文/上海海鼎信息工程股份有限公司 王元盛
引言 對客戶價值的思考與探尋
為客戶創(chuàng)造加倍的信息化價值，并將管理、技術(shù)、執(zhí)行和文化沉淀到IT系統(tǒng)中，是海鼎人矢志不渝所追求的夢想、所承擔(dān)的責(zé)任。那么，海鼎的客戶群體，也即大中型零售企業(yè)，他們心中的信息化價值是什么？又具有怎樣的內(nèi)涵呢？
我們認為，零售企業(yè)的信息化價值可從2個維度來分析，分別是IT維度的保障型價值，以及業(yè)務(wù)維度的增益型價值。保障型價值包括：
[if !supportLists]1. [endif]數(shù)據(jù)準確及時；進銷存等經(jīng)營數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r歸集、準確無誤，并具有足夠的精細度。
[if !supportLists]2. [endif]需求高效滿足；各類信息化訴求都能夠得到及時的響應(yīng)，并快速地研發(fā)和交付。
[if !supportLists]3. [endif]系統(tǒng)穩(wěn)定可靠；信息系統(tǒng)高度穩(wěn)定，具備優(yōu)越的可用度，成為企業(yè)經(jīng)營者可充分信任和依仗的工具。
[if !supportLists]4. [endif]服務(wù)細致妥帖；服務(wù)交付過程有計劃、有執(zhí)行、有評估，既把握大局，又專注細節(jié)。
[if !supportLists]5. [endif]態(tài)度積極友善；服務(wù)人員有著良好的服務(wù)態(tài)度、精神面貌，并以主人翁的心態(tài)積極融入客戶企業(yè)的經(jīng)營氛圍之中。
相對應(yīng)的，增益型價值則有著更為豐厚的內(nèi)涵，包括：
[if !supportLists]1. [endif]創(chuàng)新商業(yè)模式；在唯一不變的是變化的時代，幫助客戶企業(yè)及時調(diào)整經(jīng)營思路、發(fā)展策略，變傳統(tǒng)的價格競爭、同質(zhì)競爭為創(chuàng)新的規(guī)則競爭、商業(yè)模式競爭。
[if !supportLists]2. [endif]發(fā)掘營收空間；為企業(yè)開源，在經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中，識別新興的營業(yè)收入增長點。
[if !supportLists]3. [endif]降低財務(wù)成本；為企業(yè)節(jié)流，發(fā)現(xiàn)并清除管控盲區(qū)，從而節(jié)省成本、降低風(fēng)險。
[if !supportLists]4. [endif]提升人均效能；以人為本，依托信息技術(shù)，挖掘員工潛力，提升人均產(chǎn)出，減少低價值作業(yè)，聚焦高價值作業(yè)。
[if !supportLists]5. [endif]支持管理變革；依托信息化的力量，不斷驅(qū)策企業(yè)的流程變革，打造“以顧客為中心”的領(lǐng)先零售企業(yè)。
皮之不存，毛將焉附，海鼎首先必須兢兢業(yè)業(yè)地實現(xiàn)保障型價值；然而，在保障型價值沒有重大缺陷的前提下，增益型價值將更具有決定意義。因此，作為中國零售信息化專家，海鼎的責(zé)任和使命，使我們不能止步于保障型價值的實現(xiàn)，更要在增益型價值方面，為客戶帶來更具空間的倍值價值。
一、交付咨詢服務(wù)的理念和原則
然而，增益型價值的實現(xiàn)十分困難，因為零售企業(yè)的經(jīng)營情況千變?nèi)f化：不同的市場、不同的客群、不同的商品、不同的員工、不同的成長策略、不同的成熟階段……正如沒有兩片完全相同的樹葉那樣，也沒有兩個完全相同的零售企業(yè)。因此，我們深信推進零售信息化，不應(yīng)采用削足適履的、迫使客戶接受既定業(yè)務(wù)流程和操作模式的方法，而是應(yīng)當(dāng)像醫(yī)生診療那樣，通過“望聞切問”的調(diào)研，洞悉信息化的“病灶痛點”，然后針對地提出信息化“藥方”，并按照定制的“療程”有理有節(jié)地投入信息系統(tǒng)“藥品”，最終收獲“藥到病除”之效，這是交付信息化咨詢服務(wù)的概要理念和基本邏輯。
為了讓咨詢服務(wù)更為準確高效、切中時弊，既具備高前瞻、大格局，又緊貼企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)實和資源約束，從而多快好省地創(chuàng)造信息化價值，我們需遵循以下幾條實施原則：
[if !supportLists]1. [endif]大膽假設(shè)，小心求證；運用BPR（流程再造）等現(xiàn)代管理理論方法來思考信息化變革，基于新的業(yè)務(wù)策略、技術(shù)條件重新思考流程設(shè)計、組織分工，并在實踐中不斷驗證、改善和進步。
[if !supportLists]2. [endif]小步快跑，循序漸進；既非削足適履，也不一步到位，而是動態(tài)適配、穩(wěn)步提升，以可持續(xù)發(fā)展的準則探索最適合客戶企業(yè)的信息化方案與演進路線。
[if !supportLists]3. [endif]三位一體，超越 IT；不僅僅考量和規(guī)劃管理軟件和信息系統(tǒng)，而是將業(yè)務(wù)流程、組織人員、系統(tǒng)應(yīng)用三者融合，形成統(tǒng)一的規(guī)劃和部署，并實現(xiàn)三者間的高效協(xié)同與迭代發(fā)展，確保信息系統(tǒng)與管理手段密切結(jié)合，從而發(fā)揮最大效用與價值。
二、咨詢服務(wù)的交付方法論
類比于醫(yī)生的診療過程，咨詢服務(wù)嚴格依據(jù)咨詢交付方法開展，也與全球高端咨詢公司所秉承的服務(wù)模式相一致。我們將咨詢服務(wù)分為以下的三大交付階段，如下圖所示：
圖 咨詢服務(wù)的三大交付階段
對應(yīng)地，三大階段交付的目標成果匯總?cè)缦卤硭荆?/span>
階段劃分 | 針對問題 | 階段目標 | 主要活動 | 關(guān)鍵交付件 |
第一階段 現(xiàn)狀診斷 （As-Is） | [if !supportLists]l [endif]業(yè)務(wù)和信息化現(xiàn)狀是怎樣的？ [if !supportLists]l [endif]存在有待哪些改進提升的領(lǐng)域？ [if !supportLists]l [endif]可能的改善方向和途徑是什么？ | 充分厘清現(xiàn)狀存在的問題和挑戰(zhàn)，并通過與領(lǐng)先實踐的對標，發(fā)現(xiàn)提升機遇和可能舉措。 | [if !supportLists]l [endif]高端訪問 [if !supportLists]l [endif]業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研 [if !supportLists]l [endif]技術(shù)現(xiàn)狀調(diào)研 [if !supportLists]l [endif]領(lǐng)先實踐對標 | [if !supportLists]l [endif]業(yè)務(wù)評估框架和思維導(dǎo)圖 [if !supportLists]l [endif]調(diào)研訪談紀要 [if !supportLists]l [endif]現(xiàn)狀流程/系統(tǒng)描述 [if !supportLists]l [endif]痛點描述與根因分析 [if !supportLists]l [endif]改善動議與價值評估 |
第二階段 藍圖規(guī)劃 （To-Be） | [if !supportLists]l [endif]什么是值得雙方共同為之奮斗的未來？ [if !supportLists]l [endif]在業(yè)務(wù)、技術(shù)等領(lǐng)域如何設(shè)計愿景藍圖？ | 充分構(gòu)想和明確未來的業(yè)務(wù)策略、流程設(shè)計、組織分工以及系統(tǒng)適配，從而追趕甚至超越領(lǐng)先實踐。 | [if !supportLists]l [endif]藍圖與解決方案起草和修訂 [if !supportLists]l [endif]藍圖與解決方案確認 | [if !supportLists]l [endif]流程架構(gòu)藍圖 [if !supportLists]l [endif]應(yīng)用架構(gòu)藍圖 [if !supportLists]l [endif]系統(tǒng)架構(gòu)藍圖 [if !supportLists]l [endif]信息化解決方案 |
第三階段 路標演進 (Roadmap) | [if !supportLists]l [endif]如何能夠先急后緩、循序漸進地實現(xiàn)藍圖？ [if !supportLists]l [endif]實現(xiàn)過程中，節(jié)點管控、方案調(diào)優(yōu)、資源配置等應(yīng)如何執(zhí)行？ | 充分整合資源、優(yōu)化配置，依托信息化理念和技術(shù)手段而逐步推進，最終確保愿景藍圖的準確高效實現(xiàn)。 | [if !supportLists]l [endif]路標演進計劃確認 [if !supportLists]l [endif]執(zhí)行相應(yīng)計劃，并開展過程檢核管控 [if !supportLists]l [endif]服務(wù)交付成果驗收確認 | [if !supportLists]l [endif]演進與實施計劃 [if !supportLists]l [endif]業(yè)務(wù)操作流程與應(yīng)用指導(dǎo)書 [if !supportLists]l [endif]軟件產(chǎn)品功能的操作說明 [if !supportLists]l [endif]實施交付成效的評估報告 |
表 咨詢服務(wù)的分階段目標成果匯總
對應(yīng)于各個咨詢項目和業(yè)務(wù)專題在目標、范疇、資源、時間等要素上的差異，上述的各項活動和交付件可能有所不同，但其思維邏輯、運作方式和價值成果在本質(zhì)上則是一脈相承、別無二致的。
三、領(lǐng)先實踐的傳承與適配
領(lǐng)先實踐（Leading Practice），或稱最佳實踐（Best Practice），是指在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，由領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)探索并實踐的優(yōu)秀做法、成功經(jīng)驗。由于領(lǐng)先實踐具備前瞻、創(chuàng)新和高價值的特點，同時已在經(jīng)營管理實戰(zhàn)中獲得了充分檢驗，因而尤為企業(yè)經(jīng)營者所矚目和期盼。
在海鼎推動零售信息化的征程中，可的、美宜佳等客戶企業(yè)在采購、財務(wù)、運營和物流等領(lǐng)域中，均形成了為數(shù)眾多的領(lǐng)先實踐，成為業(yè)界公認的產(chǎn)業(yè)標準和垂范案例。當(dāng)我們的視野進一步延展，則來自全球范圍的零售企業(yè)，如沃爾瑪、7-11、亞馬遜等也成為領(lǐng)先實踐的重要來源和參照標尺。
然而，比照這些“巨無霸”級的零售企業(yè)，我們大部分的零售企業(yè)客戶在經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)積累、流程管控、人才儲備、資源配置等各個領(lǐng)域都相去甚遠，這也導(dǎo)致了對領(lǐng)先實踐的效法始終停留在“看上去很美”的階段，難以為企業(yè)真正地創(chuàng)造價值。
在海鼎咨詢服務(wù)的交付過程中，對于領(lǐng)先實踐的評估和對標（Benchmarking）貫穿始終，也成為咨詢服務(wù)的核心價值之一。思考如何突破南橘北枳的困境，我們深切地意識到，對于領(lǐng)先實踐不能一味的生搬硬套，而是必須經(jīng)歷一個消化、吸收和迭代的過程，結(jié)合具體客戶的業(yè)務(wù)背景、經(jīng)營理念、資源條件、歷史沿革等進行科學(xué)合理的引導(dǎo)與適配，最終以形不似而神似的方式，實現(xiàn)“他山之石可以攻玉”的信息化目標。
上述對于領(lǐng)先實踐對標和適配的努力，可依附前述咨詢服務(wù)的交付方法論而開展，并進一步細分為積累沉淀、對標評估、根因分析、策略研判、方案制定、適配啟動和迭代優(yōu)化等7個步驟。具體操作以及對應(yīng)實例描述如下表：
步驟 | 領(lǐng)先實踐 | 所屬階段 | 執(zhí)行要點 | 業(yè)務(wù)實例 |
1 | 沉淀積累 | 初始化期 | 充分學(xué)習(xí)理解業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先實踐，按照思維導(dǎo)圖實現(xiàn)分解，并以業(yè)務(wù)流程、組織分工、績效指標、系統(tǒng)應(yīng)用等維度進行記錄、刻畫和解析。 | 例如，在美宜佳等企業(yè)的價格管理實踐中，依托信息系統(tǒng)，通過零售價格組的方式管理分組門店的售價，一個零售價格組可包含多個門店，并通過價格組變更完成調(diào)價。 |
2 | 對標評估 | 第一階段 現(xiàn)狀診斷 （As-Is） | 充分評估客戶企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，對照已了解的領(lǐng)先實踐以及系統(tǒng)應(yīng)用情況，發(fā)現(xiàn)不一致或缺失的地方，形成現(xiàn)狀評估和痛點描述，往往可能成為后續(xù)改善提升的領(lǐng)域。 | 在現(xiàn)狀評估中，咨詢顧問發(fā)現(xiàn)某客戶在價格管理中沒有應(yīng)用價格組，因此仍然沿用相對傳統(tǒng)粗放、總部失控的門店自主定價、一店一價的管理模式。 |
3 | 根因分析 | “存在的就是合理的”，客戶這樣的選擇和做法一定有其理由或苦衷，咨詢顧問深入聆聽和檢視，發(fā)現(xiàn)其表象背后的真實原因。 | 由于該客戶企業(yè)門店數(shù)量少、分布地域廣，而且門店自主性強，又要體現(xiàn)商圈差異，因此覺得運用價格組管理太麻煩、太復(fù)雜，收效又不大，導(dǎo)致干脆選擇放棄。 |
4 | 策略研判 | 第二階段 藍圖規(guī)劃 （To-Be） | 厘清真正的原因之后，進一步判斷最為適宜和穩(wěn)妥的業(yè)務(wù)思路、信息化策略，“不求最好，但求最適合”，不斷追求循序漸進的適度改善。 | 海鼎認為，價格組管理是具有優(yōu)勢和特色的，也能夠?qū)崿F(xiàn)“胖總部、瘦門店”相對集權(quán)的連鎖經(jīng)營管理，應(yīng)該推動客戶企業(yè)逐步理解、適配，在合理的場景下展開應(yīng)用。 |
5 | 方案制定 | 根據(jù)已經(jīng)明確的方向和策略，進一步細化實施的方案和舉措，整理形成藍圖和解決方案，并對識別出來的痛點進行針對性的處理和克服。 | 推動客戶在部分地域、部分門店采用價格組管理模式，其應(yīng)用門店共享同一套門店經(jīng)營方案，商圈和價格水平相對接近，而門店商品組合則沒有必要完全統(tǒng)一。 |
6 | 適配啟動 | 第三階段 路標演進 （Roadmap） | 口頭、紙面的方案需要得到來自客戶、項目的充分檢驗，從而產(chǎn)生真正的信息化價值，并始終使之適配于客戶企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、信息化能力。 | 結(jié)合海鼎信息系統(tǒng)，在部分門店應(yīng)用價格組管理，并由總部管控門店終端的商品價格，在過程中不斷聆聽來自采購、營運等業(yè)務(wù)線條以及門店一線人員的意見和要求。 |
7 | 迭代優(yōu)化 | 如果咨詢推動仍不能達到目的，或又有了更為深化的需求，則需開展進一步迭代修改，從而令成果在實踐中不斷地鞏固、豐富和完善。 | 基于價格組管理的進展，繼續(xù)擴大部署的范圍和規(guī)模，使得絕大部分門店和商品納入統(tǒng)一的零售價格組管控的體系之中。 |
表：面向領(lǐng)先實踐的對標和適配步驟
依托眾多項目開展的、面向領(lǐng)先實踐的對標和適配，也將進一步產(chǎn)生對于既有實踐經(jīng)驗的補充和優(yōu)化，因此上述的7個步驟從本質(zhì)上看是一個循環(huán)往復(fù)、生生不息的螺旋上升式過程。
四、咨詢交付方法的實證案例
咨詢服務(wù)的交付方法總是抽象和艱澀的，但一旦融入具體的信息化項目和業(yè)務(wù)需求，則其意義和價值就會變得鮮活靈動、一目了然。以2012年中，海鼎團隊嚴格依照咨詢方法論實施完成的某校園連鎖零售企業(yè)信息化項目來展開樣例闡述。該項目的信息化歷程如下：
[if !supportLists]1. [endif]現(xiàn)狀診斷（As-Is）：知己知彼，百戰(zhàn)不殆
海鼎團隊啟動項目之后，安排了10多場的業(yè)務(wù)調(diào)研，訪談了財務(wù)、商品、物流、市場、營運等業(yè)務(wù)線條，充分理解了業(yè)務(wù)背景、信息化現(xiàn)狀和發(fā)展訴求，并形成了22,000余字的訪談紀要；同時開展了面向董事長的高端訪談，進一步明確項目原則、可能面臨的主要問題、項目成功標志等關(guān)鍵內(nèi)容。
依托海鼎多年積累沉淀、涵蓋9大流程領(lǐng)域100多個流程的零售信息化評估框架，海鼎進一步開展了信息化評估與痛點分析，提出該企業(yè)的困局在于缺乏信息化支撐，造成總部權(quán)力在區(qū)域、區(qū)域權(quán)力在門店的松散管控狀況，從而導(dǎo)致了規(guī)模擴張卻換不來效益遞增的不良局面、惡性循環(huán)。
在充分調(diào)研和探討的基礎(chǔ)上，海鼎團隊總結(jié)提煉形成該項目10大信息化支撐難點，并著力在藍圖方案中加以體現(xiàn)和解決，包括：
[if !supportLists]l [endif]權(quán)限難點：弱勢總部、強勢區(qū)域、自由門店等3級相對分權(quán)的管控體系；
[if !supportLists]l [endif]采購難點：區(qū)域化的商品采購與供應(yīng)商管理，以及門店個性化采購需求；
[if !supportLists]l [endif]加盟難點：直營店、內(nèi)加盟、外加盟等多元加盟形式；
[if !supportLists]l [endif]物流難點：薄弱的自建配送中心，剛起步的第三方物流，以及超大規(guī)模的供應(yīng)商直配；
[if !supportLists]l [endif]品類難點：大跨度區(qū)域（多省份/地域）、多樣商圈（多類型校園）的個性化品類需求；
[if !supportLists]l [endif]支付難點：占比很大的校園飯卡消費與結(jié)算；
[if !supportLists]l [endif]服務(wù)難點：非自有品類/品項的校園代購業(yè)務(wù)；
[if !supportLists]l [endif]財務(wù)難點：財務(wù)軟件并行使用的用友NC及U8，并設(shè)有眾多的個性化賬套；
[if !supportLists]l [endif]賬務(wù)難點：門店對賬模式與總部、區(qū)域等多級結(jié)算模式相結(jié)合；
[if !supportLists]l [endif]網(wǎng)絡(luò)難點：不穩(wěn)定的門店校園網(wǎng)環(huán)境，以及區(qū)域工作站遠程接入需求。
[if !supportLists]2. [endif]藍圖規(guī)劃 （To-Be）：志存高遠，運籌帷幄
在第一階段的充分調(diào)研基礎(chǔ)上，海鼎團隊提出了“強大總部、優(yōu)化區(qū)域、高效門店”12字的整體信息化方針，以期實現(xiàn)富有個性特色的“胖總部—瘦門店”的經(jīng)營模式，以信息化的力量傾力支持實現(xiàn)校園零售強勢品牌的愿景目標，從而引發(fā)了一場自上而下的零售信息化變革。
圖：個性適配的“胖總部—瘦門店”經(jīng)營模式
[if !supportLists]3. [endif]路標演進（Roadmap）：腳踏實地，步步為營
在第二階段藍圖規(guī)劃、解決方案的基礎(chǔ)上，依托海鼎軟件產(chǎn)品和信息系統(tǒng)，信息化變革和流程優(yōu)化在總部、區(qū)域、門店3個管控層面，以及采購、物流、營運、財務(wù)等4大業(yè)務(wù)線條中多波次地協(xié)同推進。
經(jīng)過解決方案宣導(dǎo)、業(yè)務(wù)與系統(tǒng)培訓(xùn)、操作仿真模擬、信息系統(tǒng)上線、應(yīng)用深度指導(dǎo)等多個步驟，海鼎上線的信息系統(tǒng)充分覆蓋該客戶企業(yè)的進銷存體系，并且直擊、克服眾多的信息化瓶頸，取得了信息化的階段性成功。
結(jié)語
總結(jié)全文，現(xiàn)代零售企業(yè)的專業(yè)分工逐漸細致嚴格，流程、協(xié)同和管控日趨精益權(quán)變；同時，管理軟件產(chǎn)品和信息系統(tǒng)也復(fù)雜多變、配置靈活。如何將兩者有機地融合在一起，激發(fā)核聚變效應(yīng)，從而創(chuàng)造最大的信息化價值，則成為了零售信息化建設(shè)的重大挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略機遇。
海鼎認為，零售企業(yè)不僅僅需要單純的軟件產(chǎn)品或者信息系統(tǒng)，而是要從業(yè)務(wù)需要、管理訴求出發(fā)，尋求將貫徹業(yè)務(wù)策略、沉淀操作流程、協(xié)同組織人員、運用信息工具融為一體的信息化解決方案，并真切地執(zhí)行落地，從而幫助客戶將管理、技術(shù)、執(zhí)行和文化沉淀到IT系統(tǒng)中，這已是零售信息化的必由之路，也是信息化的咨詢服務(wù)所要達到的核心目標。在以咨詢服務(wù)為客戶創(chuàng)造加倍價值的漫漫征程中，恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)策略、嚴謹?shù)慕桓斗椒�、專業(yè)的顧問團隊、適配的領(lǐng)先實踐將是獲取成功的關(guān)鍵要訣。
