與LV、Hermes等歐洲頂級奢侈品牌動輒百余年的歷史相比，只有70年歷史的Coach在奢侈品行業里略顯稚嫩，但Coach卻一直以獨特的自我定位和另類做法，以親民的姿態挑戰歐洲老牌奢侈品的權威。

　　2008年全球市場面臨次貸危機的壓力，除中國市場外的全球奢侈品消費需求減弱趨勢明顯。2009年，奢侈品大牌在中國內地出現了前所未有的集體降價。

　　種種現象讓Coach全球董事長Lew Frankfort產生了新的思考：經濟危機將是消費者的消費習慣。他決定永久改變定價策略，將Coach包平均價格下調15%。

　　這一大膽舉措為Coach帶來了好消息。在2009財年其他奢侈品牌銷售額持續下跌的同時，Coach實現了32.3億美元凈銷售額，與2008年相比增長1.6%。

　　自從2010年4月Coach首家旗艦店登陸上海以來，Coach臨大牌而建的選址原則沒有變過。如此一來，消費者也易在印象中將Coach與頂級品牌同列。

　　但與傳統奢侈品慣例不同，Coach并不選擇按季推出新品，而嘗試每月更新，并保證每月門店更換新品的數量占總貨品量的20%左右。

　　此外，Coach大規模開設折扣店的做法也觸動了奢侈品“不打折扣”的底線。Coach在市場調研中發現，專賣店與折扣店客戶群并不相同，因此Coach為兩種渠道分別打造了不同的產品線。

　　在2011財年，Coach折扣店對于總銷售額的貢獻率已經達到40%。

　　Coach所做的事情看似不合常理，但實則都源于“唾手可得的奢侈品”這一有些另類的自我定位。這同時也將Coach與中等價位的時尚品牌區分開來，在極端的小眾和廣大消費群體之間找準了自己的位置。

　　近幾年，以Coach為代表的這一場新奢侈風似乎也觸動了Giorgio Armani、Hermes等傳統品牌，他們紛紛嘗試推出自己的副牌，以吸引對價格更為敏感的年輕消費群體。

　　(來源：時尚網)