來，將會(huì)對(duì)您大有幫助，因此，我現(xiàn)在就提筆把它們寫下來。我的建議是，將關(guān)注重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)一次成功的領(lǐng)導(dǎo)力過渡上——而不是放在一個(gè)成功首席執(zhí)行官的角色和屬性上，對(duì)于后者，有關(guān)的論述汗牛充棟。我的建議主要基于我對(duì)許多首席執(zhí)行官履新過渡的個(gè)人觀察，兼帶對(duì)世界各地許多一流首席執(zhí)行官和董事長(zhǎng)的采訪。 1．了解企業(yè)背景至關(guān)重要。作為一名從外部“空降”的首席執(zhí)行官，您必須盡快了解這家企業(yè)的歷史、董事會(huì)結(jié)構(gòu)、治理方式和民族傳統(tǒng)，還要了解它的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、士氣和能力。然后，您必須通過其他客戶和利益相關(guān)方的視角來看待這種背景。如能盡快認(rèn)識(shí)他們看待事物的方式，這本身就極具價(jià)值；對(duì)于您在面試和應(yīng)聘過程中已經(jīng)建立的任何假設(shè)或成見，以及洞見，它們也能幫助提供一種真實(shí)性評(píng)估。有太多的首席執(zhí)行官的履新過渡期從一開始就不順利，因?yàn)樾氯晤I(lǐng)導(dǎo)人必須知道，在一種企業(yè)背景下有效的方法并不一定會(huì)順利過渡到另一種企業(yè)背景中。經(jīng)驗(yàn)是寶貴的，但它也會(huì)造成偏見。您不會(huì)經(jīng)常獲得這種回顧和反思的機(jī)會(huì)或時(shí)間，因此，要抓住這種機(jī)會(huì)。 2．我們?cè)?jīng)談到所謂“第一個(gè)100天的重要性”。在我看來，這不過是為了應(yīng)付懷疑論者而隨意確定的一個(gè)數(shù)字。例如，在企業(yè)處于危機(jī)期間或轉(zhuǎn)折關(guān)頭，您根本不會(huì)有100天的過渡期，那太顯奢侈。而在其他情況下，就像您目前正在步入的狀態(tài)，您可以有時(shí)間采取更為穩(wěn)妥的方法。當(dāng)您對(duì)自己的知識(shí)還沒有充分自信時(shí)，您不希望或不需要對(duì)戰(zhàn)略、人事或核心控制流程等做出決策。暫不決策與優(yōu)柔寡斷之間有很大的區(qū)別。 關(guān)鍵是要對(duì)您的過渡期的時(shí)間范圍深思熟慮和成竹在胸，并對(duì)您認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)力成功過渡的構(gòu)成要素具有非常清晰的認(rèn)識(shí)。設(shè)定具體的過渡目標(biāo)（例如，建立與您的高管團(tuán)隊(duì)的互信，培養(yǎng)與您的董事長(zhǎng)的良好關(guān)系）。 職位交接包括離任與上任。不要忽視以優(yōu)雅而專業(yè)的方式與您原來的工作崗位脫鉤的任務(wù)。有風(fēng)度地告別從前的工作是正確的做法，人們會(huì)注意并記住您的履新表現(xiàn)。人們會(huì)注意到并記住，您是如何談?wù)摵透兄x您的前任首席執(zhí)行官，以及您對(duì)歷史懷有多少敬意。 3．作為新任首席執(zhí)行官接管權(quán)力是令人興奮的，但也可能是身不由己的。上任之初的一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)是要確定優(yōu)先事項(xiàng)。在上任第一天，您就會(huì)收到一份約定事項(xiàng)和出席會(huì)議的清單。其中許多會(huì)議是必須參加的（例如，董事會(huì)會(huì)議、公司年度大會(huì)等），但也有些會(huì)議是由過去的慣例和您的前任的偏好驅(qū)動(dòng)的。您要花些時(shí)間來決定，哪些會(huì)議是自己希望參加，并仔細(xì)考慮您的決定將會(huì)發(fā)出什么樣的信號(hào)，產(chǎn)生什么樣的影響。 別人將會(huì)觀察和注意您在履新初期以及參加最初幾次會(huì)議時(shí)的行事風(fēng)格。盡早樹立您的形象和表明立場(chǎng)將至關(guān)重要。同樣重要的是，盡早與各級(jí)員工廣泛接觸，了解他們的情緒和文化，了解他們實(shí)際在干些什么，以及他們對(duì)企業(yè)有何感受。人們將會(huì)特別注意您如何召開內(nèi)部會(huì)議，您如何傾聽別人的意見，以及您對(duì)流程重視或忽視的程度。 當(dāng)您確定自己的優(yōu)先任務(wù)時(shí)，您需要了解不同的相關(guān)方——例如，您的董事長(zhǎng)、主要投資者和分析師、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、工會(huì)，以及自己組織中的員工的不同期望。您將收到許多制定大膽期望值的建議，但在過渡時(shí)期，更重要的是了解各種期望。這種了解將會(huì)幫助您對(duì)自己正在制定的優(yōu)先任務(wù)進(jìn)行壓力測(cè)試，同時(shí)也檢測(cè)自己擁有多大的自由度。它還將幫助您建立自己的溝通方式。 4．時(shí)間將是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，尤其是因?yàn)槟嬲茏杂芍涞臅r(shí)間十分有限。似乎每個(gè)人都想占用您一部分時(shí)間。無論是企業(yè)外部，還是企業(yè)內(nèi)部，都是如此。在您時(shí)間的使用上，以及在您將做哪些事，不做哪些事的問題上，一定要毫不通融。要避免養(yǎng)成因?yàn)闀r(shí)間壓力而取消會(huì)議的習(xí)慣。這會(huì)使您看起來雜亂無章，并會(huì)挫傷那些支持您的人的士氣。不要低估突發(fā)事件的可能性及影響，尤其是當(dāng)一切事情都進(jìn)展順利時(shí)。要為非議和危機(jī)留一些余地——您不知道它們何時(shí)會(huì)發(fā)生，但它們確實(shí)會(huì)發(fā)生。經(jīng)驗(yàn)法則是，您可以預(yù)期，每年至少會(huì)發(fā)生一次可能對(duì)您職業(yè)生涯構(gòu)成威脅的事件。 5．您完全清楚，構(gòu)建自己的高管團(tuán)隊(duì)，以及建立與關(guān)鍵人物的關(guān)系將是一個(gè)基本的——或許也是最重要的——初期任務(wù)。對(duì)于您這種情況，作為一名從外部“空降”的首席執(zhí)行官，您需要逐漸了解目前的管理團(tuán)隊(duì)，了解他們的動(dòng)機(jī)、能力、對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，以及運(yùn)營(yíng)方式。以開明的態(tài)度，花一些時(shí)間，來重新評(píng)估最初的印象或過去的經(jīng)驗(yàn)（如果您是從企業(yè)內(nèi)部提拔的首席執(zhí)行官，這一點(diǎn)將更有必要）。一如往常，如果您覺得有必要的話，就不要害怕迎接挑戰(zhàn)：在您作為首席執(zhí)行官的任期中，及早做出艱難的抉擇可能會(huì)相對(duì)容易一些。總會(huì)有這樣一種誘惑：在您身邊不僅有您尊重的人，而且還有與您情投意合的人，以及與您想法一致的人。這一點(diǎn)確實(shí)很重要，但可能同樣重要的是，要有“牡蠣有容，珍珠乃大”的胸懷。這種多樣性應(yīng)該能提高質(zhì)疑的質(zhì)量，減少?zèng)Q策偏見和風(fēng)險(xiǎn)。它還會(huì)向范圍更廣泛的組織發(fā)出有關(guān)公開性的信號(hào)。 6．不要低估與您的董事會(huì)——尤其是與董事長(zhǎng)——盡快建立一種職業(yè)化的、基于相互尊重的共事關(guān)系的重要性。董事會(huì)與董事長(zhǎng)的支持與信任的重要性無論怎樣強(qiáng)調(diào)都不會(huì)過分——您需要這種支持與信任，尤其是當(dāng)遇到困難時(shí)。當(dāng)然，這種支持與信任是雙向的，而為此投入必要的時(shí)間并盡早啟動(dòng)這一進(jìn)程是必不可少的。不要認(rèn)為這只是董事長(zhǎng)的責(zé)任。特別是要密切觀察您的董事長(zhǎng)，清楚地了解他喜歡怎樣管理董事會(huì)，以及他希望如何獲取信息。 董事會(huì)是由許多個(gè)體組成的，而每個(gè)人都有自己獨(dú)特的經(jīng)歷、觀點(diǎn)和優(yōu)先任務(wù)，記住這一點(diǎn)很有好處；了解董事會(huì)成員的這些情況很有價(jià)值，并會(huì)受益無窮。請(qǐng)記住，正是董事會(huì)任命您擔(dān)任首席執(zhí)行官，正是董事會(huì)要為您的成功對(duì)該公司的利益相關(guān)方負(fù)責(zé)。董事會(huì)成員，尤其是董事長(zhǎng)，將像任何人一樣渴望您有一個(gè)良好的開端，并且與董事會(huì)建立有效的工作關(guān)系，以及在組織內(nèi)部樹立信譽(yù)。 當(dāng)您努力建立自己與董事長(zhǎng)和董事會(huì)的關(guān)系時(shí)，還要確保使自己逐步熟悉正式的企業(yè)治理原則和公司議事程序。您的董事長(zhǎng)和主要機(jī)構(gòu)投資者期望您如此，而且您也不希望在這些技術(shù)細(xì)節(jié)上出紕漏。 在過渡期間，當(dāng)您在建立自己作為首席執(zhí)行官與客戶、投資者、外聘顧問、媒體和供應(yīng)商的關(guān)系時(shí)，還有許多其他關(guān)系可能值得您花費(fèi)時(shí)間。但您不可能在上任伊始就做完所有這些事，因此，根據(jù)您對(duì)輕重緩急的判斷，繪制一份路線圖，確定您將與（和不與）哪些人接觸，以及何時(shí)接觸，這是十分有用的。與您的高管團(tuán)隊(duì)分享這份路線圖，并征求他們的意見可能是明智之舉。此外，這里的關(guān)鍵思路是要有所控制和小心選擇，而不是讓環(huán)境或您的員工來支配您自己的優(yōu)先事項(xiàng)。 7．您的直接支持團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量和信譽(yù)將是關(guān)鍵所在。選擇自己的私人助理、提供支持的辦公室，以及身邊使用的技術(shù)設(shè)施，將是您最重要（有時(shí)也是最困難）的早期決策。他們應(yīng)該既能支持和反映您自己的風(fēng)格和工作方法，又能起到盡可能為您減輕負(fù)擔(dān)的作用。我認(rèn)識(shí)的一位首席執(zhí)行官曾犯了一個(gè)大錯(cuò)誤，他保留了其前任的助手和支持機(jī)構(gòu)，盡管他承諾要徹底改變議程。 8．一種明智的做法是，盡早制定針對(duì)內(nèi)部和外部受眾的明確溝通戰(zhàn)略，重新認(rèn)識(shí)那些出現(xiàn)在外部媒體中、對(duì)企業(yè)內(nèi)部和董事會(huì)看法的影響超過了您最初想象的事物。您的組織和您的客戶可以見到和接觸到您本人嗎？或者您將主要通過電話作為溝通工具？您將如何利用各種溝通技術(shù)（如網(wǎng)迅、博客和視頻信息）來放大您的存在和影響范圍？您將如何利用管理層會(huì)議來達(dá)成諒解和一致？在媒體和投資者眼中，您希望或需要具有哪種外部個(gè)人形象？在企業(yè)的溝通和外部形象中，您的董事長(zhǎng)將會(huì)扮演什么角色？ 發(fā)布一致性的消息非常重要。隨著時(shí)間的推移，您將需要制定協(xié)調(diào)一致的主題和方向，它們使您能夠“講這個(gè)故事”。但在首席執(zhí)行官的上任過渡期，尤其是如果您是一位外部“空降”的首席執(zhí)行官，您對(duì)自己的關(guān)鍵消息可能并不清楚，而且事實(shí)上，人們可能不希望或不期望您發(fā)布過于詳細(xì)和明確的消息。在這種情況下，專注于自己的信念、自己的立場(chǎng)可能是非常有效的。最終，這些信念和立場(chǎng)可以演變?yōu)槟軌蚍从衬膽?zhàn)略重點(diǎn)和方向，以及您自己的風(fēng)格和個(gè)性的具體主題。不要低估由于說得太多太快，或者作出隨后無法兌現(xiàn)的承諾（有時(shí)是無意識(shí)地）而可能造成的損害和混亂。 9．對(duì)于所有擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的人來說，一個(gè)長(zhǎng)期性的挑戰(zhàn)是如何獲取客觀、均衡的反饋和信息。在首席執(zhí)行官的過渡期，這個(gè)問題可能更具有挑戰(zhàn)性。一旦任命宣布，關(guān)系就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，無論是從環(huán)境層面，還是從語氣層面。現(xiàn)在，您直接聽到的話通常將被以某種方式過濾。人們可能會(huì)比以往更傾向于告訴您他們認(rèn)為您希望聽到的話。與此相反，另一些人則可能會(huì)過分強(qiáng)調(diào)自己的批評(píng)意識(shí)和各種擔(dān)憂，他們的目的是希望給您留下印象，或者只是反映了他們自己的性格和挫敗感。 成功的首席執(zhí)行官采用各種技巧來避免出現(xiàn)這種問題，但所有這些技巧都涉及某種三方關(guān)系和觀點(diǎn)的多樣性。董事長(zhǎng)和董事會(huì)需要發(fā)揮自己的作用，正如投資者、客戶和供應(yīng)商需要發(fā)揮自己的作用一樣——保持一種面向外部的態(tài)勢(shì)，以核實(shí)來自市場(chǎng)的信息與來自自己組織內(nèi)部的信息是否一致始終是一種明智之舉。一些首席執(zhí)行官利用外聘顧問來幫助獲得洞察力；還有一些首席執(zhí)行官則采用更為正式的技術(shù)，如調(diào)查和系統(tǒng)化的反饋機(jī)制。為您的組織內(nèi)部和外部的持不同意見者留出一些空間和時(shí)間。尋找一些空間和時(shí)間去與一線員工交談。大多數(shù)董事會(huì)每年都會(huì)審核首席執(zhí)行官的表現(xiàn)。在您上任的第一年，您可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，6個(gè)月進(jìn)行一次審核也很有幫助。可能這聽起來像是不必要的額外壓力，但實(shí)際上，它會(huì)提供更多客觀的反饋。 您的目標(biāo)應(yīng)該是建立自己堅(jiān)實(shí)可靠的事實(shí)依據(jù)，因此，應(yīng)該對(duì)呈交給您的數(shù)據(jù)和信息（尤其是在擔(dān)任首席執(zhí)行官的初期）保持質(zhì)疑。它是如何收集的？它的可靠性如何？過去是否曾有過任何定義上的問題？這種明智的做法會(huì)增加您的知識(shí)，以及對(duì)您收到的信息的信心（有時(shí)會(huì)正好相反！但仍有其價(jià)值）。這些做法也會(huì)向您的組織發(fā)出一個(gè)強(qiáng)有力的信號(hào)，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)與信息準(zhǔn)確性和提出明確假設(shè)的重要性。 10．這份建議書的篇幅已經(jīng)嫌長(zhǎng)，但最后還有一個(gè)關(guān)于個(gè)人優(yōu)先任務(wù)和基本規(guī)則的想法。首席執(zhí)行官的角色具有耗盡一個(gè)人時(shí)間和精力的結(jié)構(gòu)潛力。一位首席執(zhí)行官曾對(duì)我說過，“現(xiàn)實(shí)就是失去自由。” 這很難逃避，也很難停止。然而，也有一些竅門和技術(shù)可能對(duì)您有所幫助。重要的是，要盡早——至少在您沒有處于那種需要每周7天、每天24小時(shí)連軸轉(zhuǎn)的特殊情況下的時(shí)候——確定您準(zhǔn)備如何度過自己的首席執(zhí)行官生涯。您會(huì)經(jīng)常在周末開會(huì)和出差嗎？您會(huì)信守度假的承諾嗎？您打算把乘飛機(jī)的時(shí)間用于工作，還是作為休息放松的機(jī)會(huì)？您將經(jīng)常到外面參加社交活動(dòng)和晚餐嗎？重要的是，要比較早地確定您自己的行為模式和優(yōu)先事項(xiàng)——這不僅是為了您和您的家庭，也是為了使您的組織能盡早適應(yīng)。 制定能夠減輕壓力、消耗和損害的簡(jiǎn)單習(xí)慣和規(guī)則可能大有裨益——例子包括在準(zhǔn)備上床睡覺的前兩個(gè)小時(shí)不要看自己的黑莓手機(jī)；通過電子郵件或移動(dòng)電話控制自己的受訪率；設(shè)置酒精消費(fèi)量限額；精心計(jì)劃差旅行程，以避免多跑冤枉路；以及預(yù)留出專門的時(shí)間用于健身鍛煉或非工作性閱讀。此外，正如我們?cè)谕聿蜁r(shí)所討論的， “9小時(shí)間隔規(guī)則”總是幫助我在頭一天的最后一次約見與第二天的第一次約見之間游刃有余——同時(shí)使我獲得合理的晚間睡眠時(shí)間。 最后，不要忘記，首席執(zhí)行官的職位會(huì)帶來一種名人因素以及權(quán)力，還有隨之而來的所有好處、誘惑和危險(xiǎn)。 弗蘭克，我希望這封信是對(duì)我們討論內(nèi)容的有益小結(jié)。我在此另附上一頁，概括了“新任首席執(zhí)行官在過渡期可能會(huì)問的一些關(guān)鍵問題”。希望它將是未來幾個(gè)月中對(duì)您有用的一張清單。正如我所說，很少有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，但重要的是，要牢記其中的每一項(xiàng)選擇。當(dāng)然，我將很有興趣聽聽您的經(jīng)歷和反饋。 同時(shí)，正如我們所討論的，我將安排您與其他幾位首席執(zhí)行官會(huì)面。我敢肯定，您會(huì)很高興認(rèn)識(shí)他們，對(duì)您來說，他們將成為一個(gè)有益的同儕小組和參謀團(tuán)。 祝您履新順利，我敢肯定，它將成為一次很棒的經(jīng)歷。我期待大約一個(gè)月后再次與您見面——下次該輪到我來買單了。 您忠實(shí)的， 戴頤安
首席執(zhí)行官履新過渡期自檢清單
1.我是否仔細(xì)考慮了自己履新企業(yè)的背景情況——不僅從我自己的角度，也從所有重要利益相關(guān)方的角度來觀察？ 2.在我的頭腦中，是否確定了自己領(lǐng)導(dǎo)力過渡的時(shí)間范圍和預(yù)期結(jié)果？ 3.通過全面了解其他人對(duì)我有何期望，我是否確定了自己履新初期的優(yōu)先事項(xiàng)？ 4.我將如何控制自己的議程和分配自己的時(shí)間？ 5.我是否為選擇自己的高管團(tuán)隊(duì)制定了明確的流程和時(shí)間表？ 6.我是否做好了充分準(zhǔn)備，與自己的董事長(zhǎng)和董事會(huì)建立良好的關(guān)系？ 7.我是否有一種建立必要的支持辦公室和辦公設(shè)施的機(jī)制？ 8.我是否仔細(xì)考慮過自己的溝通計(jì)劃——包括內(nèi)部溝通和外部溝通？ 9.我是否有一種用于獲取不偏不倚的反饋和信息的機(jī)制？ 10.我是否確定了適當(dāng)?shù)膫�(gè)人基本規(guī)則？ 作者簡(jiǎn)介：
戴頤安（Ian Davis）是麥肯錫公司前全球總裁。
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