伊藤三枝富博：零售業變革不是一味跟風 聯商網消息：4月11日，2013聯商網大會期間，聯商網記者對伊藤洋華堂中國總代表三枝富博進行了專訪。
16年前，三枝富博漂洋過海來到中國，十幾載光陰里，他為伊藤洋華堂的發展創造了一個又一個商業奇跡，這個“中國通”先后擔任成都伊藤洋華堂春熙店、雙楠店店長，后又任成都伊藤董事長。去年3月份，三枝富博出任伊藤洋華堂中國總代表。
聯商網記者專訪伊藤洋華堂中國總代表三枝富博
不可否認，在三枝富博的帶領下，成都伊藤獲得了巨大的成功，2012年成都伊藤洋華堂5家門店營收近50億。當聯商網記者問起他如何評價自己多年的表現時，三枝富博說：“我覺得挑戰還遠遠不夠，接下來，我要使勁挑戰，不斷超越。”
零售業的變革并不是一味地“跟風”
變化，是三枝富博一直強調的一個詞。在他看來，北京華堂發展不順利的關鍵問題就在于不懂得如何應“變”。
聯商網：您對本次聯商網大會的主題“改變，為明天，因客而變”有何看法？
三枝富博：我認為這個主題是正確地契合了行業當下的發展態勢，我做過一個對超過200年歷史的企業的研究，發現他們都具備一些共通之處，其中30％左右的企業從始至今都在一個領域發展，另外70％的企業都已經“蛻了好幾層皮”了，他們根據社會的變化，進行分析，隨時代而變。經營者往往都不斷思考存在的價值問題，而企業的員工都具備主人翁精神。
在企業發展過程中，要不斷判別企業哪些東西要改變，而哪些東西不能變，站在客戶的角度思考、分析，不斷對自身進行合適的調整，才能生存。
聯商網：伊藤洋華堂在成都發展的成績有目共睹，但是在北京卻發展不利，北京勁松附近的王府井洋華堂在今年年初停業，您認為這其中的主要原因是什么？其中，有沒有您說的“變”的因素？
三枝富博：在成都，我們對整個市場進行了比較全面的信息收集，我們真正做到了聆聽客戶的聲音，然后進行分析思考。不斷根據客戶的需求變化，按照客戶的喜好進行調整，所以才取得了現在的成績。
而北京伊藤洋華堂在奧運會后，跟風走低價路線，錯誤定位，以致后來發展不順。我們的客戶是成長中的大眾，追求一直在變化，那么我們也應該變化。選擇了低價策略，就陷入了價格戰的死胡同，從而導致體制的惡化。
我強調的“變”，并不是一味地跟風。所謂的流行，感覺就像是“發燒”。看到人家往大型的方向發展，就做大型的企業，看到人家做網絡零售，就跟著做電商。其實不是大型的就是強的，關鍵是建立好自己的體制。
“穩扎穩打”的典型日式經營思維
相比于沃爾瑪和家樂福，伊藤洋華堂等日資零售企業的市場拓展之路可謂緩慢，這也引得外界的不同議論。三枝富博對此的看法是，每個企業都有自己的風格，就像登山一樣，不管走哪一條路，最終的目標卻都是一樣的，都是走到山頂，你可以從東面上，我可以從南面上。企業的發展不在于量，而在于質。
聯商網：相比于其他外資零售企業，伊藤洋華堂的拓展速度不是非常快，對此，您怎么看？
三枝富博：各個企業的經營理念和風格都是不一樣的，就像登山一樣，不管走哪一條路，最終的目標都是一樣的。不同的經營風格都有自己的道理，我們伊藤選擇“穩打穩扎”的經營模式。我們更傾向于提高單店的綜合能力，確保品質，在當地得到顧客充分的支持后，再進行下一步的發展。
聯商網：目前來看，您覺得伊藤哪些方面還需完善？您覺得伊藤已經把顧客至上做到極致了嗎？
三枝富博：其實我們離目標還很遠，如果所有的伊藤員工能把客戶的喜悅當做自己的喜悅，那么我們的業績還會上升不少，因為業績其實是客戶對我們的支持。
“一人百步，不如百人一步”，如何讓所有的員工都得到顧客的滿意，是我們當前所追求的。作為經營者，我希望每一個員工都具備主人翁精神、為自己所在的企業感到滿意、對自己的上司信服。但是目前還有一些問題，部分伊藤員工沒有那么主動，也不是那么為自己的公司感到驕傲。其實很多經營方針沒有得到很好的落實，這就是我為什么說伊藤還有很多地方值得完善的。
顧客選不選擇一家店，有很多原因，其中一個是不受到重視。伊藤洋華堂店，正在逐漸向客戶傳達一個理念，重視客戶，不斷探索客戶的需求從而更好地服務于客戶。我希望客戶是因為滿意我們的服務和體驗而成為我們的忠實粉絲。
我們成都5家店都在往這個方向努力，客戶收到了我們的信息，支持我們。
關鍵是質量，量不是最重要的，只是我們首先追求的是質。
發展小型超市 進軍高端精品超市
“穩扎穩打”的日式經營為成都伊藤洋華堂帶來了50億的銷售額，放眼全國，50億自然談不上非常高，但是就成都地區而言，伊藤洋華堂絕對是行業中的“NO1”。在三枝富博的計劃里，伊藤下一步將著力拓展西南地區和成都地區，同時，進軍高端精品超市，加速電商發展。
聯商網：伊藤下一步有什么調整的方向？
三枝富博：其實每年我們都會根據效益、業績進行一些品牌大調整。針對北京的伊藤洋華堂，我們會重新整理、改裝，希望通過改變讓伊藤更加充滿魅力。我們希望發展西南地區和成都周邊的地區。
根據現在的情況來分析，未來伊藤將在發展大型賣場的同時，逐漸加大小型超市的發展，比如說專賣食品的店。現在都在往大型的方向發展，其實我認為那種離家近的小型超市更有發展潛力。當然我們的這種小型超市不是那種小型便利店，面積在2千㎡左右的。
聯商網：之前，有媒體報道稱伊藤在進軍精品超市領域，請問目前的發展情況如何？
三枝富博：今年3月，我們一家食品精品超市已經在北京開業了，我們希望發展成一種精品超市的模式，當這種模式比較成熟，具備一定的獲利能力和競爭力后，會向更多的市場拓展。精品超市的一種發展模式是與生產者共同分享成果，讓生產者和我們的超市都能賺取利潤，這樣才能長久地經營下去。生鮮將會是我們的一大經營特色，因為客戶總是想要吃到好吃的、新鮮的東西。生鮮這一塊是很重要的，是網絡超市不好經營的內容。
聯商網：談起網絡超市，我們都知道目前國內的電商競爭非常激烈，有數據稱國內只有百分之十的電商擁有盈利能力，請問伊藤在電商這一塊做得怎么樣？
三枝富博：伊藤的電商已經盈利了，去年電商的銷售額占了我們整個銷售額的5％-10％左右。我們的電商并不銷售廉價商品，而是我們自己店里的產品，所以與其他的一些電商有不同之處。
在日本，我們的電商有自己近10萬平米的物流中心，保證充足的庫存，全國配送貨物。發展到目前的階段，至少摸索了3-5年的時間。
對于電商這一塊，我們不急著發展它、擴大它，而是培養它。
（聯商網 諸振家/采訪 潘紅紅/文 發自深圳）
