文/上海海鼎信息工程股份有限公司  馮春亮

前言

    有幸作為項目經(jīng)理親自帶隊成功實施并推動了河北國大36524信息化項目，使雙方的合作達(dá)到目前的高度，一轉(zhuǎn)眼已歷時整三年（2009-2012）。回顧雙方的合作歷程，就好比一對戀人，從一見鐘情到相識、相戀、相知、相守，期間也經(jīng)歷了從陌生、磨合到相互信任的階段。本文嘗試從一個項目責(zé)任者、實施者、親歷者的角度，分項目準(zhǔn)備期、上線期、磨合期、迭代期、成熟期幾個階段，來回顧河北國大36524項目從前期實施到后期推動的過程，闡釋其中項目交付與增值服務(wù)的方法和歷程，更重要的是其中的心得與感悟。

準(zhǔn)備期——75個問題奠定關(guān)鍵起點(diǎn)

    我至今依然記得，在2009年6月底收到客戶提交的長達(dá)23頁，涵蓋采購、營運(yùn)、財務(wù)、物流、會員、人事等各個職能部門合計75個問題的需求文檔時的震撼，可以說國大在準(zhǔn)備跟海鼎合作時，對于信息化的認(rèn)識和需求是非常明確的，這一點(diǎn)也深深地吸引了我。按照海鼎標(biāo)準(zhǔn)的項目實施規(guī)范，我們對問題進(jìn)行了逐個回復(fù)，并安排了現(xiàn)場的調(diào)研，對國大關(guān)注的75個問題進(jìn)行了詳細(xì)的講解，并跟客戶共同確認(rèn)了優(yōu)先級，約定后續(xù)將分幾個階段進(jìn)行解決，雙方的這一舉措和共識的達(dá)成，為后續(xù)合作打下了良好的基礎(chǔ)。

    對需求進(jìn)行有針對性的回復(fù)和演示后，本以為該進(jìn)入實施階段了，結(jié)果客戶提出了希望我們搭建基于不同門店硬件環(huán)境的前臺收銀系統(tǒng)，因為客戶的門店硬件配置較低，且配置高低不一樣，我們理解了客戶的嚴(yán)謹(jǐn)和執(zhí)著，并增加了驗證前臺收銀系統(tǒng)的環(huán)節(jié)，當(dāng)在國大配置為32位內(nèi)存、視窗98操作系統(tǒng)的POS機(jī)上打印出小票的時候，客戶和我的心都落了地。這也是看上去一夜之間切換如此順利的重要原因。這個小插曲也讓國大堅定了切換為海鼎系統(tǒng)的信心和決心。

    在項目的準(zhǔn)備調(diào)研階段，客戶對企業(yè)當(dāng)前的信息化水平及痛點(diǎn)有無清晰的認(rèn)識，對通過企業(yè)信息化的更新期望能夠給企業(yè)未來發(fā)展帶來什么變化的洞察，決定了項目后續(xù)的成功與否。而國大23頁累計75個業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，以及結(jié)合門店當(dāng)前硬件現(xiàn)狀提出的對于收銀系統(tǒng)的驗證需求，正好驗證了上述觀點(diǎn)，回想起來，這是雙方良好合作基礎(chǔ)的一個關(guān)鍵起點(diǎn)。

上線期——果斷決策 縝密部署

    基于項目準(zhǔn)備期有了充分的溝通和方案準(zhǔn)備，2009年8月5日項目組一行浩浩蕩蕩地進(jìn)駐了國大項目現(xiàn)場。進(jìn)場后，首先進(jìn)行的是高層理念培訓(xùn)，其目的是講解結(jié)合前期調(diào)研后設(shè)計的業(yè)務(wù)流程，并讓各個業(yè)務(wù)主管和企業(yè)高層進(jìn)行確認(rèn)，按照海鼎以往項目實施的經(jīng)驗，這個環(huán)節(jié)我們預(yù)留了2天時間，擬與逐個部門進(jìn)行確認(rèn)。出乎意料的是，第一次流程確認(rèn)會議中，國大連鎖公司便利事業(yè)部賈軍波總經(jīng)理，快刀斬亂麻，在半天的時間內(nèi)就確認(rèn)了核心業(yè)務(wù)流程，這讓我有點(diǎn)吃驚，這在我以往的項目經(jīng)歷中也是不多見的。在這次會議上，給我印象最深的就是國大高層對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中核心問題的敏感性，對于他們關(guān)注的問題，他們會問得很細(xì)，而涉及到上下游部門固有利益沖突時，他們也能聽取我們的意見，并快速地拍板定論。

    在確認(rèn)了核心業(yè)務(wù)流程后，下面就是按照標(biāo)準(zhǔn)實施方法，按部就班地搭建測試環(huán)境、系統(tǒng)操作培訓(xùn)、考核、基本資料收集和錄入，以及推動系統(tǒng)應(yīng)用上線了。在這個過程中，由于有了項目啟動會上領(lǐng)導(dǎo)定的基調(diào)，各個部門基本都按照我們既定的計劃，配合密切，以上線為目的，不辭勞累和辛苦。其中，由于門店硬件環(huán)境復(fù)雜，每個信息員沒日沒夜跑門店，協(xié)同我們項目人員進(jìn)行測試，培訓(xùn)師小朱以及參與培訓(xùn)的人員加班加點(diǎn)反復(fù)對系統(tǒng)操作進(jìn)行演練，國大信息部經(jīng)理陪同我們?nèi)找辜影啵�盯進(jìn)度并及時總結(jié)。雙方項目人員的無私、勤奮都給我留下了深刻的印象。

    那些場景至今歷歷在目，我仍然記得在四樓會議室，面對底下黑壓壓一片的店長及各部門主管，和他們在項目上線日誓師大會信心滿滿的眼神，以及上線日當(dāng)天，國大連鎖信息員陪同我們一家門店一家門店切換后的歡呼聲，還有當(dāng)我最終把庫存及賬款信息從老系統(tǒng)導(dǎo)入到新系統(tǒng)，并宣布系統(tǒng)切換成功，迎著第二天的太陽滿意睡去時激動雀躍的心情。

    在項目實施上線階段，由于國大前期對企業(yè)信息化有明確的訴求，海鼎根據(jù)自身行業(yè)經(jīng)驗為國大設(shè)計了針對性的解決方案，在海鼎項目實施方法論以及國大高層及各執(zhí)行層強(qiáng)有力的支持下，才使得國大300多家門店、一個配送中心、5套信息系統(tǒng)在一個月的實施期內(nèi)、1個夜晚一次性切換成功上線。在這個過程中，海鼎項目組提供的產(chǎn)品解決方案相對完善、項目組人員的敬業(yè)和專業(yè)也普遍贏得了客戶的信任，并收到來自國大管理層的感謝函。

磨合期——清晨7點(diǎn)的溝通會

    由于上線時，國大啟用了針對配送中心的自動補(bǔ)貨和針對門店的自動配貨業(yè)務(wù)，且國大在以前沒有任何自動補(bǔ)貨和自動配貨的經(jīng)驗，且上線時，國大門店的配送由隔日配改成了部分核心門店日配，同時啟動了日配品的中轉(zhuǎn)配送。因此，盡管在上線前，我們根據(jù)國大的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行了多次測算，設(shè)計了一套行之有效的補(bǔ)貨算法，但在實施過程仍然遇到了門店配送商品爆倉的問題，當(dāng)問題發(fā)生時，跟客戶約定了定時追蹤機(jī)制，由國大連鎖便利店事業(yè)部賈軍波總經(jīng)理坐鎮(zhèn)，每天早上7點(diǎn)在辦公室準(zhǔn)時召開相關(guān)人員的調(diào)度會議，海鼎項目組與國大項目組一起分析問題的根源并找到解決方法，并在新的一天立即執(zhí)行。在這種高溝通頻度和強(qiáng)執(zhí)行力的支撐下，使國大在完全沒有自動配貨和自動補(bǔ)貨基礎(chǔ)的情況下，經(jīng)過前后近一個月的持續(xù)跟蹤，300家門店的店長終于對自動配貨和自動補(bǔ)貨的概念有了深刻的理解，并逐步把這一好的概念和方法推廣應(yīng)用起來，一舉把門店的庫存周轉(zhuǎn)由60多天降低到40多天。

    系統(tǒng)上線沒多久就到了國慶，過節(jié)后，國大業(yè)務(wù)人員對于數(shù)據(jù)分析的要求比預(yù)想的要來得快。2009年海鼎雖然有自己的標(biāo)準(zhǔn)報表體系，但相對于客戶更明確而個性化的業(yè)務(wù)分析需求，這個標(biāo)準(zhǔn)的報表體系僅能用于指導(dǎo)日常業(yè)務(wù)。我還記得當(dāng)時國大信息部經(jīng)理提交了一套分析表格，大概有10多張，全部為個性化的需求報表，那個國慶7天假期，海鼎團(tuán)隊的田波鋒根據(jù)客戶的要求，設(shè)計了一套結(jié)合客戶需求的分析體系，開發(fā)完畢后沿用至今。

    系統(tǒng)上線后一個月左右，客戶已慢慢熟悉了新的業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)操作，大的問題不多了，但一個龐大的信息系統(tǒng)在一家大型企業(yè)的應(yīng)用，總會有或多或少的問題。由于沒有了大的問題，這種涉及到各個部門的直面溝通頻率降了下來，雙方項目組的溝通主要是國大信息部和我們項目組之間的交互。如今想起來，印象最深的是國大信息部經(jīng)理的敬業(yè)和執(zhí)著，每天跟我們核對問題的進(jìn)度、坐在我們旁邊陪伴我們項目組人員加班的情形，給當(dāng)初還是新人的姚明和劉凱留下了至今仍很深的印象。

    系統(tǒng)實施后的一個階段是最難熬的，一個龐大的信息系統(tǒng)，一套全新的業(yè)務(wù)流程和分工協(xié)作機(jī)制對實施項目的零售企業(yè)來說，帶來了翻天覆地的變化。在這個過程中，需要的是雙方的堅持、協(xié)同、信任，當(dāng)發(fā)生新舊思路矛盾時，需要企業(yè)一把手的睿智洞察和敢于拍板的魄力，更需要企業(yè)決策者能夠耐得住寂寞，對于有助于自己企業(yè)提升的創(chuàng)新管理思路和業(yè)務(wù)模式能夠堅持貫徹，并在過程中和海鼎項目組一起改進(jìn)并落地。而在國大項目上，若沒有賈總提出并身體力行持續(xù)一個月的清晨7點(diǎn)項目追蹤會，若沒有各個業(yè)務(wù)主管不折不扣的執(zhí)行，又怎能換得門店庫存周轉(zhuǎn)翻天覆地的變化！而在后續(xù)的磨合中，若沒有國大信息部經(jīng)理的執(zhí)著、敬業(yè)，若沒有海鼎項目組及時的支持和到位的服務(wù)，又怎能有如今雙方像摯友一樣的互信。

    項目的磨合期就像一對戀人，從花前月下到舉案齊眉，馬上就會碰到油鹽醬醋等瑣事的煩擾，從上線時的蜜月期到如今的磨合期，需要兩個團(tuán)隊在一起坦誠相待，用心去互相融合，用心去改進(jìn)自身的問題，用心去建立彼此的信任感。

迭代期——矛盾沖突中見真情

    2010年下半年，經(jīng)過上線后大半年多的努力，項目已經(jīng)進(jìn)入了較為平穩(wěn)的時期，雙方項目組之間的信任和配合度都越來越好。這個時候，國大引入了新的管理團(tuán)隊，想發(fā)展自己的電子商務(wù)。近年來，許多零售企業(yè)都想利用固有的實體店，通過虛實結(jié)合來發(fā)展電子商務(wù)，但如何虛實結(jié)合，在業(yè)內(nèi)并沒有特別成功的案例。因此，當(dāng)面對國大客戶發(fā)展電商的需求時，國大團(tuán)隊更多的是站在快速創(chuàng)造新業(yè)務(wù)模式并付諸于實踐的角度上，而面對客戶并不成熟的想法，海鼎項目組更多地運(yùn)用自己對零售行業(yè)的理解和在其它項目上虛實結(jié)合的經(jīng)驗積累，給客戶提出相對更安全更穩(wěn)重的方案。

  由于雙方角度不同，且是新團(tuán)隊之間的合作，給雙方的溝通和進(jìn)一步融合帶來了巨大的挑戰(zhàn)。我仍然還記得，在進(jìn)行國大電子商務(wù)網(wǎng)站卡支付和會員需求溝通時，針對一個簡單的問題，郵件往來溝通達(dá)幾十封之多，在這個過程中時刻考驗著項目組文字表達(dá)的嚴(yán)謹(jǐn)性和提出的業(yè)務(wù)方案的專業(yè)性和準(zhǔn)確性。此時此刻，我深深地知道，我們一個小小的失誤就有可能影響這個項目原本光明的前景。最終，經(jīng)過長達(dá)數(shù)月的溝通，我們用耐心、方案的專業(yè)性、適度的原則性讓客戶打消了疑慮，贏得了2011年進(jìn)一步深化合作的機(jī)會。

    以上這段插曲，讓國大認(rèn)識到海鼎項目組提出的業(yè)務(wù)解決方案的專業(yè)性，也讓國大體會到了海鼎項目組全心全意為客戶服務(wù)、把客戶的事情當(dāng)天大的事情來做的良苦用心。而海鼎項目組也充分意識到了國大在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的困惑以及訴求。這些都為后續(xù)更進(jìn)一步的良好合作打下了基礎(chǔ)。

    今天回想起來，以上經(jīng)歷讓雙方更清晰地認(rèn)清了自我，也深深地體會到了企業(yè)信息化之不易。企業(yè)信息化的變革，歸根于企業(yè)管理思路和經(jīng)營體制的變革，信息化的價值在于為企業(yè)管理體制和思路的變革提供方法和手段，兩者相輔相成，才能形成合力。

成熟期——剝洋蔥式解決問題

    2011年上半年，經(jīng)過1年多的磨合和融合，信息化體系已趨于平穩(wěn)，在雙方戰(zhàn)略合作的大基調(diào)下，我們作為服務(wù)方，勢必要更為主動而前瞻地思考和規(guī)劃，希望能夠基于國大當(dāng)前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，一起挖掘出潛在的痛點(diǎn)，形成新的業(yè)務(wù)解決方案，同時推動國大業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理制度的創(chuàng)新，從而體現(xiàn)倍增的服務(wù)價值。

    一次現(xiàn)場服務(wù)時，我剛好碰到了一個督導(dǎo)區(qū)域要開區(qū)域店長會議，在會議上直接面對各個一線店長，聽取店長們在實際經(jīng)營過程中碰到的各種難題，包含業(yè)務(wù)和系統(tǒng)上的難題。恰逢全公司盤點(diǎn)，各個店長紛紛描述歷年來盤點(diǎn)的麻煩，由于國大當(dāng)時門店是采取集中在某幾天自盤的方式，由于沒有相應(yīng)的設(shè)備投入，全憑手工操作，在不停業(yè)的情況下，不難體會到門店店長的艱難。之后不久，國大就提出來想全面推行不停業(yè)盤點(diǎn)的想法，海鼎項目組在受理需求后，仔細(xì)分析了當(dāng)時國大的現(xiàn)狀，認(rèn)為當(dāng)時推行不停業(yè)盤點(diǎn)是不合適的，并就此問題向賈總進(jìn)行了匯報，并詳細(xì)告知原因。由于內(nèi)部管理的現(xiàn)狀，此時此刻，無論在盤點(diǎn)組人員配置還是在時機(jī)的成熟度上，都不適合推行不停業(yè)盤點(diǎn)，因此，暫不推行不停業(yè)盤點(diǎn)的建議最終得到了客戶的認(rèn)同。

    隨后，我們跟國大信息部經(jīng)理一起，決定從門店入手，從分析國大當(dāng)前在盤點(diǎn)過程中碰到的問題入手，尋求國大在企業(yè)經(jīng)營過程中的痛點(diǎn)。按照此思路，我們發(fā)現(xiàn)影響門店盤盈虧的原因很多：如門店手寫商品標(biāo)簽，造成串碼銷售；門店有大量的兌獎瓶蓋兌給客戶，卻沒有及時換回實物；配送中心配貨差錯造成門店賬實不符；門店退貨周期過長造成賬實不符；門店發(fā)展過快而營業(yè)人員太新、壓力太大、積極性偏低，造成的管理缺失等。

  簡單的一個盤盈虧分析卻發(fā)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營過程中這么多的管理問題，這些問題大部分是因為上游的管理缺失而導(dǎo)致門店管理復(fù)雜度上升所造成的。在了解了國大痛點(diǎn)后，圍繞企業(yè)在采配環(huán)節(jié)的管理漏洞，項目組同國大一起有針對性地先后推行了門店標(biāo)簽打印流程、瓶蓋兌獎解決方案、配送中心拆零復(fù)核和退貨復(fù)核流程，這些流程的實施大大提高了采配流程的工作效率，并提升了上游的管理細(xì)度和深度，從而降低了門店的管理難度。而針對國大門店新人眾多、積極性不高的現(xiàn)狀，海鼎項目組先后推行了銷售助手分班績效考核、叫貨目錄、上下限修改目錄，通過系統(tǒng)優(yōu)化的手段降低客戶掌握業(yè)務(wù)的難度，通過系統(tǒng)的手段，讓門店人員能夠成為門店的主人，從而提高銷售的積極性，并切實增加自己的收入。

    在解決了上下游的管理紕漏，提升了上下游的管理水平后，2012上半年，海鼎項目組針對便利店經(jīng)營的特點(diǎn)，基于當(dāng)前的系統(tǒng)架構(gòu)，設(shè)計了新的不停業(yè)盤點(diǎn)方案，同時讓國大客戶成立相對專業(yè)的第三方不停業(yè)盤點(diǎn)小組，配合RF設(shè)備，最終在2012年上半年成功推行了不停業(yè)盤點(diǎn)，使困擾國大門店多年的盤點(diǎn)難題得以根除。如果沒有前面對門店盤點(diǎn)結(jié)果的分析，以及根據(jù)盤點(diǎn)盈虧分析而事先鋪墊的對于上游管理水平和業(yè)務(wù)流程的細(xì)化和改進(jìn)，如果沒有過程中客戶一步一個腳印、踏踏實實的配合，又何來不停業(yè)盤點(diǎn)最終的成功推進(jìn)呢？

  客戶的管理變革，一方面來自于類似于不停業(yè)盤點(diǎn)推動過程的內(nèi)在驅(qū)動，另一方面來源于客戶自身發(fā)展過程中的一些外部機(jī)遇。在國大自身發(fā)展過程中，追尋客戶的發(fā)展，結(jié)合當(dāng)前技術(shù)的主流，海鼎項目組也及時形成了短信促銷碼營銷這種相對比較時尚的應(yīng)用案例，使國大能夠很好地利用第三方電商網(wǎng)站的資源，提高便利門店的來客數(shù)和客單價，從而在激烈的競爭環(huán)境中脫穎而出。

小結(jié)

總結(jié)起來，項目上線1年以后，慢慢地會進(jìn)入平淡期，就像一對結(jié)婚多年的夫妻，從熱戀時的狂熱和激情步入平穩(wěn)持重的生活情感。在此階段，如果要想繼續(xù)推進(jìn)企業(yè)信息化的變革，首先，零售企業(yè)自身要具備一定的能力，當(dāng)面對企業(yè)深層次的管理問題時，有無壯士扼腕的勇氣和魄力；其次，零售企業(yè)要有一個合適的信息化推動主導(dǎo)者，即CIO，CIO不僅要從信息系統(tǒng)的角度去審視企業(yè)信息化的發(fā)展，更應(yīng)該不斷地審視自身業(yè)務(wù)流程的不足，能夠從戰(zhàn)略的高度，找到企業(yè)發(fā)展過程中的業(yè)務(wù)和管理痛點(diǎn)，并協(xié)同軟件服務(wù)商一起形成適合于不同階段的解決方案，并推動企業(yè)的決策者一起去執(zhí)行，在執(zhí)行中不斷完善。

作為軟件服務(wù)商，除了要具備專業(yè)的素養(yǎng)和優(yōu)秀的解決方案外，更重要的是要有一個深度了解零售企業(yè)，并跟零售企業(yè)有良好溝通和信任的團(tuán)隊，伴隨零售企業(yè)的發(fā)展一起互補(bǔ)、融合、成長。回顧國大36524項目，我作為項目的實施者，有幸碰到了國大這樣優(yōu)秀的客戶，并依托海鼎的服務(wù)力量、軟件產(chǎn)品和后臺支撐，與客戶一起創(chuàng)造了一個延續(xù)至今的信息化佳話。

信息化只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)。國大36524的信息化歷程到今天也仍然只是一個開始。我相信，帶著雙方業(yè)已形成的默契信任，以及科學(xué)可行的推動方法，海鼎一定能夠助力國大連鎖取得更快速的發(fā)展，迎來更燦爛的明天！