4月25日起，萬達(dá)百貨正式迎來了孫靖寰時(shí)代。

　　在萬達(dá)百貨從規(guī)模向門店經(jīng)營能力提升的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中，此前名不見經(jīng)傳的銀座集團(tuán)副總最終進(jìn)入萬達(dá)的法眼。在此過程中，丁遙的離開、來自廣百股份亢小燕的“失寵”，都成為這場一把手之爭的“副產(chǎn)品”。

　　然而，銀泰系的到來能否幫助萬達(dá)百貨實(shí)現(xiàn)經(jīng)營能力的提升，從一方百貨霸主空降來的身份會(huì)不會(huì)讓孫靖寰重蹈亢小燕“考察期”的老路呢？

　　又一“空降兵”

　　沒有任何預(yù)兆，在4月23日遞交書面辭職報(bào)告的第三天，原銀座股份副總經(jīng)理孫靖寰便正是履新萬達(dá)百貨總經(jīng)理一職。與此前被看好的亢小燕相比，孫靖寰似乎更為幸運(yùn)。

　　銀座股份內(nèi)部人士透露，孫靖寰之前長期擔(dān)任山東銀座商城股份有限公司總經(jīng)理一職，2012年底才被聘任進(jìn)入集團(tuán)上市公司工作，就職僅數(shù)月就選擇離職，可能因?yàn)橥瑯I(yè)薪酬更高，也可能這只是一個(gè)跳板。

　　從孫靖寰個(gè)人履歷來看，在門店的管理經(jīng)驗(yàn)是其優(yōu)勢。出生于1960年，53歲的孫靖寰1999年開始擔(dān)任濟(jì)南銀座購物廣場副總經(jīng)理，在2012年12月之前的時(shí)間里，其工作主要都在百貨門店，其中有7年的時(shí)間兼任采購部工作。而從2012年底至其離職前，真正在銀座股份擔(dān)任副總的時(shí)間不過短短4個(gè)月。
另外值得注意的是，孫靖寰長期所在的銀座百貨的國有企業(yè)背景。

　　山東銀座商城股份有限公司為山東省商業(yè)集團(tuán)有限公司（簡稱“魯商集團(tuán)”）旗下非上市零售資產(chǎn)。根據(jù)銀座股份2012年年報(bào)顯示，魯商集團(tuán)、山東銀座商城股份有限公司為銀座股份前兩大股東，分別持股19.49％、7.51％。

　　對(duì)于為何選中孫靖寰，萬達(dá)集團(tuán)內(nèi)部人士透露，主要是因?yàn)槿f達(dá)集團(tuán)看中其山東銀座的工作經(jīng)歷，在銀座的高速擴(kuò)張中，有效實(shí)現(xiàn)了單店利潤率提升。該人士透露，未來5年，萬達(dá)百貨計(jì)劃平均每年新增20家店，2013年擬開19家店，成為全國門店數(shù)量最多百貨公司。

　　但是，銀座百貨的主要市場是在山東，并且其國有企業(yè)背景在其市場拓展上發(fā)揮著特殊的作用，雖然孫靖寰長期在百貨門店工作，但在國有企業(yè)的管理機(jī)制下成長起來的從業(yè)經(jīng)歷又能夠?yàn)槠湓谌f達(dá)這樣一個(gè)講究務(wù)實(shí)的企業(yè)里博得怎樣的優(yōu)勢呢？

　　對(duì)于山東銀座百貨業(yè)務(wù)之所以能取得快速擴(kuò)張的原因，孫靖寰曾表示，在于通過將百貨店分類成高檔店、區(qū)域店、時(shí)尚店、精品店四種業(yè)態(tài)，這樣既保證了擴(kuò)張時(shí)本地化特色，又解決了連鎖企業(yè)規(guī)范可復(fù)制難題。

　　這雖然與萬達(dá)百貨期望實(shí)現(xiàn)的高端奢華店、精致生活店、時(shí)尚流行店、社區(qū)生活店的業(yè)態(tài)劃分不謀而合，有助于解決萬達(dá)百貨過往業(yè)態(tài)定位不清晰、品牌同質(zhì)化，以及單店業(yè)績難以提升難題，并符合萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林提出的每家萬達(dá)百貨店都能體現(xiàn)出自己的差異化定位和特色的要求。

　　然而，這也不得不讓人質(zhì)疑，銀座百貨的這種業(yè)態(tài)細(xì)分戰(zhàn)略又與孫靖寰本人有多大的關(guān)系呢？

　　“靈魂”的缺失

　　“無論是孫靖寰，還是之前的丁遙，包括空降而來亢小燕，在原來的企業(yè)都是非常出色的高管，但是在萬達(dá)百貨都沒有真正將自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來。”對(duì)于萬達(dá)百貨的頻降高管策略，有分析人士認(rèn)為，這不是解決目前萬達(dá)百貨門店盈利乏力的根本途徑，而萬達(dá)百貨門店之所以經(jīng)營能力普遍不濟(jì)的原因是這個(gè)企業(yè)“靈魂”的缺失。

　　在空降丁遙以來，萬達(dá)百貨取得了預(yù)期中的發(fā)展，在全國已經(jīng)有了近60家門店的規(guī)模，而在這一過程中，丁遙等萬達(dá)百貨的核心高管也已經(jīng)成為最了解萬達(dá)百貨軟肋的管理層。但恰恰在萬達(dá)百貨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，萬達(dá)集團(tuán)選擇了更換核心高管的方式。

　　這在一定程度上可以看出，萬達(dá)集團(tuán)在包容性方面的欠缺。丁遙、亢小燕、孫靖寰，為什么萬達(dá)百貨沒有將這些人有機(jī)地結(jié)合在一起，而是非要有個(gè)非此即彼。一家企業(yè)如果沒有自己的核心企業(yè)文化，也就如用鋼筋混凝土構(gòu)建的企業(yè)大廈，雖然價(jià)值不菲，但缺乏核心競爭力、生命力。試問，萬達(dá)百貨的核心競爭力又在哪里？

　　這說明，在貌似強(qiáng)大的萬達(dá)集團(tuán)體系里，并沒有培養(yǎng)出自己的核心人才，甚至是高管團(tuán)隊(duì)，這或許也是王健林最為頭疼的問題。

　　“孫靖寰長期以來在一家區(qū)域型百貨企業(yè)里擔(dān)任經(jīng)營管理工作，對(duì)于萬達(dá)百貨這樣一家全國性企業(yè)來講，更多的是需要對(duì)整體經(jīng)營特點(diǎn)的把握與決策，這對(duì)其來講是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。”對(duì)于孫靖寰接掌萬達(dá)百貨，分析者認(rèn)為，萬達(dá)百貨頻頻采用空降高管的策略并不能有效解決萬達(dá)百貨的經(jīng)營軟肋。

　　實(shí)際上，早在丁遙離開、亢小燕空降萬達(dá)百貨以來，對(duì)于萬達(dá)的用人戰(zhàn)略，業(yè)界就有評(píng)論，甚至發(fā)出“誰來都一樣”的慨嘆。表面來看，這是由于萬達(dá)集團(tuán)百貨人才匱乏使然，但更為根本的則是體現(xiàn)出萬達(dá)集團(tuán)企業(yè)文化的缺失。萬達(dá)百貨更像是生生拼湊出來的57家門店，相互之間并沒有形成一個(gè)強(qiáng)大的經(jīng)營合力。

　　大膽猜想一下，如若孫靖寰不能有效改善萬達(dá)百貨門店的經(jīng)營效率問題，下一步該怎么辦？還要繼續(xù)空降高管？

　　“企業(yè)文化很重要，它能將一名基層員工培育成核心高管，同樣也能把一名出色的高管影響成庸才。”作為萬達(dá)集團(tuán)的掌門人來講，王健林真的應(yīng)該放緩一下腳步，認(rèn)真考慮一下該如何進(jìn)行企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)以及企業(yè)文化的構(gòu)建，尤其是培養(yǎng)出自己的核心高管團(tuán)隊(duì)。
　　（中國商報(bào)·超市周刊 記者 劉朝龍）

萬達(dá)百貨是溫室里的花朵，不是短兵相接肉博戰(zhàn)出來的。但是百貨作為MAIL的功能性設(shè)置又無法讓上層狠下心讓百貨通過博弈來提高競爭力。

那么在“百貨是作為MAIL的基本不可或缺的功能性設(shè)置”這一環(huán)境背景下，短期內(nèi)大幅度地提高銷售是不可能的，在平衡銷售和成本之下，應(yīng)選擇積小步慢拓進(jìn)。

替萬達(dá)百貨說句公平話，其它百貨公司是有選擇權(quán)和討價(jià)還價(jià)的余地的，但是萬達(dá)百貨卻沒有，百貨公司選址時(shí)所應(yīng)當(dāng)具有的商業(yè)環(huán)境被更龐大的MAIL所代替，但是兩者所需要的商業(yè)環(huán)境并不是簡單的等號(hào)。。

濰坊萬達(dá)把濰坊中百總經(jīng)理王亮行挖去了，搞政府關(guān)系需要老國企背景。