經(jīng)歷了史上最慘業(yè)績(jī)、高層頻繁出走之后，如今的人人樂已無退路，只能直面?zhèn)蹋y而上。
公關(guān)軟肋
一封帖子，暴露了人人樂連鎖商業(yè)集團(tuán)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“人人樂”)在公關(guān)宣傳上的軟肋。
“如果說我之前憤青似的發(fā)帖想引起高層們的關(guān)注，那也是我打心底希望這個(gè)過往的企業(yè)通過亡羊補(bǔ)牢立即彌補(bǔ)而真正好起來，也希望能在逆境中生存下來，但是從這一刻開始，我心透涼，已經(jīng)無力再進(jìn)諫!”
3月11日，一位自稱“局局外外人人”的網(wǎng)友(以下簡(jiǎn)稱“局外人”)在國內(nèi)某專業(yè)性很強(qiáng)的零售行業(yè)論壇內(nèi)貼出“封筆”之作。
“局外人”如今的身份已是人人樂離職員工，其加盟人人樂時(shí)，人人樂僅有福田、南油、惠州3家門店，其親歷了與各類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)、人人樂的跨區(qū)域經(jīng)營以及上市之際的喜悅。雖然“局外人”感謝人人樂為其提供的發(fā)展平臺(tái)，將其職業(yè)生涯提高到一個(gè)很高的高度，但是近兩年來，每每聽到人人樂現(xiàn)有的種種，更多則是感嘆和唏噓。
據(jù)“局外人”透露，早期，在這個(gè)幾乎全部為業(yè)內(nèi)人士參與的論壇里，有關(guān)于人人樂的各種嬉笑怒罵、指引指導(dǎo)、吐槽吹水，當(dāng)然也不乏各種“純干貨帖”和技術(shù)帖，與此同時(shí)，其發(fā)現(xiàn)公司老板級(jí)人物對(duì)帖子進(jìn)行過關(guān)注甚至是回帖。而其后的一段時(shí)間，論壇“沒落”了，“很多對(duì)企業(yè)有很好建議之帖在進(jìn)諫之后被噴得狗血淋頭，我為之心痛”。
很快，“局外人”也遇到了相同待遇。用“局外人”的話說，其發(fā)帖無非是想提醒企業(yè)高管及相關(guān)人士注意，透露一些高管們平時(shí)聽不到的聲音。“但是我沒有想到的是竟然會(huì)雇傭這么多的水軍與之較勁，還叫囂著要人肉我、謾罵我。”據(jù)“局外人”表示，即使后來其將爆料變成沒有任何臆斷的轉(zhuǎn)帖，也同樣招來非議，甚至受到“打著老板的旗號(hào)匪性的威脅，這不禁讓我驚嘆這個(gè)企業(yè)怎么了?這樣的行為讓我感覺企業(yè)文化氛圍已經(jīng)回不到從前，也感到這樣的行為是在粉飾太平。”
至于更多的細(xì)節(jié)，“局外人”并沒有透露。但無論如何，其選擇了“封口”。至今一個(gè)月的時(shí)間里，“局外人”做到了其承諾的“只看不語，任他庭前花開花落”，再未說過只言片語。
然而，不說，并不意味著問題可以隨之消失。
不久前，該論壇內(nèi)的另一篇帖子指出：“采購經(jīng)營中心、人力資源中心、賣場(chǎng)規(guī)劃部、市場(chǎng)營銷部、品類管理部、工程開發(fā)部等核心部門負(fù)責(zé)人近兩年都換了個(gè)遍，人人樂大本營深圳區(qū)2012年一次性走掉15名店總，全部被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接挖走，想搞業(yè)績(jī)那叫一個(gè)難呀!”而隨后該帖消失。
另有消息指出，人人樂福建區(qū)開通了QQ群、微信群，員工被禁止在上面發(fā)負(fù)面消息，否則辭退。新金融記者就各種傳言及人人樂對(duì)“自媒體”監(jiān)管等若干問題向人人樂董秘何宏斌咨詢，一周的時(shí)間內(nèi)，對(duì)方并未正面回復(fù)記者任何實(shí)質(zhì)性的問題。
“這屬于企業(yè)公關(guān)的問題了。優(yōu)秀的企業(yè)是正面現(xiàn)實(shí)，用積極的心態(tài)去面對(duì)問題，然后找出合理的解釋及合理的解決辦法;而目前很多成長(zhǎng)中的企業(yè)，確確實(shí)實(shí)面臨的一個(gè)問題是用一些所謂‘封殺’的手段來面對(duì)問題。有事不敢說，要拐彎抹角地去解決。”國內(nèi)某零售企業(yè)公關(guān)負(fù)責(zé)人王昌(化名)對(duì)新金融記者表示，任何企業(yè)都不是天衣無縫的，且只有在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，再發(fā)現(xiàn)問題、再解決問題中，才能不斷進(jìn)步，而真正解決的辦法首先就是坦誠地直面問題。“如果一個(gè)企業(yè)連正視問題的勇氣都沒有，還能做什么?”
高管外流
盡管在人人樂官方不承認(rèn)、不否認(rèn)的態(tài)度下，無法對(duì)諸多所謂傳言下定論，但這并不意味著完全無跡可循。比如人事動(dòng)蕩方面的情況。
自2011年2月首席營運(yùn)官、連鎖超市事業(yè)部總裁李彥峰出走后，同樣來自連鎖超市事業(yè)部的兩位高管——采購中心執(zhí)行總經(jīng)理王牛崽、副總裁李寬森相繼辭職。根據(jù)人人樂公告顯示，三人皆因“個(gè)人原因辭職，不再在本公司及子公司擔(dān)任其他職務(wù)”。
值得注意的是，超市事業(yè)部是人人樂的核心部門，而此三人也是核心部門的核心人物。據(jù)了解，三人均是人人樂的元老級(jí)人物，分別在人人樂供職長(zhǎng)達(dá)10年、11年和8年。其中，李彥峰、李寬森二人，正是人人樂當(dāng)年從沃爾瑪挖來的“寶藏”。
而在李彥峰卸任一個(gè)月之后，連鎖超市事業(yè)部執(zhí)行總裁的指揮棒交給了宋濤。這令3位元老何以先后出走一事變得更加富有話題——由于董事長(zhǎng)妻子弟弟的身份，宋濤的上臺(tái)意味著作為民營企業(yè)的人人樂收回了部分中高層權(quán)力。
據(jù)了解，人人樂在2010年上市時(shí)，實(shí)有高級(jí)管理人員11名，其中包括實(shí)際控制人何金明、宋琦(何金明之妻)、何浩(何金明之子)等三人，與實(shí)際控制人存在關(guān)聯(lián)關(guān)系的兩人，分別為公司連鎖超市事業(yè)部副總裁宋濤(何金明之妻弟)和公司連鎖超市事業(yè)部副總裁陳超(何金明之外甥)。公司根據(jù)2011年度股東大會(huì)審議通過的《人人樂連鎖商業(yè)集團(tuán)股份有限公司章程(修訂)》，對(duì)高級(jí)管理人員的范圍進(jìn)行了明確，目前人人樂共有高級(jí)管理人員8名，其中除3名實(shí)際控制人以外，沒有其他高級(jí)管理人員與實(shí)際控制人存在關(guān)聯(lián)關(guān)系。
即便如此，人人樂的家族色彩仍舊不輕。何金明、宋琦通過持有浩明投資、眾樂通和人人樂咨詢3家公司100%股權(quán)從而合計(jì)持有上市公司75%股份，處于絕對(duì)控股地位。
至于到底是家族化色彩太濃，導(dǎo)致“外姓”元老們紛紛自尋出路，還是由于“外姓”元老們出走在先，導(dǎo)致家族化成分越來越濃，或許只有當(dāng)事人自己說得清楚。
“這是企業(yè)發(fā)展到一定程度，真正需要走向資本化時(shí)候必須面對(duì)的課題。從個(gè)人角度來講，創(chuàng)業(yè)元老需要更多的尊重、生活得到更多的分紅。而能不能獲得投資者的認(rèn)同，獲得企業(yè)實(shí)際掌權(quán)者認(rèn)同等問題都會(huì)帶來這種沖突。關(guān)鍵是看和平地退出，還是侵略性地退出，又或者是被迫無奈地退出。”某本土超市離職高管劉錚(化名)向新金融記者表示，看似不經(jīng)意的事情，影響著企業(yè)未來，畢竟，從某種程度而言，新人看自己的未來就是在看老人的今天，而這些新人的今天或許將決定企業(yè)的未來。
業(yè)績(jī)急挫
另一個(gè)不容回避的問題是，人人樂自上市以來的萎靡表現(xiàn)。
自1996年成立以來，人人樂累計(jì)新開設(shè)門店137家，關(guān)閉17家，關(guān)店占比為12%。公司在2009年以前關(guān)閉了7家門店，2010年及以后關(guān)閉了10家門店，其中在2012年度關(guān)閉了8家門店：上半年關(guān)閉5家，12月份關(guān)閉3家。而人人樂每關(guān)閉一家門店的關(guān)店損失約為300萬元至500萬元。
人人樂曾發(fā)布公告顯示，公司關(guān)閉門店考慮的因素主要有幾方面：一方面是門店的經(jīng)營業(yè)績(jī)，如不屬于公司發(fā)展的策略性虧損，對(duì)經(jīng)過市場(chǎng)培育業(yè)績(jī)?nèi)詿o法改善或沒有明顯改善前景的，為減少虧損門店對(duì)公司業(yè)績(jī)及長(zhǎng)期發(fā)展的影響，將主動(dòng)關(guān)閉該等門店;另一方面因門店經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，如門店周邊道路改建、舊城改造等，導(dǎo)致門店經(jīng)營業(yè)績(jī)出現(xiàn)惡化，公司也會(huì)考慮關(guān)閉門店;另外也有因門店業(yè)主方違約或轉(zhuǎn)讓物業(yè)等原因，公司被動(dòng)關(guān)閉門店的情形。
這的確解釋得通。“關(guān)閉門店在零售行業(yè)內(nèi)屬于常態(tài)。”特許經(jīng)營專家李維華向新金融記者表示，關(guān)閉門店并不等于企業(yè)經(jīng)營存在大問題。
如果說上市后關(guān)店數(shù)量增多并不能說明大問題，那么上市后業(yè)績(jī)的逐年下降則多少值得人人樂反思。
去年全年，人人樂實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入129.13億元，同比增長(zhǎng)6.79%;營業(yè)利潤(rùn)虧損7385.59萬元，同比下降134.02%;歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)虧損8961.48萬元，同比大降152.90%。
而在2011年，人人樂的凈利潤(rùn)還為1.69億元;2010年，其凈利潤(rùn)則為2.37億元;2009年及此前兩年的數(shù)據(jù)則分別是2.30億元、2.31億元和2.19億元。不難看出，上市前的人人樂相對(duì)更為風(fēng)光一些。
在官方的解讀中，業(yè)績(jī)下滑的原因無非新店培育期長(zhǎng)、外部環(huán)境影響下老店銷售下降以及關(guān)閉門店產(chǎn)生損失等。
不能否認(rèn)，對(duì)于零售企業(yè)而言，去年的確不是一個(gè)好年份。根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心的統(tǒng)計(jì)，2012年全國百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)零售額名義同比增長(zhǎng)10.8%，增速相比2011年大幅度放緩11.8個(gè)百分點(diǎn)，創(chuàng)2005年以來新低。
而值得注意的是，在相同條件下，市場(chǎng)上仍不乏高鑫零售、永輝、步步高等業(yè)績(jī)亮麗的企業(yè)存在。2012年，永輝超市實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入246.84億元，同比增長(zhǎng)39.21%，實(shí)現(xiàn)歸屬上市公司股東合并凈利潤(rùn)5.02億元，同比增長(zhǎng)7.54%;步步高的成績(jī)?yōu)闋I業(yè)收入100.06億元，同比增長(zhǎng)18.56%，歸屬于上市公司股東凈利潤(rùn)3.43億元，同比增長(zhǎng)31.84%;高鑫零售則實(shí)現(xiàn)營業(yè)額778.51億元,同比增長(zhǎng)14.3%，實(shí)現(xiàn)歸屬凈利潤(rùn)24.09億元，同比增長(zhǎng)50.6%。
這意味著，所謂的原因并不足以成為如此槽糕業(yè)績(jī)的借口，人人樂仍需從自己身上再下苦功。然而就目前情況來看，人人樂在發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)而解決問題的方法上并不值得稱道。
尋求自救
今年1月，人人樂做出了斷臂舉動(dòng)。人人樂與華潤(rùn)集團(tuán)旗下的洪客隆投資發(fā)展(新余)有限公司簽署了《關(guān)于新余市大歡樂購物中心有限公司的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，將其持有的全資子公司新余市大歡樂購物中心有限公司(以下簡(jiǎn)稱“新余大歡樂”)100%股權(quán)按照協(xié)議約定的條件和條款轉(zhuǎn)讓給洪客隆。
根據(jù)公告，新余大歡樂全部股權(quán)作價(jià)5953萬元，除此之外，洪客隆百貨還需要承擔(dān)新余大歡樂欠人人樂的1.45億元債務(wù)，兩項(xiàng)合計(jì)2.04億元，和一年半前拍得所在地塊的成本相差無幾。
2011年8月底，人人樂宣布以自有資金1.96億元的價(jià)格競(jìng)得江西省新余市1-21-1-1號(hào)宗地，性質(zhì)為商業(yè)用地，共計(jì)2.42萬平方米，用于建設(shè)購物中心用。在當(dāng)時(shí)，這是人人樂進(jìn)軍江西市場(chǎng)計(jì)劃的重要部分，被寄予厚望的新余大歡樂計(jì)劃總投資8.5億元，建設(shè)成贛西區(qū)域商業(yè)體量最大的地標(biāo)性商業(yè)綜合體項(xiàng)目。可惜的是，人人樂最終為他人做了嫁衣。
不過，比起另一個(gè)動(dòng)作而言，這至少不算“不務(wù)正業(yè)”。
3月，董事會(huì)通過了同意公司使用不超過7億元人民幣的閑置募集資金購買保本型銀行理財(cái)產(chǎn)品，在上述額度內(nèi)，資金可以在一年內(nèi)進(jìn)行滾動(dòng)使用，且其中閑置超募資金不超過5億元。
“零售業(yè)本身毛利率非常差，但是現(xiàn)金流非常充裕，那么在一個(gè)不賺錢的行業(yè)，手里又拿著大把現(xiàn)金，它就選擇了一個(gè)短期的理財(cái)。這是中國零售企業(yè)的一個(gè)現(xiàn)象，不守本業(yè)，不去琢磨如何提高自己企業(yè)的毛利率，一味追求現(xiàn)金流，然后又不把現(xiàn)金流投到主業(yè)上去。”北京昭邑零售商管理咨詢有限公司首席顧問劉暉向新金融記者表示，其并不贊成人人樂的此種做法。
“零售企業(yè)最應(yīng)該干的事情，就是通過自己的現(xiàn)金流來買斷商品，通過上游的采購環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)毛利率的提升。但是歐美企業(yè)都在做的事情，國內(nèi)企業(yè)卻都不干。”劉暉介紹，以自有品牌開發(fā)為例，本土零售企業(yè)并不愿多做投入，“我們甚至整合了資產(chǎn)公司給它們做貸款，讓它們?nèi)プ鲞@個(gè)事情，它們都不做。可見咱們的零售企業(yè)都已經(jīng)落后、保守到什么程度了。”
事實(shí)的確如此。自有品牌策略在國外零售行業(yè)里風(fēng)生水起，這是外資在國外改善績(jī)效的最大法寶。在歐美國家，國際零售巨頭自有品牌銷售業(yè)績(jī)占總業(yè)績(jī)占比例一般都在10%-50%，Tesco在英國甚至達(dá)到50%以上。
而國內(nèi)的情況則是，去年，在65家大型超市中有39家銷售自有品牌產(chǎn)品，但僅貢獻(xiàn)了門店銷售額的4%。以10%的資源換取4%的銷售額，難免令許多零售企業(yè)尤其是上市企業(yè)覺得“不值”。
而長(zhǎng)此這樣下次，“中國民營零售企業(yè)基本沒什么前途。”劉暉露出了些許失望，“人人樂就是一個(gè)典型代表。它現(xiàn)在沒有什么競(jìng)爭(zhēng)力，就剩下個(gè)殼了。它現(xiàn)在能做的就是把各個(gè)店的盈利水平做好一點(diǎn)，等到被人家收購的時(shí)候，能賣得順當(dāng)一點(diǎn)，能賣個(gè)好價(jià)錢，這就是最好的了。”
與劉暉觀點(diǎn)不同的是，劉錚相對(duì)樂觀一些：“企業(yè)沒有上市之前，很多目標(biāo)、方向、進(jìn)攻的手段等都是可以靈活調(diào)整的。但是上市之后，它就要兌現(xiàn)很多承諾，很多東西就要規(guī)范化，而這個(gè)過程中，企業(yè)都需要交學(xué)費(fèi)。這個(gè)方向是不可阻擋的，而至于怎么交學(xué)費(fèi)，那肯定還需要時(shí)間，不要因?yàn)樗鼊倓偵鲜校瑯I(yè)績(jī)表現(xiàn)看著不太好，就認(rèn)定不行。我們應(yīng)該多給它給一些時(shí)間。”
不過，掐指算算，經(jīng)歷了人事地震、業(yè)績(jī)觸底之后，已經(jīng)到了上市第三個(gè)年頭的人人樂也是時(shí)候該展示所學(xué)成果了。
況且，機(jī)會(huì)是有的。據(jù)普華永道及《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》信息部共同發(fā)布的《2013年亞洲零售及消費(fèi)品行業(yè)前景展望》報(bào)告預(yù)測(cè)，中國市場(chǎng)將成為亞太地區(qū)零售增長(zhǎng)的火車頭。預(yù)計(jì)到2016年，中國零售市場(chǎng)的增長(zhǎng)率將達(dá)10.4%。屆時(shí)，中國將有機(jī)會(huì)取代美國，成為全球最大的零售市場(chǎng)。
關(guān)鍵在于，能否把握以及如何把握。
（天津網(wǎng) 作者：張沙莎）
