粽王五芳齋：兩年，從嘉興南湖到占領(lǐng)全國(guó)（上）

——五芳齋從區(qū)域走向全國(guó)

文/聯(lián)縱智達(dá)營(yíng)銷(xiāo)研究院 朱昌龍 暴洪濤

緣起

嘉興，素有“魚(yú)米之鄉(xiāng)”、“絲綢之府”美譽(yù)，說(shuō)到嘉興，大多數(shù)人的第一個(gè)反應(yīng)肯定是那是中國(guó)共產(chǎn)黨的誕生地，其實(shí)它也是粽子的發(fā)源地。

嘉興不僅以秀麗的煙雨風(fēng)光享有盛名，而且還因中國(guó)共產(chǎn)黨第一次全國(guó)代表大會(huì)在這里勝利閉幕而備受世人矚目，成為我國(guó)近代史上重要的革命紀(jì)念地。1921年7月23日，中國(guó)共產(chǎn)黨第一次全國(guó)代表大會(huì)在上海秘密召開(kāi)，但是會(huì)議進(jìn)行至中途，遭法租界巡捕的襲擾而被迫停會(huì)。 后轉(zhuǎn)移到嘉興南湖的一條游船上繼續(xù)舉行。代會(huì)議結(jié)束后，代表們先后悄悄離船，當(dāng)夜分散離開(kāi)了嘉興，他們把革命的火種帶向全國(guó)各地，中國(guó)的歷史從此寫(xiě)出全新的篇章。

在中國(guó)共產(chǎn)黨誕生的同時(shí)，還有一個(gè)嘉興人人皆知的品牌和黨一起誕生了，那就是五芳齋。享有“粽子大王”之稱(chēng)的“五芳齋”粽子，是嘉興的特產(chǎn)。經(jīng)歷了七八十年，暢銷(xiāo)不衰。作為中國(guó)百年老字號(hào)的知名品牌，五芳齋在中國(guó)品牌歷史上書(shū)寫(xiě)過(guò)濃墨重彩的一筆，代表著江南美食文化的高度，更值得尊重的是，五芳齋沒(méi)有像眾多的百年品牌一樣，在時(shí)代的發(fā)展過(guò)程中，逐步老化，逐步退化，最后成為人們?cè)掝}中一聲深深的嘆息。五芳齋在21世紀(jì)和所有的優(yōu)秀品牌一樣，以超常規(guī)的速度，快速發(fā)展，成為中國(guó)馳名商品，并以傲人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，站立在了時(shí)代的潮頭！

然而，作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，作為一群有著遠(yuǎn)大志向的五芳齋人，并不滿足于五芳齋現(xiàn)在所取得的成就，而是將眼光投向了更為廣大的市場(chǎng)、更久遠(yuǎn)的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。五芳齋集團(tuán)董事長(zhǎng)厲建平先生高瞻遠(yuǎn)矚，決定引進(jìn)外腦，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌到全國(guó)性品牌的跨越式發(fā)展。

聯(lián)縱智達(dá)從2008年開(kāi)始和五芳齋進(jìn)行合作，一起開(kāi)啟了五芳齋從4億到三十億傳奇業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，從區(qū)域品牌到全國(guó)品牌突破性品牌發(fā)展，從季節(jié)性產(chǎn)品到全季銷(xiāo)售產(chǎn)品的產(chǎn)品創(chuàng)新，從中華老字號(hào)到最具競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代化快速消費(fèi)品企業(yè)轉(zhuǎn)變的歷史征程。，

2008年10月20日14點(diǎn)，五芳齋集團(tuán)總部4樓會(huì)議室，五芳齋集團(tuán)董事長(zhǎng)厲建平先生，五芳齋集團(tuán)總裁朱自強(qiáng)先生、五芳齋實(shí)業(yè)有限公司總經(jīng)理魏榮明先生及各部門(mén)高層，聯(lián)縱智達(dá)咨詢(xún)集團(tuán)董事長(zhǎng)、首席咨詢(xún)專(zhuān)家何慕老師率項(xiàng)目組成員及專(zhuān)家顧問(wèn)團(tuán)一行共12人出席會(huì)議，諾大的會(huì)議室濟(jì)濟(jì)一堂，標(biāo)志著聯(lián)縱智達(dá)五芳齋項(xiàng)目組啟動(dòng)會(huì)正式拉開(kāi)序幕。此次和聯(lián)縱智達(dá)的合作，意味著五芳齋從嘉興南湖到占領(lǐng)全國(guó)跨越式發(fā)展的開(kāi)始。

和九十多年前的中國(guó)共產(chǎn)黨一樣，勝利的道路總會(huì)是荊棘遍布，異常坎坷，而不一樣的是，五芳齋全國(guó)化的征程有聯(lián)縱智達(dá)貼身的顧問(wèn)和實(shí)戰(zhàn)幫扶。

洞察，目光如炬

從區(qū)域走向全國(guó)，是很多區(qū)域企業(yè)夢(mèng)寐以求的事情，而且，很多目光高遠(yuǎn)的企業(yè)家都知道，最近的十年，是區(qū)域企業(yè)走向全國(guó)的最佳時(shí)機(jī)，如果在十年之內(nèi)，區(qū)域企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)全國(guó)性突破，未來(lái)要想實(shí)現(xiàn)走向全國(guó)的目標(biāo)將會(huì)非常艱難。未來(lái)的十年，是公認(rèn)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)仍能保持快速增長(zhǎng)的十年時(shí)間，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的活力還將非常旺盛，但是一旦經(jīng)濟(jì)走入慢增長(zhǎng)，逐步終于經(jīng)濟(jì)質(zhì)量的內(nèi)生性增長(zhǎng)階段，只要是充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)（快消品也絕大多數(shù)的耐用消費(fèi)品以及工業(yè)品），全國(guó)發(fā)展布局將會(huì)非常艱難。

但是從區(qū)域走向全國(guó)，對(duì)食品企業(yè)來(lái)說(shuō)，先天條件并不是一樣的。比如，雅客可以通過(guò)一個(gè)代言人，一部廣告片、一場(chǎng)招商會(huì)的方式走向全國(guó)，因?yàn)樘枪�全�?guó)的口味基本上是一致的，而且十年前的時(shí)候，依靠一招鮮吃遍天的方式能夠快速發(fā)展，但是在今天的市場(chǎng)上，所有的企業(yè)都必須具備全面的營(yíng)銷(xiāo)能力，現(xiàn)在那一家企業(yè)也很難重復(fù)雅客的傳奇。鹽水鴨走向全國(guó)比糖果艱難的多，雨潤(rùn)一直以來(lái)在全國(guó)的城市市場(chǎng)銷(xiāo)售肉制品，鹽水鴨作為拳頭產(chǎn)品，推廣的次數(shù)很多，但是很難形成全國(guó)性的銷(xiāo)售，因?yàn)榭谖恫贿m合。五芳齋的粽子，和鹽水鴨很相似，全國(guó)能習(xí)慣吃肉粽的地方也不多的，而肉粽恰恰是五芳齋的拳頭產(chǎn)品。

產(chǎn)品存在的問(wèn)題，只是小小的開(kāi)端，更多的問(wèn)題還在后面，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)、組織方式、渠道建設(shè)、品牌運(yùn)作、價(jià)格體系、終端推廣等等各個(gè)方面，五芳齋都還沒(méi)有做好進(jìn)軍全國(guó)的準(zhǔn)備，聯(lián)縱智達(dá)需要幫助五芳齋提升的是全面的營(yíng)銷(xiāo)能力，不僅僅是品牌或者產(chǎn)品。任何企業(yè)單單依靠品牌的提升或者產(chǎn)品的改進(jìn)不可能取得全面的市場(chǎng)突破。王老吉是第一個(gè)說(shuō)不上火的，但是王老吉的市場(chǎng)運(yùn)作水平不比可樂(lè)低的，就像一個(gè)冰山，人們往往只看到露出水面的不上火的那部分，但是水面之下的往往被忽視了。甚至于說(shuō)的極端一點(diǎn)，不產(chǎn)生銷(xiāo)量和利潤(rùn)的品牌一文不值，銷(xiāo)量的利潤(rùn)的產(chǎn)生，來(lái)自于從產(chǎn)品、渠道、終端到推廣的全面營(yíng)銷(xiāo)能力的構(gòu)建。

聯(lián)縱智達(dá)認(rèn)為，作為區(qū)域性的品牌，走向全國(guó)化的競(jìng)爭(zhēng)，只有著眼全國(guó)，從競(jìng)爭(zhēng)者、消費(fèi)者和企業(yè)自身優(yōu)劣勢(shì)出發(fā)，確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)陣地，并形成資源聚焦，打造企業(yè)差異化的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，才能立于不敗之地！

為了更加清晰的明確五芳齋全國(guó)化的戰(zhàn)略發(fā)展路徑，聯(lián)縱智達(dá)項(xiàng)目組對(duì)城市進(jìn)行了深入的走訪和調(diào)查，而從調(diào)查結(jié)果來(lái)看，“四喜八憂”。

一喜端午放長(zhǎng)假。隨著2008年國(guó)家對(duì)端午法定節(jié)假日的規(guī)定，人們對(duì)于親情的關(guān)注，對(duì)于端午節(jié)所含的“祛病”、“驅(qū)災(zāi)”和健康團(tuán)圓等傳統(tǒng)價(jià)值認(rèn)識(shí)的回歸，以及商家毫無(wú)例外對(duì)于每一個(gè)節(jié)日商機(jī)的無(wú)限挖掘，粽子作為一個(gè)“節(jié)氣性”產(chǎn)品和禮品，所蘊(yùn)含的市場(chǎng)空間將會(huì)繼續(xù)增大；

二喜淡季也能賣(mài)。由于粽子在非節(jié)日期間仍然具有可食用性，一旦我們?cè)诮鉀Q消費(fèi)者消費(fèi)理由、消費(fèi)場(chǎng)合、消費(fèi)便利性等問(wèn)題，并且可以賦予粽子作為日常的消閑性食品等新的消費(fèi)利益，淡季市場(chǎng)的空間也存在銷(xiāo)量極大提升的可能。

三喜有人走在前。那時(shí)候現(xiàn)在市場(chǎng)上已經(jīng)有相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，包括一些大型企業(yè)進(jìn)入粽子這個(gè)領(lǐng)域，會(huì)形成對(duì)于消費(fèi)者的強(qiáng)大影響和教育氛圍，消費(fèi)者基數(shù)會(huì)有一個(gè)較大的增長(zhǎng).比如三全和思念的火炬粽，龍舟粽一時(shí)間讓市場(chǎng)熱鬧了不少，消費(fèi)者對(duì)粽子消費(fèi)的欲望正在被點(diǎn)燃。

可以說(shuō)，良好的行業(yè)環(huán)境給粽子企業(yè)的發(fā)展都提供了巨大的機(jī)遇。但是和“喜”比起來(lái)“憂”要多得多。

一憂對(duì)手步步緊逼。市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)開(kāi)始發(fā)力，的是面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的貼身緊逼，在許多市場(chǎng)五芳齋仍然處于“刀耕火種”的自然耕作狀態(tài)，如果不能及早轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整市場(chǎng)策略，市場(chǎng)將會(huì)面臨被逐步蠶食的窘境。

二憂產(chǎn)品老化。在產(chǎn)品品項(xiàng)組成方面仍然是老產(chǎn)品打天下，160大棕，肉粽等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品仍然占據(jù)大半江山。

三憂品牌老化。五芳齋是中華老字號(hào)，企業(yè)悠久的歷史運(yùn)作好了，就是強(qiáng)大的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和品牌力，運(yùn)作不好，就是一種甜蜜的負(fù)擔(dān)。08年左右的五芳齋，品牌的老化是很?chē)?yán)重的。

四憂渠道混亂。在渠道構(gòu)成上，雖然五芳齋在真空棕和核心市場(chǎng)區(qū)域的新鮮棕方面占據(jù)很大優(yōu)勢(shì)，但是，適應(yīng)全國(guó)性競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的冷鏈系統(tǒng)幾乎沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致季節(jié)性冷熱不均，經(jīng)銷(xiāo)商忠誠(chéng)度和投入感不夠；

五憂訴求不明。而、在消費(fèi)者利益訴求方面，五芳齋沒(méi)有真正的從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者導(dǎo)向，沒(méi)有真正站在消費(fèi)者立場(chǎng)，總結(jié)產(chǎn)品給消費(fèi)者帶來(lái)的利益，使得很多“功夫”白費(fèi)，不能形成品牌溢價(jià)能力；

六憂團(tuán)隊(duì)組織。五芳齋的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)是一批能力非常強(qiáng)的營(yíng)銷(xiāo)人員，在聯(lián)縱智達(dá)咨詢(xún)的經(jīng)歷中，這樣的團(tuán)隊(duì)是比較少的。但是以往區(qū)域化的銷(xiāo)售方式限制了大家的思維。就像一個(gè)個(gè)都是特種兵，都是蘭博，但是提起大兵團(tuán)作戰(zhàn)，迂回穿插、分割包圍這些全國(guó)性營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)，大家還有些陌生。如果我們和這支團(tuán)隊(duì)配合好，那就會(huì)誕生一直能力極強(qiáng)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，如果配合的不好，那就很麻煩了。幸運(yùn)的是，最終我們配合的比預(yù)期的還要好。

    可以說(shuō)，在營(yíng)銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)五芳齋都有巨大的提升空間。面對(duì)喜憂參半的市場(chǎng)局面，聯(lián)縱智達(dá)深深的覺(jué)得，面對(duì)這樣的合作伙伴，如果聯(lián)縱智達(dá)是一家專(zhuān)注于單一板塊的咨詢(xún)公司的話，我們還真的難以承載這樣的歷史使命。越來(lái)越多的企業(yè)，需要全面營(yíng)銷(xiāo)能力的咨詢(xún)和幫扶，這也一直是我們所倡導(dǎo)的，但是我們既然選擇了做“多面手”那也就注定了與辛苦和壓力結(jié)緣了。

在這種情況之下，聯(lián)縱智達(dá)團(tuán)隊(duì)本著幫助五芳齋實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品季節(jié)性銷(xiāo)售到全年銷(xiāo)售，銷(xiāo)售從區(qū)域到全國(guó)，品牌從老化到升級(jí)的三個(gè)戰(zhàn)略性目標(biāo)愿望，開(kāi)始了企業(yè)轉(zhuǎn)型的艱苦征程。

產(chǎn)品，組合爆破。

我們連想都沒(méi)有想，就選擇從產(chǎn)品作為突破口，這是有原因的。俗話說(shuō)，“賺錢(qián)如針挑土，花錢(qián)如誰(shuí)沖沙”，真正能夠賺錢(qián)的，是產(chǎn)品，是以產(chǎn)品為核心的銷(xiāo)售體系構(gòu)建。聯(lián)縱智達(dá)的團(tuán)隊(duì)基本上都是在大型企業(yè)做到管理者很多年以后到公司的，大家的基因決定了在思考的第一刻，我們就是站在企業(yè)的角度思考問(wèn)題的。

消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知70%來(lái)自于對(duì)產(chǎn)品的使用感受，一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的品牌背后一定有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品，聯(lián)縱智達(dá)認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)花多少時(shí)間在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與創(chuàng)新上，也不過(guò)分。

經(jīng)過(guò)對(duì)市場(chǎng)調(diào)研信息的梳理和分析，我們認(rèn)為五芳齋品牌的振興首先應(yīng)從產(chǎn)品組合的“揚(yáng)長(zhǎng)”和“補(bǔ)短”開(kāi)始。

而從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃應(yīng)該像一架戰(zhàn)斗機(jī)甚至戰(zhàn)斗集群一樣，不同的產(chǎn)品扮演不同的角色，承擔(dān)不同的任務(wù)，形成合力，而不是一盤(pán)散沙或者孤軍奮斗。而在合理進(jìn)行產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)組合規(guī)劃的基礎(chǔ)上，企業(yè)也應(yīng)關(guān)注目標(biāo)消費(fèi)者的利益需求，以滿足消費(fèi)者需求為導(dǎo)向進(jìn)行產(chǎn)品線的整合與規(guī)劃的全盤(pán)思考，在關(guān)注消費(fèi)者利益需求以及合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，還需要考慮產(chǎn)品價(jià)格對(duì)消費(fèi)人群的覆蓋問(wèn)題，在綜合考慮以上三點(diǎn)因素的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品規(guī)劃還需要考慮到渠道和產(chǎn)品的組合策略，以滿足不同特性的終端對(duì)產(chǎn)品的要求。

基于以上的思考，對(duì)于五芳齋的產(chǎn)品組合，聯(lián)縱智達(dá)提出了四點(diǎn)策略性建議：

[if !supportLists]l         [endif]做強(qiáng)老的，由于一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)銷(xiāo)量和利潤(rùn)的主要來(lái)源還是老產(chǎn)品，所以產(chǎn)品線整合規(guī)劃的重心仍然是現(xiàn)有的主力產(chǎn)品，可以通過(guò)產(chǎn)品力的改進(jìn)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的完善來(lái)進(jìn)一步做強(qiáng)現(xiàn)有的主力產(chǎn)品。

[if !supportLists]l         [endif]培育新的，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品線狀況的盤(pán)點(diǎn)分析，開(kāi)發(fā)和培育由于產(chǎn)品功能角色缺失及目標(biāo)消費(fèi)者細(xì)分下的新產(chǎn)品，提煉全新的產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)，逐步培育企業(yè)的未來(lái)的明星產(chǎn)品

[if !supportLists]l         [endif]探索高的，調(diào)整現(xiàn)有真空產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)中高端形象產(chǎn)品的形態(tài)，探索高端價(jià)位產(chǎn)品，提升五芳齋粽子產(chǎn)品第一的品牌形象

[if !supportLists]l         [endif]殺出低的，通過(guò)小包裝或單個(gè)包裝的產(chǎn)品形態(tài)調(diào)整，向低端價(jià)位延伸產(chǎn)品線，搶占市場(chǎng)份額，建立產(chǎn)品風(fēng)向標(biāo)桿

五芳齋的產(chǎn)品線經(jīng)過(guò)調(diào)整以后豐富了很多，也科學(xué)了很多。最終具備了依靠低價(jià)值產(chǎn)品競(jìng)品市場(chǎng)，老產(chǎn)品做強(qiáng)根據(jù)地市場(chǎng)、新產(chǎn)品塑造品牌新形象、高價(jià)值產(chǎn)品賺取撇脂利潤(rùn)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。我們現(xiàn)在能看到的五芳齋粽子禮盒等等，都是在那種背景下推出的。依靠這些產(chǎn)品的調(diào)整，五芳齋最終產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)了從季節(jié)性產(chǎn)品到全年性產(chǎn)品的基礎(chǔ)條件。

廠商，新型合作。

現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是單純企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)渠道價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而構(gòu)建合理有效可持續(xù)發(fā)展的廠商合作關(guān)系對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全國(guó)化的擴(kuò)張將起著至關(guān)重要的作用。

每一種企業(yè)對(duì)渠道價(jià)值鏈和管理方式的定義，都反應(yīng)了當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)現(xiàn)狀，一些企業(yè)依靠敏銳的洞察力和決定，在領(lǐng)先大多數(shù)企業(yè)，重新定義了當(dāng)時(shí)的渠道價(jià)值鏈和管理方式，取得了非凡的成就。而且，中國(guó)的市場(chǎng)是世界上最復(fù)雜的自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，就像有人說(shuō)的，廣州和深圳之間的市場(chǎng)差別遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于法國(guó)和德國(guó)之間的市場(chǎng)差別，用多樣化的歐洲市場(chǎng)操作方式和統(tǒng)一化的美國(guó)市場(chǎng)操作方式，都是不能適應(yīng)中國(guó)的實(shí)際國(guó)情的。所以我們看到以美資為核心的飲料企業(yè)，雖然在操作方式等等各個(gè)方面很先進(jìn)，但是領(lǐng)先的幾家企業(yè)的凈利潤(rùn)加在一起還沒(méi)有娃哈哈一家企業(yè)的利潤(rùn)多，百事最近幾十年在全球市場(chǎng)風(fēng)生水起，做的非常好，在中國(guó)也取得了良好的業(yè)績(jī)，但是就算是在百事的全球樣板市場(chǎng)，中國(guó)重慶的市場(chǎng)中，其盈利能力和銷(xiāo)量也比娃哈哈差很多。在服裝市場(chǎng)則是另外一番景象ZARA領(lǐng)先于行業(yè)重新定義了服裝的價(jià)值鏈分布和操作模式，垂直整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)，取得了空前的成功，這種模式被復(fù)制到了中國(guó)以后，仍然成績(jī)輝煌，上海的ZARA店里面周末是排隊(duì)的，但是很多其他品牌門(mén)可羅雀。

對(duì)于渠道價(jià)值鏈和操作模式的定義，關(guān)鍵是不是適合。就像何慕所說(shuō)，飲料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)可以粗略的概括為美軍（可樂(lè)、百事）、國(guó)軍（康師傅、統(tǒng)一）、日軍（三得利、養(yǎng)樂(lè)多）和共軍（娃哈哈），和解放戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，只有共軍能夠取得勝利，因?yàn)轱嬃厦鎸?duì)的市場(chǎng)是中國(guó)所有的消費(fèi)者，就像革命需要全國(guó)所有人的參與是一樣的。ZARA的消費(fèi)者集中在大型城市，中小城市和廣大農(nóng)村對(duì)于“消費(fèi)得起的時(shí)尚”接受度是有限的，所以ZARA在中國(guó)的城市市場(chǎng)采用和歐美一樣的策略能夠成功。

五芳齋的渠道價(jià)值鏈和操作模式的定義一定是按照企業(yè)的現(xiàn)狀和實(shí)際的國(guó)情出發(fā)的。從市場(chǎng)走訪的情況來(lái)看，整體來(lái)看，五芳齋的渠道模式還處于較為粗放的狀態(tài)，企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商之間只是單純的貿(mào)易關(guān)系，廠商之間還缺乏彼此的信任和尊重，廠家提供產(chǎn)品，而經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)所轄區(qū)域的銷(xiāo)售，廠家除去對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的返利，基本沒(méi)有對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行有效的指導(dǎo)和幫扶，市場(chǎng)運(yùn)作完全依賴(lài)于經(jīng)銷(xiāo)商個(gè)人的意識(shí)和能力，廠家對(duì)市場(chǎng)的掌控存在巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展也存在很大的不均衡性，外埠市場(chǎng)仍然存在巨大的空白區(qū)域有待企業(yè)跑馬圈地，即使是核心優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)也尚未實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的全區(qū)域、全渠道覆蓋，仍然存在很大的提升空間。

為了建立長(zhǎng)期有效的廠商關(guān)系，五芳齋本著“市場(chǎng)共建、利潤(rùn)共享”的廠商合作理念，樹(shù)立廠商共同投入，先要市場(chǎng)，后要利潤(rùn)的思想，明確市場(chǎng)操作過(guò)程中廠商之間的責(zé)任和義務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)廠商之間在市場(chǎng)運(yùn)作過(guò)程中的緊密合作，共同發(fā)展，在對(duì)此理念認(rèn)可的前提下，為了加強(qiáng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的實(shí)際掌控，更加快速有效的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的分銷(xiāo)以及對(duì)終端的廣泛覆蓋，在聯(lián)縱智達(dá)的幫助下，五芳齋迅速導(dǎo)入了直分銷(xiāo)模式，即由企業(yè)在各個(gè)區(qū)域設(shè)置分公司或者辦事處，由企業(yè)直接操作和掌控核心終端，并和經(jīng)銷(xiāo)商一起共同參與團(tuán)購(gòu)客戶(hù)的開(kāi)發(fā)，另一方面由企業(yè)派出專(zhuān)門(mén)的協(xié)銷(xiāo)經(jīng)理協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行特通渠道空白網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)發(fā)以及二、三級(jí)城市空白區(qū)域分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建立。

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