伊藤三枝富博：零售業(yè)變革不是一味跟風(fēng) 聯(lián)商網(wǎng)消息：4月11日，2013聯(lián)商網(wǎng)大會期間，聯(lián)商網(wǎng)記者對伊藤洋華堂中國總代表三枝富博進(jìn)行了專訪。
16年前，三枝富博漂洋過海來到中國，十幾載光陰里，他為伊藤洋華堂的發(fā)展創(chuàng)造了一個又一個商業(yè)奇跡，這個“中國通”先后擔(dān)任成都伊藤洋華堂春熙店、雙楠店店長，后又任成都伊藤董事長。去年3月份，三枝富博出任伊藤洋華堂中國總代表。
聯(lián)商網(wǎng)記者專訪伊藤洋華堂中國總代表三枝富博
不可否認(rèn)，在三枝富博的帶領(lǐng)下，成都伊藤獲得了巨大的成功，2012年成都伊藤洋華堂5家門店營收近50億。當(dāng)聯(lián)商網(wǎng)記者問起他如何評價自己多年的表現(xiàn)時，三枝富博說：“我覺得挑戰(zhàn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，接下來，我要使勁挑戰(zhàn)，不斷超越。”
零售業(yè)的變革并不是一味地“跟風(fēng)”
變化，是三枝富博一直強(qiáng)調(diào)的一個詞。在他看來，北京華堂發(fā)展不順利的關(guān)鍵問題就在于不懂得如何應(yīng)“變”。
聯(lián)商網(wǎng)：您對本次聯(lián)商網(wǎng)大會的主題“改變，為明天，因客而變”有何看法？
三枝富博：我認(rèn)為這個主題是正確地契合了行業(yè)當(dāng)下的發(fā)展態(tài)勢，我做過一個對超過200年歷史的企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)他們都具備一些共通之處，其中30％左右的企業(yè)從始至今都在一個領(lǐng)域發(fā)展，另外70％的企業(yè)都已經(jīng)“蛻了好幾層皮”了，他們根據(jù)社會的變化，進(jìn)行分析，隨時代而變。經(jīng)營者往往都不斷思考存在的價值問題，而企業(yè)的員工都具備主人翁精神。
在企業(yè)發(fā)展過程中，要不斷判別企業(yè)哪些東西要改變，而哪些東西不能變，站在客戶的角度思考、分析，不斷對自身進(jìn)行合適的調(diào)整，才能生存。
聯(lián)商網(wǎng)：伊藤洋華堂在成都發(fā)展的成績有目共睹，但是在北京卻發(fā)展不利，北京勁松附近的王府井洋華堂在今年年初停業(yè)，您認(rèn)為這其中的主要原因是什么？其中，有沒有您說的“變”的因素？
三枝富博：在成都，我們對整個市場進(jìn)行了比較全面的信息收集，我們真正做到了聆聽客戶的聲音，然后進(jìn)行分析思考。不斷根據(jù)客戶的需求變化，按照客戶的喜好進(jìn)行調(diào)整，所以才取得了現(xiàn)在的成績。
而北京伊藤洋華堂在奧運(yùn)會后，跟風(fēng)走低價路線，錯誤定位，以致后來發(fā)展不順。我們的客戶是成長中的大眾，追求一直在變化，那么我們也應(yīng)該變化。選擇了低價策略，就陷入了價格戰(zhàn)的死胡同，從而導(dǎo)致體制的惡化。
我強(qiáng)調(diào)的“變”，并不是一味地跟風(fēng)。所謂的流行，感覺就像是“發(fā)燒”。看到人家往大型的方向發(fā)展，就做大型的企業(yè)，看到人家做網(wǎng)絡(luò)零售，就跟著做電商。其實(shí)不是大型的就是強(qiáng)的，關(guān)鍵是建立好自己的體制。
“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的典型日式經(jīng)營思維
相比于沃爾瑪和家樂福，伊藤洋華堂等日資零售企業(yè)的市場拓展之路可謂緩慢，這也引得外界的不同議論。三枝富博對此的看法是，每個企業(yè)都有自己的風(fēng)格，就像登山一樣，不管走哪一條路，最終的目標(biāo)卻都是一樣的，都是走到山頂，你可以從東面上，我可以從南面上。企業(yè)的發(fā)展不在于量，而在于質(zhì)。
聯(lián)商網(wǎng)：相比于其他外資零售企業(yè)，伊藤洋華堂的拓展速度不是非常快，對此，您怎么看？
三枝富博：各個企業(yè)的經(jīng)營理念和風(fēng)格都是不一樣的，就像登山一樣，不管走哪一條路，最終的目標(biāo)都是一樣的。不同的經(jīng)營風(fēng)格都有自己的道理，我們伊藤選擇“穩(wěn)打穩(wěn)扎”的經(jīng)營模式。我們更傾向于提高單店的綜合能力，確保品質(zhì)，在當(dāng)?shù)氐玫筋櫩统浞值闹С趾螅龠M(jìn)行下一步的發(fā)展。
聯(lián)商網(wǎng)：目前來看，您覺得伊藤哪些方面還需完善？您覺得伊藤已經(jīng)把顧客至上做到極致了嗎？
三枝富博：其實(shí)我們離目標(biāo)還很遠(yuǎn)，如果所有的伊藤員工能把客戶的喜悅當(dāng)做自己的喜悅，那么我們的業(yè)績還會上升不少，因?yàn)闃I(yè)績其實(shí)是客戶對我們的支持。
“一人百步，不如百人一步”，如何讓所有的員工都得到顧客的滿意，是我們當(dāng)前所追求的。作為經(jīng)營者，我希望每一個員工都具備主人翁精神、為自己所在的企業(yè)感到滿意、對自己的上司信服。但是目前還有一些問題，部分伊藤員工沒有那么主動，也不是那么為自己的公司感到驕傲。其實(shí)很多經(jīng)營方針沒有得到很好的落實(shí)，這就是我為什么說伊藤還有很多地方值得完善的。
顧客選不選擇一家店，有很多原因，其中一個是不受到重視。伊藤洋華堂店，正在逐漸向客戶傳達(dá)一個理念，重視客戶，不斷探索客戶的需求從而更好地服務(wù)于客戶。我希望客戶是因?yàn)闈M意我們的服務(wù)和體驗(yàn)而成為我們的忠實(shí)粉絲。
我們成都5家店都在往這個方向努力，客戶收到了我們的信息，支持我們。
關(guān)鍵是質(zhì)量，量不是最重要的，只是我們首先追求的是質(zhì)。
發(fā)展小型超市 進(jìn)軍高端精品超市
“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的日式經(jīng)營為成都伊藤洋華堂帶來了50億的銷售額，放眼全國，50億自然談不上非常高，但是就成都地區(qū)而言，伊藤洋華堂絕對是行業(yè)中的“NO1”。在三枝富博的計劃里，伊藤下一步將著力拓展西南地區(qū)和成都地區(qū)，同時，進(jìn)軍高端精品超市，加速電商發(fā)展。
聯(lián)商網(wǎng)：伊藤下一步有什么調(diào)整的方向？
三枝富博：其實(shí)每年我們都會根據(jù)效益、業(yè)績進(jìn)行一些品牌大調(diào)整。針對北京的伊藤洋華堂，我們會重新整理、改裝，希望通過改變讓伊藤更加充滿魅力。我們希望發(fā)展西南地區(qū)和成都周邊的地區(qū)。
根據(jù)現(xiàn)在的情況來分析，未來伊藤將在發(fā)展大型賣場的同時，逐漸加大小型超市的發(fā)展，比如說專賣食品的店。現(xiàn)在都在往大型的方向發(fā)展，其實(shí)我認(rèn)為那種離家近的小型超市更有發(fā)展?jié)摿Α．?dāng)然我們的這種小型超市不是那種小型便利店，面積在2千㎡左右的。
聯(lián)商網(wǎng)：之前，有媒體報道稱伊藤在進(jìn)軍精品超市領(lǐng)域，請問目前的發(fā)展情況如何？
三枝富博：今年3月，我們一家食品精品超市已經(jīng)在北京開業(yè)了，我們希望發(fā)展成一種精品超市的模式，當(dāng)這種模式比較成熟，具備一定的獲利能力和競爭力后，會向更多的市場拓展。精品超市的一種發(fā)展模式是與生產(chǎn)者共同分享成果，讓生產(chǎn)者和我們的超市都能賺取利潤，這樣才能長久地經(jīng)營下去。生鮮將會是我們的一大經(jīng)營特色，因?yàn)榭蛻艨偸窍胍缘胶贸缘摹⑿迈r的東西。生鮮這一塊是很重要的，是網(wǎng)絡(luò)超市不好經(jīng)營的內(nèi)容。
聯(lián)商網(wǎng)：談起網(wǎng)絡(luò)超市，我們都知道目前國內(nèi)的電商競爭非常激烈，有數(shù)據(jù)稱國內(nèi)只有百分之十的電商擁有盈利能力，請問伊藤在電商這一塊做得怎么樣？
三枝富博：伊藤的電商已經(jīng)盈利了，去年電商的銷售額占了我們整個銷售額的5％-10％左右。我們的電商并不銷售廉價商品，而是我們自己店里的產(chǎn)品，所以與其他的一些電商有不同之處。
在日本，我們的電商有自己近10萬平米的物流中心，保證充足的庫存，全國配送貨物。發(fā)展到目前的階段，至少摸索了3-5年的時間。
對于電商這一塊，我們不急著發(fā)展它、擴(kuò)大它，而是培養(yǎng)它。
（聯(lián)商網(wǎng) 諸振家/采訪 潘紅紅/文 發(fā)自深圳）
