海王vs腦白金：品牌與銷量的對抉

前言：品牌與銷量的困惑

新千年初始，在中國營銷史上有兩場聲勢浩大的營銷手筆：海王生物（股票代碼000078）的“健康工程”和健特生物（股票代碼0000416，俗稱為“腦白金”公司）的“禮品工程”頗值得關(guān)注和研究。此兩項工程均以其氣勢如虹的大手筆投入（尤其是廣告投入），吸引了不少眼球，倍受媒介關(guān)注與評點：

海王從交口稱贊開始以“墻倒眾人推”結(jié)束，被業(yè)內(nèi)人士戲稱為“沒有銷售的品牌工程”；

“腦白金”始終處在眾口鑠金的非議中，卻屢創(chuàng)輝煌的銷售業(yè)績，并不斷引發(fā)業(yè)內(nèi)外眾多企業(yè)跟風與效仿，被業(yè)界喻為“不做品牌做銷量”的“銷售工程”。

我們先來看看三年間的銷售業(yè)績：

1、 海王生物：

2001年新春伊始，海王挾增發(fā)新股所募集的14億巨資，開始了在《21世紀海王集團品牌戰(zhàn)略實施規(guī)劃》指導下的名為“健康成就未來”的“健康工程”。在2001~2002兩年間僅廣告費用投入即達3.2億，營銷管理費用也高達3億多。其間，品牌知名度與美譽度是扶搖直上，而最終的市場業(yè)績卻讓人大跌眼鏡：

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海王生物

上述廣告投入產(chǎn)出比系01年新上市的“銀得菲”、“銀杏葉片”、“金樽”與“牛初乳”四大花旦的廣告投入產(chǎn)出比，扣除“巨能鈣”業(yè)績。

2、 健特生物（腦白金）：

　　 在經(jīng)歷了“巨人”兵敗之后的1997年，史玉柱憑借舉債外借的50萬資金，開始了其長達近2年的區(qū)域性市場試點工作。先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)武漢、江陰、常州等地，于1998年摸索出了一套成功的營銷模式，極低的成本逆市而上，開始了全國性的“大棒加錘子”的規(guī)模化運作。進入新世紀以來，市場業(yè)績在“一路飚紅”之后轉(zhuǎn)為“江河日下”，而品牌卻被冷落改嫁：

　　 廣告投入產(chǎn)出比例 3年間，“腦白金”，不僅沒讓同類“美樂托寧”（既“褪黑素”）全國80多個產(chǎn)品中任何一家搭上便車，且一直處于市場霸主地位，市場份額超過60％；其廣告投入一直維持在每年1－2億，廣告的投入產(chǎn)出比大致1：5－1：10之間（投入1元的廣告即產(chǎn)出5－10元的銷售），被業(yè)界傳為本土營銷的典范！

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健特生物

注1：數(shù)據(jù)來自SDA南方醫(yī)藥經(jīng)濟研究所的統(tǒng)計；

　注2：2002年底，史玉柱另起爐灶做起了“黃金搭檔”，將“腦白金”無情地改嫁他人，價格不菲（備注：實情為內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易）。

　　 困惑的反問：

　　 單從銷售業(yè)績上看，海王的品牌工程是失敗的，而腦白金卻取得了不俗的業(yè)績。但讓人百思不解的是：

　　 海王，作為一家重金在握的上市公司，為何導入了“正規(guī)”品牌戰(zhàn)略（出自國內(nèi)某知名策劃公司），投下了巨額的廣告與營銷費用，造就了一個耳熟能詳?shù)钠放频耐瑫r卻未能在現(xiàn)實的市場中收獲真金白銀，何故？

　　與海王同行的“腦白金”，少了唯美的創(chuàng)意，憑借惡俗的廣告和拾遺補缺的媒介計劃，卻成就了本土品牌營銷的典范？

　　困惑之余，我們不禁也不得不反問自己：

　　作為一個被譽為21世紀朝陽產(chǎn)業(yè)的保健品行業(yè)，為何做長線的品牌玩家鎩羽而歸，而做短線的銷量玩家卻笑傲江湖？難道真的印證了某些人所言的“沒有2分錢打消不掉的品牌忠誠”與“品牌將死”的危言聳聽嗎？

　　海王的失敗“都是品牌惹的禍”？難道中國企業(yè)（尤其是保健品行業(yè)）只能是“不做品牌等死，作品牌找死”的命運嗎？“品牌”與“銷量”之間永遠是一對“老死不相往來”的冤家對頭？中國企業(yè)在“品牌”與“銷量”之間，有第三條路可走嗎？

　　在反思之余，我們不妨作一次相對冷靜的與客觀的案例比較，撥云見日，尋找背后的真相，探尋一條適合中國企業(yè)實現(xiàn)“品牌”與“銷量”均衡發(fā)展的第三條路。

一：企業(yè)為何做廣告？怎樣做廣告？

　　 我們習慣了一個個重金砸下后迅速崛起的企業(yè)故事，習慣了“向央視開進一臺桑塔娜而開出一輛奧迪”的標王邏輯。可現(xiàn)實中大量“賠本賺吆喝”，在廣告上翻身落馬的企業(yè)比比皆是：秦池、愛多、腦黃金。。。。。。而海王也未能幸免于其中。同樣都是一擲千金式的“狂轟亂炸”，但粗俗乃至庸俗的“腦白金”卻創(chuàng)造了本土營銷的神話，而被評為金獎的海王則被市場無情的拋棄，為什么呢？我們先從純廣告的角度作一剖析：

　　海 王：海王的TVC廣告出自名家之手，自投放之初即廣受贊譽，且被引為經(jīng)典范本。“海王，健康成就未來！”更是在中國第九屆廣告節(jié)上獲得了廣告語的唯一金獎，其詼諧幽默的“關(guān)鍵時刻”篇與形象生動的“籃球”篇被評為“十大賞心悅目的廣告”之一。其廣受好評原因大致有三：一為糅合了產(chǎn)品的功能利益與消費者的情感利益；二是兼顧了產(chǎn)品形象與企業(yè)形象；三是出跳創(chuàng)意與唯美的形式（如音樂畫面、故事情節(jié)）。如“關(guān)鍵時刻”之“生日篇”，描繪了美妙的吹生日蠟燭時的噴嚏尷尬，一個快速的箭頭陳述了“治感冒快”的功能，最后是伴著陣陣海浪、海鷗聲聲的“健康成就未來”的海王標板。“麻雀雖小，五臟俱全”的做法，就是企圖通過廣告，一方面有效拉動產(chǎn)品銷售，將四大名旦的廣告效果均累積到“海王”品牌之下，從而使產(chǎn)品廣告為企業(yè)整體品牌形象做加法，達成品牌與銷量的一頭并進。在其短短的15-30秒TVC片中，既對具體產(chǎn)品進行感性的心理訴求，又有理性的功能陳述，還輔之以大氣磅礴、聲色并茂的標榜突顯企業(yè)品牌，可以說形式與內(nèi)容看似完美無缺，制作成本與質(zhì)量也是相當可觀。

　　腦白金：腦白金的廣告則土的掉渣，見面就說“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”，讓全國人民都煩，業(yè)內(nèi)專家更是群起而攻之，被評為全國十大惡俗廣告之一。無論是《大山版》還是《老人版》，雖版本不一、形式各異，但矢志不渝如同“堅持了四項基本原則”一般大談特談“送禮”，將產(chǎn)品由功效訴求轉(zhuǎn)向禮品訴求。反反復復地將一句“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”說到婦孺皆知，全國人民都煩的地步，使趨于火爆的腦白金市場一次次成幾何級的倍數(shù)迅速放大，培育了禮品市場的大蛋糕。

　　小結(jié)與反思：

　　綜觀海王與腦白金兩者迥然不同的廣告表現(xiàn)，我們不禁要反思“企業(yè)為什么做廣告？”這么一個原始初級的問題，這個問題似乎大家都明白，尤其是業(yè)內(nèi)人士，但往往在實際運作中，卻將這個問題置之腦后，一味地為了創(chuàng)新而沉浸于廣告的形式與創(chuàng)意中。

　　初看海王廣告的確不錯，但細細想來，其傳播目的上卻是產(chǎn)品功能、情感利益與企業(yè)品牌并重，主次不分；而訴求信息上貪多求全，主訴求語也是要么繞口令般令人費解（銀信葉片“三十歲的年齡六十歲的心臟”，究竟是咋回事？）；要么輕描淡寫得無關(guān)痛癢（金樽的“第二天好過一點”究竟好過多少？）；或是空洞泛化無所指向（ “要喝就喝牛初乳”，消費者憑啥要喝？又是讓啥樣的人喝呢？）。以至于傳達給消費者的信息模糊，難以形成基本的深刻的記憶點。相比“腦白金”訴求簡單明了，一針見血、堅持不懈，既轉(zhuǎn)移了消費者對腦白金功效的過分關(guān)注，又使其大大擴充了直接目標消費人群，以致“廣告所至，市場為開”。

　　 眾所周知，廣告絕非單純的藝術(shù)，其目的在于提升品牌形象的同時有效促進銷售的實現(xiàn)，可以采取夸張的唯美的藝術(shù)手段來表現(xiàn)。固然需要藝術(shù)來美化品牌，但更需要的是實實在在的產(chǎn)品銷售業(yè)績，但在藝術(shù)與科學之間，在形式與內(nèi)容之間，絕對不能本末倒置。為了保證廣告的實效，它必須遵循一些原則，比如“信息單純”“一目了然”“容易記憶”等，形式必須服務(wù)于內(nèi)容。廣告不是供業(yè)內(nèi)專家鑒賞玩味的，而是為了向消費者傳遞產(chǎn)品信息，最終影響消費行為。土的掉渣的“腦白金”，雖有惡俗煩人之嫌，卻能一支獨秀、與眾不同，從而讓消費者從混雜的廣告信息中簡單快捷地記住其產(chǎn)品及其功效，既提高了廣告效果，又無形間節(jié)省了廣告費用；而賞心悅目的海王則往往流于形式，讓消費者記住的往往不是產(chǎn)品本身，而是廣告的唯美形式與離奇創(chuàng)意。

綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)，腦白金的廣告正是遵循廣告基本原則的極致者，雖形式粗俗有余，但絕對簡單實效；而海王，則將廣告完全藝術(shù)化了，唯美有余的形式反而成了內(nèi)容的枷鎖，背離了企業(yè)做廣告的初衷，大有為了廣告而廣告之嫌。兩者之間，同樣的密集型廣告投放，收獲截然不同：腦白金是為了產(chǎn)品而產(chǎn)品，為了銷售而銷售，目標集中于銷售促進，單純守一，收獲了實實在在的銷量，但卻冷落了品牌；海王則仿佛是種下了優(yōu)良的品牌與銷量合一的“雜交種子”，卻因不懂“精耕細作”與“殺蟲除草”，收獲的僅僅是空洞無物的品牌稻殼。

總之，企業(yè)在對待廣告的問題上，還是得牢記這句顛覆不破的老話：“廣告不是萬能的”。無論是“好”廣告還是“壞”廣告，廣告都是把雙刃劍，所謂“成也蕭何，敗亦蕭何”。在追求品牌與銷量的道路上，企業(yè)需要不唯書、也不唯上，必須結(jié)合行業(yè)特征、企業(yè)實情與產(chǎn)品實際，循序漸進地量力而行，品牌與銷售絕非廣告能一蹴而就的。

二：何為“整合營銷傳播”？品牌傳播該如何整合？

　　為了追求品牌與銷量的同步發(fā)展，眼下企業(yè)普遍采取的工具為來自西方的IMC既“整合營銷傳播”。所謂“IMC”，其實質(zhì)就是以品牌的核心價值為原點，通過品牌的核心識別信息與元素，對目標市場與目標人群通過廣告、公關(guān)與促銷等不同傳播手段選擇組合，進行360度的全息傳播工程。

　　 我們不妨從完整的“整合營銷傳播”的視角，來看看海王與腦白金的表現(xiàn)。

　　 海 王：整合傳播媒介投放可謂老謀深算，被業(yè)內(nèi)稱為媒介策劃的經(jīng)典。但瑕不掩瑜，海王的傳播，基本上是廣告，尤其是影視廣告的獨角戲。這完全違背了IMC的基本原理，最多只能算是影視廣告的組合，將傳播溝通變成了廣告灌輸，并集中在“空中轟炸”上，忽視了諸如事件營銷、公關(guān)活動、促銷活動、終端導購等直接有力的下線營銷，尤其在直接促成購買行為的“地面滲透”上嚴重不足。對比90年代早期海王的創(chuàng)業(yè)者曾經(jīng)策劃的轟動大江南北的海陸空“CI秀”、“金牡蠣表關(guān)心公關(guān)活動”和響徹首都的“海王之夜”等活動，簡直懷疑海王是否中了“廣告”的邪氣。

　　 腦白金：從報紙軟文、科普文章、科普講座，到以書店的名義向消費者寄《席卷全球》一書，在電視臺設(shè)立“科技博覽”、“科技動態(tài)”、“科技之光”、“生活百態(tài)”等欄目播放專題片（以增加權(quán)威性），舉辦“腦白金杯CCTV電視舞蹈大賽”、“腦白金杯CCTV電視模特大賽”、“CCTV腦白金杯服裝設(shè)計暨模特電視大賽”等每年一度的贊助活動，還有靈活多樣的實效促銷活動，被賦予不同的角色的傳播方式精心策劃，保證了整個過程的可控性。

　　 小結(jié)與反思：

　　海王一味地鐘情于高高在上的空中宣傳，單純依賴廣告向消費者強硬灌輸，忘卻了與消費者的親密接觸與溝通，只能塑造一個看上去氣勢磅礴卻空洞無物的品牌。而且也只適合特定的市場環(huán)境、消費心理以及競爭狀況。只靠廣告就想撬動市場的時代已經(jīng)過去。而腦白金依靠豐富多彩的傳播組合與消費者進行溝通，不斷增強產(chǎn)品的銷售力。

　　我們不難發(fā)現(xiàn)，整合營銷傳播遠非僅僅是不同的廣告媒介之間的整合，而是以品牌核心價值為原點，對一切傳播要素、傳播工具、傳播媒介以及傳播過程的整合。強勢品牌的后面是整合營銷傳播思想的貫徹，是各種傳播手段的有機組合應(yīng)用。在一個品牌的創(chuàng)建過程中，廣告只是一部分，甚至是一小部分，絕不可以偏概全。廣告雖然能快速地造就品牌的知名度，但完全依靠大量廣告（尤其是影視廣告）的狂轟濫炸，往往只能實現(xiàn)信息的簡單傳遞，如果缺少公關(guān)、促銷活動、終端等的有力配合，它不僅不能有效帶動銷售，也根本無法成就一個強勢品牌。

三：品牌定位為了啥？何為真“定位”？

　　所謂“定位”，就是USP（單一的獨特訴求）的升級版，其旨在消費者頭腦中為品牌建立區(qū)隔，并形成競爭導向的差異化。可以說，“定位”是整個整合營銷傳播活動的策略原點，成功的傳播來源于準確的定位。

　　我們不妨在此比較一下海王與腦白金的“定位”究竟如何？其間的差異何在？

　　先看海王幾個明星產(chǎn)品的定位：

　　“銀得菲”的名字不錯，但選擇了“快”作為定位則是拾人牙慧。在“快”的概念上，老品牌“康泰克”、“快克”、“速效感冒膠囊”早已先入為主，而且直接切入了消費者最關(guān)心的主題，突出表現(xiàn)具體利益。如“早一粒，晚一粒，12小時有效緩解感冒癥狀，遠離感冒困擾”，直截了當。

　 再說感冒藥已經(jīng)成為日常必備品，消費者的認知已成為基本常識，經(jīng)過近20年的傳播，形成了大批的習慣性偏好選擇，整個行業(yè)處于平穩(wěn)增長勢態(tài)，市場細分明顯。如“白天服白片不瞌睡，晚上服夜片睡得香”的“日夜百服寧” 與“白加黑”，專門給小孩服用的哈藥“護彤（童）”，專治重感冒的“康得”，還有以中藥制劑為特色的“999感冒靈”“正源丹”等等。可以想象，作為后發(fā)品牌的銀得菲，憑借如此雷同的產(chǎn)品定位，和缺乏針對性的目標消費群定位，怎么可能一步登天進入三甲呢？

　　牛初乳及銀杏葉片就更糟糕了，根本談不上什么定位。只是告知消費者海王有牛初乳及銀杏葉片這兩個產(chǎn)品，而且若隱若現(xiàn)，讓消費者一頭霧水。具體能做什么，和競爭對手相比有什么優(yōu)勢，都不得而知；再加上廣告表現(xiàn)辭不達意，結(jié)果大量廣告費打了水漂，對產(chǎn)品的銷售則乏善可陳；

　　金樽定位于“醒酒護肝”，但就是不肯說出來，而是用“第二天舒服一點”輕描淡寫，產(chǎn)品沒有宣傳出去，倒是把演員給好好展示了一番；

　　 …… ……

　　我們不妨看看“腦白金”一騎絕塵、堪稱經(jīng)典的兩大定位：

　　品類定位：首先其與“商務(wù)通”、“鮮橙多”一樣異曲同工，一鳴驚人、以名占位式的產(chǎn)品命名“腦白金”直觀易記，朗朗上口，頗具價值感，極符合中國人文化消費心理；更為關(guān)鍵的一點是其借助“腦白金”，與原始產(chǎn)品“褪黑素”進行區(qū)隔，有效地規(guī)避了“同室操戈”的可能。將自己定位成一個完全獨特的、與眾不同的產(chǎn)品，令競爭者望塵莫及。市場上除了假貨，別無分號，而如果名為“腦白金牌褪黑素”，則如海王牛初乳一樣，只要你一火，什么“江王”、“河王”的牛初乳則蜂擁而至。

　　禮品定位：腦白金不僅僅跳出了“褪黑素”市場的競爭，而且將一個原本功能僅僅為改善睡眠與腸胃的傳統(tǒng)普通保健品，提升到禮品的高度與廣度，并通過傳播成功地實現(xiàn)了占位，創(chuàng)造了比“喜之郎＝果凍布丁”更高級的“禮品＝腦白金”的不可思議的市場消費等號，大大擴充了目標消費人群。跳出了傳統(tǒng)的保健品的圈子，直接成為煙、酒等其他禮品的替代品。這一系列劍出偏鋒的奇招，不但擴大了自己的市場規(guī)模，而且還有效地規(guī)避了競爭，很大程度上確保了腦白金在禮品市場的一支獨秀。

　　小結(jié)與反思：

　　促進銷售與打造品牌，離不開廣告，也少不了“整合營銷傳播”，但如果失去了精準“定位”的基石，就如同脫韁的野馬毫無目標與方向可言。整合營銷傳播，需要的是從定位到傳播，再到廣告表現(xiàn)等戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的匹配與協(xié)同。

　 比較腦白金與海王，在廣告、整合營銷傳播和定位上的表現(xiàn)，我們不難發(fā)現(xiàn)：

　　腦白金無論是在定位，還是整合營銷傳播和廣告表現(xiàn)上，雖有刻板粗俗之嫌，卻體現(xiàn)了現(xiàn)實主義的高度統(tǒng)一，以定位策略為原點，環(huán)環(huán)相扣，彼此之間是在做加法乃至乘法；

　　而海王則是一個不修邊幅的假紳士，上身套著件華貴的“廣告燕尾服”，頭帶著一頂不倫不類的“定位鴨舌帽”，下身穿“喇叭褲”+“耐克鞋”＋“紅襪子”的“整合營銷傳播”。彼此既無風格協(xié)同，又無色彩搭配，這無疑是在做減法乃至除法。

“皮之不存，毛將焉附”，海王在定位上的失準，加上以廣告為核心的整合營銷傳播的偏離，難怪其最終的表現(xiàn)如此大相徑庭。這和腦白金的定位相比，簡直是“不可同日而語”。

四：品牌模式孰優(yōu)孰劣？應(yīng)該如何組合？

　　品牌在成長過程中隨時間其知名度、美譽度、追隨度等都會有不同的變化，隨著品牌的增加，企業(yè)在不同的發(fā)展時期會采取不同的戰(zhàn)略組合，以達成品牌與品牌之間的協(xié)同效應(yīng)。所以就誕生了單一品牌、多品牌、復合品牌等組合，尤其是企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌以及多個產(chǎn)品品牌之間組合，它們扮演的角色與所處的地位、所發(fā)揮的作用是不同的。

　　早在2001年初，海王在比較了一品多牌、一牌多品等眾多品牌模式后最終選擇“主副品牌”模式，意圖兼顧企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌，將“海王”發(fā)揚光大。針對自身原先雜而亂的品牌家族開刀，對藥品與保健品兩大系列加以整合。就跟以前很多企業(yè)在CI上犯的錯誤如出一轍，學了形式，卻根本未掌握其神髓，良好的愿望卻未能帶來美好的結(jié)果。

　　而腦白金明智地選擇了單一產(chǎn)品品牌，模式力量集中，不奢求塑造企業(yè)品牌，但是準確性高而效率高；

　　在廣告投放力度上，腦白金每年廣告費用一億多，而海王選擇的主副品牌模式，雖然每年廣告和腦白金差不多（兩年三億多），但要分攤到四個產(chǎn)品上，則難免顧此失彼。

　　小結(jié)與反思：

　　主副品牌模式本質(zhì)上為一種品牌延伸策略，成功必須基于一個成功的主品牌，副品牌只是主品牌的有效補充。而當時“海王”還只是一個商標，更非成功品牌，其影響僅限于股市，對目標消費者缺乏基本的市場號召力。在傳播形式上，海王也本末倒置，采取了主副品牌并駕齊驅(qū)的方式，甚至著重突出的是副品牌，這也違背了副品牌戰(zhàn)略的初衷；

　　產(chǎn)品類別名不適合做副品牌名：海王的“銀杏葉片”、“牛初乳”均為具體的產(chǎn)品類別名，結(jié)果只能是如同“六味地黃丸”“二鍋頭”一樣，由于缺乏基本的品牌保護壁壘，自己投巨資啟蒙了市場，卻為往往為他人作了嫁衣；

　　醫(yī)藥保健品不同于日用品，消費者關(guān)心的是安全與功效，而不是心理上的形象氣質(zhì)與認同歸屬，成功的企業(yè)品牌大多都是因為強勢的產(chǎn)品品牌驅(qū)動而產(chǎn)生。而海王企圖通過企業(yè)品牌帶動旗下若干產(chǎn)品品牌的做法，則完全與醫(yī)藥保健品行業(yè)品牌的打造規(guī)律背道而馳。成功的品牌太太等，都是先做產(chǎn)品品牌，再過渡到企業(yè)品牌，最后做品牌延伸。太陽神、三株等，它們都無一例外地采用了單一的產(chǎn)品品牌模式。西安楊森、羅氏、葛蘭素等外資藥企也深領(lǐng)其中奧妙，從未推出諸如“楊森嗎丁啉”、 “羅氏賽尼可”等主副品牌模式的產(chǎn)品，以避免企業(yè)品牌受具體產(chǎn)品變化而被“株連”；

　　單一產(chǎn)品品牌模式對企業(yè)的資源水平以及管理能力等方面的要求也相對較低，而海王的主副品牌模式，不僅僅需要投入更多的資源，增加了塑造品牌的成本，而且大大提高了對管理能力與水平的要求。

　　“品牌模式”的組合，不存在絕對的“好”與“壞”，也不存在絕對的“對”與“錯”，關(guān)鍵在于合適與否，就像買鞋子找對象，合適就好。一個不適合行業(yè)環(huán)境，不符合企業(yè)（主）品牌現(xiàn)狀，無視產(chǎn)品差異和消費需求，忽視競爭對手等因素的品牌模式與組合，也決定了一個產(chǎn)品在市場上的無功而返。一個優(yōu)秀的科學的品牌組合模式，也是一種生產(chǎn)力，它不僅有利于品牌的塑造，而且還能有效降低營銷成本從而提高企業(yè)贏利能力，甚至還能加速產(chǎn)品的銷售。

五：何為完整的市場營銷體系？市場營銷如何做？

　　上述所言的幾個方面（IMC、品牌模式、品牌定位等），并未構(gòu)成完整的市場營銷體系，它們僅僅是完整的“市場營銷系統(tǒng)”中的幾個“P”。一個企業(yè)的市場營銷能力與水平的高低，除去上述所言的幾個方面外，還應(yīng)包括以下三個層面的“11P”，尤其是為人忽視的Poploe（銷售隊伍）以及所謂的從“4P”到“4C”的諸多相關(guān)要素：

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新營銷與傳統(tǒng)營銷對比

大家知道，就市場營銷策略而言，一個價格合適、需求到位、方便購買的產(chǎn)品才是一個能夠真正暢銷并持續(xù)成長的產(chǎn)品。可口可樂公司所言的“買得起，買得到，賣得好”這句話也正體現(xiàn)了“4C”理論的精髓。我們不妨從產(chǎn)品的價格、渠道、隊伍與目標市場選擇等幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)對海王與腦白金作個簡單比較：

　　在2001年前的海王，其品牌與銷售的成功經(jīng)驗基本局囿于處方藥市場，自有的銷售渠道基本是專業(yè)醫(yī)院，OTC/保健品運作的經(jīng)驗與隊伍嚴重不足。海王就在這種背景下上市了屬于典型的OTC與保健品的4大新品。

　　上市伊始，在未作基本市場試點的基礎(chǔ)上，大張旗鼓地采取了全國性的廣告高空轟炸：品牌升天在前，而適合OTC與保健品銷售的超市賣場及連鎖藥店渠道建設(shè)遠遠滯后：“銀得菲”“銀杏葉片”等產(chǎn)品銷售的地面分銷網(wǎng)絡(luò)遲至1年后才初具雛形；更匱乏一支訓練有素、經(jīng)驗豐富的OTC/保健品銷售隊伍。在銷售管理上，采用的是一種嚴謹?shù)珔s管理難度高、運營成本高、市場反應(yīng)慢的分公司/辦事處制，采用了多層次的分銷網(wǎng)絡(luò)，派出自己的營銷隊伍，在經(jīng)營部分自營渠道與產(chǎn)品的同時，發(fā)展各級市場經(jīng)銷商并進行局部性的市場幫控。

　　而腦白金則循序漸進地未雨綢繆，早在97年即開始了區(qū)域性市場試點，試點1年后摸索出一套完整的成功模式后，才步步為營地開始其全國性的市場擴張。在大力發(fā)展各地經(jīng)銷商的同時，在各地設(shè)立辦事機構(gòu)，單純負責市場幫控。并且這支銷售隊伍的核心骨干，基本來自于腦白金前身的珠海巨人集團，經(jīng)過幾年的區(qū)域性市場試點與摸索，時至2000年業(yè)已形成了遍布全國的銷售分銷網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)銷商、辦事處平臺。此時，腦白金才開始了其宏大的廣告攻勢。

在價格上，腦白金采取的是心理定價，60塊左右，不高也不低，剛好在中國消費者對保健品的心理承受范圍之內(nèi)。多年的經(jīng)驗表明，價格在70塊以上的保健品銷量一般都比較小，因為其超出了大眾消費者的承受能力。而海王則多采取掠奪式的撇脂定價策略（如海王金樽與銀信葉片），企圖借助強大的廣告攻勢迫使消費者接受，這無疑是對市場與消費者缺少基礎(chǔ)研究的表現(xiàn)。

　　在市場進入上，腦白金雖是為情勢所迫而采取的步步為營，但恰恰步步為營才步步為贏。而海王一上來就是全國市場同步運作，犯了急進的機會主義錯誤，忘記了自己以前經(jīng)營保健品并不成功，自己除了資金優(yōu)勢，根本缺乏相關(guān)的資源配套。這種異想天開的做法，無異于“好大喜功”的“蛇吞象”。

小結(jié)與反思：

　　大家知道，只有在目標市場的渠道鋪貨率達到一定程度，基層的銷售與管理組織相對健全，高空廣告能夠得到地面部隊與渠道有力支持的時候，廣告的成效才能最大程度地轉(zhuǎn)化為銷售業(yè)績。而那種“廣告滿天飛，卻買不到產(chǎn)品”的做法，無異于“空麻袋背米”，不僅導致廣告費的巨大浪費，且也無利于產(chǎn)品銷售。

　　無疑，腦白金在上述方面有著自己的深刻領(lǐng)悟，“巨人之變”的教訓與學費沒有白交。在腦白金的運作上，嚴格地遵循了市場營銷的基本規(guī)則。為了更加保險，還對銷售分支機構(gòu)上采取了承包制，廣告費從銷售收入中提取。并不斷根據(jù)市場反饋調(diào)整廣告投放，減少浪費，使廣告作用發(fā)揮到最大。在這點上，海王與腦白金的差距顯然易見，一個是精打細算的錙銖必計，而另一個則是一擲千金的鋪張揮霍。

　　 在渠道管理上，腦白金采取的是徹徹底底的承包制：由總部派遣省級大員，全權(quán)負責當?shù)劁N售事宜，總公司只對最終結(jié)果和總部要求標準進行考核，不斷派員到各地督察并隨時做出處理，大區(qū)經(jīng)理在當?shù)貙嶋H上是一個小王國的“國王”。這種原始的制度非常有效，在不到兩年時間里，其分支機構(gòu)就遍布大江南北，對個辦事處經(jīng)理的激勵作用非常強，在銷售旺季，甚至出現(xiàn)銷售經(jīng)理自己籌資投放廣告的情況。這種制度的優(yōu)點是簡化了管理，能有效控制成本，快速高效，激勵作用強。非常適合保健品行業(yè)以及處于市場開發(fā)與快速擴張時期的腦白金。而海王的制度雖然看上去很好，但并不適合保健品行業(yè)，也不適合正處于市場培育與開發(fā)階段的產(chǎn)品，尤其是銷售管理能力與銷售團隊薄弱的海王。正是由于這些原因，不僅僅導致了海王渠道建設(shè)的嚴重滯后，還加大了銷售管理的幅度與難度，營銷管理費用居高不下，反而成為了提升盈利能力的絆腳石。

　　 綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)海王與腦白金在完整的市場營銷體系上的差距，腦白金就像是“德智體”全面發(fā)展的“三好學生”，而海王則至多只是一個在媒介組合上優(yōu)秀的“專科生”，絕非綜合素質(zhì)上的合格者。這種差距正是導致兩者在銷量上天壤之別的根本原因。我們深知“完美的企業(yè)”和“完美的個人”一樣都是不存在的，在當今的市場環(huán)境下，唯有建樹全面市場競爭能力，才是企業(yè)長治久安的根本保障；市場上的單點突破只能維持一時的繁榮與發(fā)達，唯有體系的力量是難以模仿和趕超的！

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市場競爭

　　 六：中國企業(yè)究竟該如何做市場？做企業(yè)？

常言道：人生就是經(jīng)歷，經(jīng)歷決定性格，性格決定命運！海王和腦白金的成敗，固然有整個市場營銷體系層面的原因，但在目前特定的中國式市場環(huán)境下，一個企業(yè)的成敗往往與該企業(yè)的領(lǐng)軍人物密切相關(guān)。

　　 在海王與腦白金的比較中，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的實事，海王靈魂人物的張思民與腦白金老板的史玉柱均出生于1962年，出生地一南一北：史玉柱生于安徽的懷遠，而張思民則為東北的長春。史玉柱因其從小自行配制過黑色炸藥，而有“史大膽”的綽號；而張思民與史玉柱大落的坎坷經(jīng)歷不一樣，他30多年職業(yè)生涯可以用“單純”二字概括，但絕非平庸。

　　 他們都于1989年開始創(chuàng)業(yè)，均如浴春風般獲取了巨大的成功。隨后他們都因成功而開始多元化，因盲目多元化而陷入困境。但不同的是，海王的張思民因得到來自銀行的支持而有靜無險地挺了過來，史玉柱則因債務(wù)纏身而淡出江湖，而后再圖謀東山再起。張思民之所以能得到銀行資金的援助，與他早年信托投資公司的經(jīng)歷而熟悉資本市場密切相關(guān)，而史玉柱則缺少這方面社會關(guān)系、運作能力與經(jīng)驗。據(jù)資料顯示，如果當時有資本支持，巨人集團斷然不會轟然倒下，當然，今天的腦白金神話可能也就不會發(fā)生。雖然歷史沒有假設(shè)，但有時確實會重演。

　　 2000年的海王生物，于年終的12月通過增發(fā)新股募集了140263．2萬元的巨資，從而解除其長期存在的發(fā)展資金不足的問題，也激活了其企圖已久的品牌愿景。作為上市公司，做事情當然得有些聲勢，這才符合自己上市公司的形象；再說剛拿到十幾億的資金，面對前景廣闊的健康產(chǎn)業(yè)，難免豪情萬丈，沒有理由不給資本一些想象空間，聲勢大一些正符合這種需要。2001年初，海王在重金聘請了國內(nèi)知名策劃公司做了“完整”的品牌規(guī)劃之后，開始計劃3年的大規(guī)模的品牌工程。對海王來說，除了經(jīng)營好產(chǎn)品外，還得經(jīng)營好資本，也許海王并沒有刻意這樣，但難免不受此影響。

　　 腦白金正式啟動時只有借來的50萬資金，一部分用來委托生產(chǎn)，剩下的廣告費只有十萬，如果在大城市，這些廣告連打水漂都不夠；再加上史玉柱當時剛剛擺脫巨人集團失敗的影響，還不想進入公眾視線。他要忍辱負重，東山再起。所以，史玉柱全力在幕后經(jīng)營產(chǎn)品，步步為營，邊實踐，邊總結(jié)。既不得已的做法，也帶來了意外的好處：一方面積累資金增強實力，另一方面能夠不斷積累經(jīng)驗，不斷調(diào)整策略，避免決策失誤。而不像剛?cè)诘骄拶Y的張思民，意氣風發(fā)，一開始就追求一步到位。而錯了則往往是一錯到底，想抽身都可能來不及。

后記：讓品牌與銷量并駕齊驅(qū)！

　　 海王與腦白金的兩場營銷工程折射出很多問題，中國企業(yè)如何突破“品牌與銷量的困局”？要不要做品牌？（尤其是醫(yī)藥保健品等行業(yè)）如何做品牌？乃至如何做企業(yè)？……很多深層次的問題等待我們逐一破解。

　　 我們發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)，在社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的市場環(huán)境中，品牌和銷量常常是一對矛盾，彼此難以調(diào)和與兼顧。在保健品行業(yè)，許多人認為品牌一文不值，做品牌得不償失，但偏偏就有不少品牌在保健品市場表現(xiàn)出眾且經(jīng)久不衰，如杭州“正大青春寶”與深圳“太太”，而海王與腦白金均在這個問題上栽了跟頭。

　　 事實上是，企業(yè)做銷售是生存與發(fā)展的前奏與鋪墊，而品牌是短期銷量持續(xù)化的守護神。品牌的根基在于顧客，沒有銷量也就沒有了顧客，失去顧客基礎(chǔ)與顧客體驗的品牌也只能是“水中望月”式的假品牌。

　　 這一問題背后卻傳達了企業(yè)發(fā)展的一個基礎(chǔ)問題：企業(yè)領(lǐng)導人如何在生存和發(fā)展之間協(xié)調(diào)？有的企業(yè)只想作點銷量掙點錢，企業(yè)能過一天就算一天，市場日漸萎縮；而一些好高騖遠的企業(yè)動輒準備成為行業(yè)的第一品牌，廣告投入不計成本，基礎(chǔ)工作不屑一顧，品牌成為夢噫的堆砌。只有實現(xiàn)品牌與銷量之間的平衡穩(wěn)健發(fā)展，組合海王先進超前的品牌經(jīng)營觀念以及長遠的系統(tǒng)的品牌規(guī)劃，加上“腦白金”現(xiàn)實的銷售策略，實現(xiàn)兩者之間優(yōu)勢資源與能力的互補，才能成就一家優(yōu)秀乃至卓越的企業(yè)，這才是我們應(yīng)該走的“第三條路”。

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