文/上海海鼎信息工程股份有限公司 王元盛
引言 對客戶價值的思考與探尋
為客戶創造加倍的信息化價值，并將管理、技術、執行和文化沉淀到IT系統中，是海鼎人矢志不渝所追求的夢想、所承擔的責任。那么，海鼎的客戶群體，也即大中型零售企業，他們心中的信息化價值是什么？又具有怎樣的內涵呢？
我們認為，零售企業的信息化價值可從2個維度來分析，分別是IT維度的保障型價值，以及業務維度的增益型價值。保障型價值包括：
[if !supportLists]1. [endif]數據準確及時；進銷存等經營數據能夠實時歸集、準確無誤，并具有足夠的精細度。
[if !supportLists]2. [endif]需求高效滿足；各類信息化訴求都能夠得到及時的響應，并快速地研發和交付。
[if !supportLists]3. [endif]系統穩定可靠；信息系統高度穩定，具備優越的可用度，成為企業經營者可充分信任和依仗的工具。
[if !supportLists]4. [endif]服務細致妥帖；服務交付過程有計劃、有執行、有評估，既把握大局，又專注細節。
[if !supportLists]5. [endif]態度積極友善；服務人員有著良好的服務態度、精神面貌，并以主人翁的心態積極融入客戶企業的經營氛圍之中。
相對應的，增益型價值則有著更為豐厚的內涵，包括：
[if !supportLists]1. [endif]創新商業模式；在唯一不變的是變化的時代，幫助客戶企業及時調整經營思路、發展策略，變傳統的價格競爭、同質競爭為創新的規則競爭、商業模式競爭。
[if !supportLists]2. [endif]發掘營收空間；為企業開源，在經營的各個環節中，識別新興的營業收入增長點。
[if !supportLists]3. [endif]降低財務成本；為企業節流，發現并清除管控盲區，從而節省成本、降低風險。
[if !supportLists]4. [endif]提升人均效能；以人為本，依托信息技術，挖掘員工潛力，提升人均產出，減少低價值作業，聚焦高價值作業。
[if !supportLists]5. [endif]支持管理變革；依托信息化的力量，不斷驅策企業的流程變革，打造“以顧客為中心”的領先零售企業。
皮之不存，毛將焉附，海鼎首先必須兢兢業業地實現保障型價值；然而，在保障型價值沒有重大缺陷的前提下，增益型價值將更具有決定意義。因此，作為中國零售信息化專家，海鼎的責任和使命，使我們不能止步于保障型價值的實現，更要在增益型價值方面，為客戶帶來更具空間的倍值價值。
一、交付咨詢服務的理念和原則
然而，增益型價值的實現十分困難，因為零售企業的經營情況千變萬化：不同的市場、不同的客群、不同的商品、不同的員工、不同的成長策略、不同的成熟階段……正如沒有兩片完全相同的樹葉那樣，也沒有兩個完全相同的零售企業。因此，我們深信推進零售信息化，不應采用削足適履的、迫使客戶接受既定業務流程和操作模式的方法，而是應當像醫生診療那樣，通過“望聞切問”的調研，洞悉信息化的“病灶痛點”，然后針對地提出信息化“藥方”，并按照定制的“療程”有理有節地投入信息系統“藥品”，最終收獲“藥到病除”之效，這是交付信息化咨詢服務的概要理念和基本邏輯。
為了讓咨詢服務更為準確高效、切中時弊，既具備高前瞻、大格局，又緊貼企業經營現實和資源約束，從而多快好省地創造信息化價值，我們需遵循以下幾條實施原則：
[if !supportLists]1. [endif]大膽假設，小心求證；運用BPR（流程再造）等現代管理理論方法來思考信息化變革，基于新的業務策略、技術條件重新思考流程設計、組織分工，并在實踐中不斷驗證、改善和進步。
[if !supportLists]2. [endif]小步快跑，循序漸進；既非削足適履，也不一步到位，而是動態適配、穩步提升，以可持續發展的準則探索最適合客戶企業的信息化方案與演進路線。
[if !supportLists]3. [endif]三位一體，超越 IT；不僅僅考量和規劃管理軟件和信息系統，而是將業務流程、組織人員、系統應用三者融合，形成統一的規劃和部署，并實現三者間的高效協同與迭代發展，確保信息系統與管理手段密切結合，從而發揮最大效用與價值。
二、咨詢服務的交付方法論
類比于醫生的診療過程，咨詢服務嚴格依據咨詢交付方法開展，也與全球高端咨詢公司所秉承的服務模式相一致。我們將咨詢服務分為以下的三大交付階段，如下圖所示：
圖 咨詢服務的三大交付階段
對應地，三大階段交付的目標成果匯總如下表所示：
階段劃分 | 針對問題 | 階段目標 | 主要活動 | 關鍵交付件 |
第一階段 現狀診斷 （As-Is） | [if !supportLists]l [endif]業務和信息化現狀是怎樣的？ [if !supportLists]l [endif]存在有待哪些改進提升的領域？ [if !supportLists]l [endif]可能的改善方向和途徑是什么？ | 充分厘清現狀存在的問題和挑戰，并通過與領先實踐的對標，發現提升機遇和可能舉措。 | [if !supportLists]l [endif]高端訪問 [if !supportLists]l [endif]業務現狀調研 [if !supportLists]l [endif]技術現狀調研 [if !supportLists]l [endif]領先實踐對標 | [if !supportLists]l [endif]業務評估框架和思維導圖 [if !supportLists]l [endif]調研訪談紀要 [if !supportLists]l [endif]現狀流程/系統描述 [if !supportLists]l [endif]痛點描述與根因分析 [if !supportLists]l [endif]改善動議與價值評估 |
第二階段 藍圖規劃 （To-Be） | [if !supportLists]l [endif]什么是值得雙方共同為之奮斗的未來？ [if !supportLists]l [endif]在業務、技術等領域如何設計愿景藍圖？ | 充分構想和明確未來的業務策略、流程設計、組織分工以及系統適配，從而追趕甚至超越領先實踐。 | [if !supportLists]l [endif]藍圖與解決方案起草和修訂 [if !supportLists]l [endif]藍圖與解決方案確認 | [if !supportLists]l [endif]流程架構藍圖 [if !supportLists]l [endif]應用架構藍圖 [if !supportLists]l [endif]系統架構藍圖 [if !supportLists]l [endif]信息化解決方案 |
第三階段 路標演進 (Roadmap) | [if !supportLists]l [endif]如何能夠先急后緩、循序漸進地實現藍圖？ [if !supportLists]l [endif]實現過程中，節點管控、方案調優、資源配置等應如何執行？ | 充分整合資源、優化配置，依托信息化理念和技術手段而逐步推進，最終確保愿景藍圖的準確高效實現。 | [if !supportLists]l [endif]路標演進計劃確認 [if !supportLists]l [endif]執行相應計劃，并開展過程檢核管控 [if !supportLists]l [endif]服務交付成果驗收確認 | [if !supportLists]l [endif]演進與實施計劃 [if !supportLists]l [endif]業務操作流程與應用指導書 [if !supportLists]l [endif]軟件產品功能的操作說明 [if !supportLists]l [endif]實施交付成效的評估報告 |
表 咨詢服務的分階段目標成果匯總
對應于各個咨詢項目和業務專題在目標、范疇、資源、時間等要素上的差異，上述的各項活動和交付件可能有所不同，但其思維邏輯、運作方式和價值成果在本質上則是一脈相承、別無二致的。
三、領先實踐的傳承與適配
領先實踐（Leading Practice），或稱最佳實踐（Best Practice），是指在特定業務領域中，由領先企業已經探索并實踐的優秀做法、成功經驗。由于領先實踐具備前瞻、創新和高價值的特點，同時已在經營管理實戰中獲得了充分檢驗，因而尤為企業經營者所矚目和期盼。
在海鼎推動零售信息化的征程中，可的、美宜佳等客戶企業在采購、財務、運營和物流等領域中，均形成了為數眾多的領先實踐，成為業界公認的產業標準和垂范案例。當我們的視野進一步延展，則來自全球范圍的零售企業，如沃爾瑪、7-11、亞馬遜等也成為領先實踐的重要來源和參照標尺。
然而，比照這些“巨無霸”級的零售企業，我們大部分的零售企業客戶在經營規模、業務積累、流程管控、人才儲備、資源配置等各個領域都相去甚遠，這也導致了對領先實踐的效法始終停留在“看上去很美”的階段，難以為企業真正地創造價值。
在海鼎咨詢服務的交付過程中，對于領先實踐的評估和對標（Benchmarking）貫穿始終，也成為咨詢服務的核心價值之一。思考如何突破南橘北枳的困境，我們深切地意識到，對于領先實踐不能一味的生搬硬套，而是必須經歷一個消化、吸收和迭代的過程，結合具體客戶的業務背景、經營理念、資源條件、歷史沿革等進行科學合理的引導與適配，最終以形不似而神似的方式，實現“他山之石可以攻玉”的信息化目標。
上述對于領先實踐對標和適配的努力，可依附前述咨詢服務的交付方法論而開展，并進一步細分為積累沉淀、對標評估、根因分析、策略研判、方案制定、適配啟動和迭代優化等7個步驟。具體操作以及對應實例描述如下表：
步驟 | 領先實踐 | 所屬階段 | 執行要點 | 業務實例 |
1 | 沉淀積累 | 初始化期 | 充分學習理解業內的領先實踐，按照思維導圖實現分解，并以業務流程、組織分工、績效指標、系統應用等維度進行記錄、刻畫和解析。 | 例如，在美宜佳等企業的價格管理實踐中，依托信息系統，通過零售價格組的方式管理分組門店的售價，一個零售價格組可包含多個門店，并通過價格組變更完成調價。 |
2 | 對標評估 | 第一階段 現狀診斷 （As-Is） | 充分評估客戶企業的業務現狀，對照已了解的領先實踐以及系統應用情況，發現不一致或缺失的地方，形成現狀評估和痛點描述，往往可能成為后續改善提升的領域。 | 在現狀評估中，咨詢顧問發現某客戶在價格管理中沒有應用價格組，因此仍然沿用相對傳統粗放、總部失控的門店自主定價、一店一價的管理模式。 |
3 | 根因分析 | “存在的就是合理的”，客戶這樣的選擇和做法一定有其理由或苦衷，咨詢顧問深入聆聽和檢視，發現其表象背后的真實原因。 | 由于該客戶企業門店數量少、分布地域廣，而且門店自主性強，又要體現商圈差異，因此覺得運用價格組管理太麻煩、太復雜，收效又不大，導致干脆選擇放棄。 |
4 | 策略研判 | 第二階段 藍圖規劃 （To-Be） | 厘清真正的原因之后，進一步判斷最為適宜和穩妥的業務思路、信息化策略，“不求最好，但求最適合”，不斷追求循序漸進的適度改善。 | 海鼎認為，價格組管理是具有優勢和特色的，也能夠實現“胖總部、瘦門店”相對集權的連鎖經營管理，應該推動客戶企業逐步理解、適配，在合理的場景下展開應用。 |
5 | 方案制定 | 根據已經明確的方向和策略，進一步細化實施的方案和舉措，整理形成藍圖和解決方案，并對識別出來的痛點進行針對性的處理和克服。 | 推動客戶在部分地域、部分門店采用價格組管理模式，其應用門店共享同一套門店經營方案，商圈和價格水平相對接近，而門店商品組合則沒有必要完全統一。 |
6 | 適配啟動 | 第三階段 路標演進 （Roadmap） | 口頭、紙面的方案需要得到來自客戶、項目的充分檢驗，從而產生真正的信息化價值，并始終使之適配于客戶企業的業務現狀、信息化能力。 | 結合海鼎信息系統，在部分門店應用價格組管理，并由總部管控門店終端的商品價格，在過程中不斷聆聽來自采購、營運等業務線條以及門店一線人員的意見和要求。 |
7 | 迭代優化 | 如果咨詢推動仍不能達到目的，或又有了更為深化的需求，則需開展進一步迭代修改，從而令成果在實踐中不斷地鞏固、豐富和完善。 | 基于價格組管理的進展，繼續擴大部署的范圍和規模，使得絕大部分門店和商品納入統一的零售價格組管控的體系之中。 |
表：面向領先實踐的對標和適配步驟
依托眾多項目開展的、面向領先實踐的對標和適配，也將進一步產生對于既有實踐經驗的補充和優化，因此上述的7個步驟從本質上看是一個循環往復、生生不息的螺旋上升式過程。
四、咨詢交付方法的實證案例
咨詢服務的交付方法總是抽象和艱澀的，但一旦融入具體的信息化項目和業務需求，則其意義和價值就會變得鮮活靈動、一目了然。以2012年中，海鼎團隊嚴格依照咨詢方法論實施完成的某校園連鎖零售企業信息化項目來展開樣例闡述。該項目的信息化歷程如下：
[if !supportLists]1. [endif]現狀診斷（As-Is）：知己知彼，百戰不殆
海鼎團隊啟動項目之后，安排了10多場的業務調研，訪談了財務、商品、物流、市場、營運等業務線條，充分理解了業務背景、信息化現狀和發展訴求，并形成了22,000余字的訪談紀要；同時開展了面向董事長的高端訪談，進一步明確項目原則、可能面臨的主要問題、項目成功標志等關鍵內容。
依托海鼎多年積累沉淀、涵蓋9大流程領域100多個流程的零售信息化評估框架，海鼎進一步開展了信息化評估與痛點分析，提出該企業的困局在于缺乏信息化支撐，造成總部權力在區域、區域權力在門店的松散管控狀況，從而導致了規模擴張卻換不來效益遞增的不良局面、惡性循環。
在充分調研和探討的基礎上，海鼎團隊總結提煉形成該項目10大信息化支撐難點，并著力在藍圖方案中加以體現和解決，包括：
[if !supportLists]l [endif]權限難點：弱勢總部、強勢區域、自由門店等3級相對分權的管控體系；
[if !supportLists]l [endif]采購難點：區域化的商品采購與供應商管理，以及門店個性化采購需求；
[if !supportLists]l [endif]加盟難點：直營店、內加盟、外加盟等多元加盟形式；
[if !supportLists]l [endif]物流難點：薄弱的自建配送中心，剛起步的第三方物流，以及超大規模的供應商直配；
[if !supportLists]l [endif]品類難點：大跨度區域（多省份/地域）、多樣商圈（多類型校園）的個性化品類需求；
[if !supportLists]l [endif]支付難點：占比很大的校園飯卡消費與結算；
[if !supportLists]l [endif]服務難點：非自有品類/品項的校園代購業務；
[if !supportLists]l [endif]財務難點：財務軟件并行使用的用友NC及U8，并設有眾多的個性化賬套；
[if !supportLists]l [endif]賬務難點：門店對賬模式與總部、區域等多級結算模式相結合；
[if !supportLists]l [endif]網絡難點：不穩定的門店校園網環境，以及區域工作站遠程接入需求。
[if !supportLists]2. [endif]藍圖規劃 （To-Be）：志存高遠，運籌帷幄
在第一階段的充分調研基礎上，海鼎團隊提出了“強大總部、優化區域、高效門店”12字的整體信息化方針，以期實現富有個性特色的“胖總部—瘦門店”的經營模式，以信息化的力量傾力支持實現校園零售強勢品牌的愿景目標，從而引發了一場自上而下的零售信息化變革。
圖：個性適配的“胖總部—瘦門店”經營模式
[if !supportLists]3. [endif]路標演進（Roadmap）：腳踏實地，步步為營
在第二階段藍圖規劃、解決方案的基礎上，依托海鼎軟件產品和信息系統，信息化變革和流程優化在總部、區域、門店3個管控層面，以及采購、物流、營運、財務等4大業務線條中多波次地協同推進。
經過解決方案宣導、業務與系統培訓、操作仿真模擬、信息系統上線、應用深度指導等多個步驟，海鼎上線的信息系統充分覆蓋該客戶企業的進銷存體系，并且直擊、克服眾多的信息化瓶頸，取得了信息化的階段性成功。
結語
總結全文，現代零售企業的專業分工逐漸細致嚴格，流程、協同和管控日趨精益權變；同時，管理軟件產品和信息系統也復雜多變、配置靈活。如何將兩者有機地融合在一起，激發核聚變效應，從而創造最大的信息化價值，則成為了零售信息化建設的重大挑戰和戰略機遇。
海鼎認為，零售企業不僅僅需要單純的軟件產品或者信息系統，而是要從業務需要、管理訴求出發，尋求將貫徹業務策略、沉淀操作流程、協同組織人員、運用信息工具融為一體的信息化解決方案，并真切地執行落地，從而幫助客戶將管理、技術、執行和文化沉淀到IT系統中，這已是零售信息化的必由之路，也是信息化的咨詢服務所要達到的核心目標。在以咨詢服務為客戶創造加倍價值的漫漫征程中，恰當的業務策略、嚴謹的交付方法、專業的顧問團隊、適配的領先實踐將是獲取成功的關鍵要訣。
