保健品“三個代表”贏銷之謎（中）

——保瑞千林贏銷模式解密

作者：聯縱智達研究院 黃磊

“三個代表”之千林——聚焦女性、重點突破

廣州保瑞藥業旗下的千林品牌當年為了實現跨越式發展找到了聯縱智達，隨著一系列的營銷診斷和規劃策略的落地執行，一貫聚焦于渠道運作的千林品牌2011年銷售額已近億元大關，并于2012年實現了銷售額百分百的增長，完成了近2億元的銷售，在業內已基本確立了其中國女性膳食營養補充劑第一品牌的品牌地位。

1.精準定位、聚焦女性

當年娃哈哈的宗慶后經過市場調研后決定放棄營養液這整塊大蛋糕，而只做兒童營養液時，招致了公司上下的一致反對，在宗慶后的力排眾議之下娃哈哈兒童營養液迅速取得了成功，為宗慶后賺取了人生第一桶金。在營養液品牌林立、產品嚴重同質化的市場環境下，宗慶后如果不聚焦于兒童、不采取差異化策略，無疑娃哈哈營養液必將被市場所淹沒。

 當我們介入千林之時，千林面臨著和宗慶后當年一樣的問題，膳食營養補充劑品牌扎堆、產品雷同，一味的隨大流或盲目的跟隨，最終只能歸為平庸，永遠不可能實現超越。結合市場調研結果和聯縱智達敏銳的市場嗅覺，我們決定將千林從“膳食營養補充劑品牌”向“女性健康管理專家”轉型，將千林打造為女性膳食營養補充劑第一品牌。按照千林老板的說法，只有千林是女性品牌，其它所有保健品品牌都是不男不女。在此品牌定位確立后，千林的產品組合、渠道選擇和終端運營等一切活動統統圍繞此定位開展，時至今日，千林中國女性膳食營養補充劑第一品牌的品牌地位已基本確立。聚焦女性，看起來是舍大取小，實則是取小做大。

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2.渠道定位——立足現實、重點突破

千林與湯臣倍健合作之初其銷售幾乎全部來自于藥店渠道，渠道單一，抗渠道風險能力差，復合渠道發展是必然，但像湯臣倍健一樣幾乎全渠道發展并不合適千林當時的實際情況。

1）量力而為、戰略放棄連鎖專賣

連鎖專賣是渠道為王、終端為王市場環境下企業的戰略性選擇，然而并不是品牌在任意一個發展階段都應該視連鎖專賣為必然選擇。連鎖系統的運作是商業零售范疇的行為，與品牌運營有著本質的不同，需要龐大的資金投入和專業的運營人才，VI/SI系統、產品系統、采購系統、信息系統、選址系統和運營管理系統的設計與打造是一個龐大的工程，當時的千林并充分不具備這樣的實力。睿智的千林的高層也清醒認識到這一點，連鎖專賣需要等到時機成熟才去涉足。

2）提升藥店、強攻KA

千林當時的銷售雖然幾乎全部來自藥店渠道，但并不意味著千林的藥店渠道已經無懈可擊，無論是終端數量還是質量上，千林的藥店渠道都還有著無限的提升空間。在進一步提升藥店渠道的同時，擁有著4萬家終端的KA這塊處女地則是千林實現復合渠道發展應該邁出的第一步，必須給銷售團隊下達死命令，強攻KA以走出藥店渠道“一枝獨秀”的被動局面。

3）遵循定位、進駐女性主題渠道

既然立志成為女性膳食營養補充劑第一品牌，那像屈臣氏、萬寧、莎莎這樣的販賣女性健康與美麗的女性主題日化連鎖系統則必然不應該錯過。屈臣氏、萬寧、莎莎等基本都以18到35歲的女性為目標消費者，并在這些女性中擁有著任何藥店系統都無可匹敵的知名度和影響力，對千林品牌的銷量和形象的提升都大有裨益。

4）突破電子商務

電子商務在中國已經不是個稀罕物，經過這些年的市場培育，電子商務已登堂入室甚至成為許多品牌的主導渠道，一個淘寶光棍節促銷活動就居然實現銷售接近200億。線上線下之爭已進入白熱化，以致阿里巴巴的馬云與萬達老板王健林打下了億元的世紀賭局。已經有越來越多的企業獲得“互聯網藥品交易服務資格證書”，保健品成為其主銷產品之一。

電子商務既是一個產品銷售渠道，只要操作得當，短時間就有可能放量，同時又是提升品牌影響力的高效途徑，只要運作得法，往往能對品牌的提升能起到四兩撥千斤的作用。千林并不是將電子商務簡單作為一個輔助渠道來看待，而是從開始就將電子商務定義為突破性渠道。

3.聚焦華東、輻射全國

華東地區一直以來都為千林貢獻了大半壁江山的銷售來源，而其它區域尚有比較大的提升空間，要成為真正意義上的女性膳食營養補充劑第一品牌，千林必須聚焦華東、輻射全國。聯縱智達千林項目組根據市場容量、千林當前區域市場地位、進入壁壘等維度將湯臣倍健現有市場分為基地市場、戰略市場和戰役市場，不同市場采取針對性渠道營銷策略。

1）精耕細作基地市場

以浙江、福建、江西組成的東一區和以江蘇、山東、安徽組成的東二區是千林的基地市場。基地市場的作用不僅僅在于銷售的貢獻，還能夠起到對周邊區域市場乃至全國市場的標桿、示范與輻射作用，為戰略市場和戰役市場的開發樹立樣板和形象。基地市場必須深度掌控、精細化運作。

1.1）蕩平小區域空白

基地市場的精細化運作要求區域內每個縣城乃至經濟發達鄉鎮這樣的小區域單位都應該覆蓋，讓千林的網點在基地市場內步步為營，力求讓基地市場內的每一個小區域的潛在消費者即使沒有消費國千林的產品，也至少要看過千林的銷售終端。

1.2）目標終端全覆蓋

基地市場內每一個經評估可以進駐的終端實現全部覆蓋，整頓由經銷商自主選擇終端的弊病，將目標終端劃分到每個區域業務人員和對應的經銷商，限時開發，并計入業務人員與經銷商的考核體系中。

1.3）終端提升

基地市場在尋求外延式增長的同時，更重要的是關注內涵式增長，聚焦終端質的提升，提高每個終端的單個產出。從提升客流量、提高成交率和客單價三個方面入手，向每一個環節要效益。

2）強化提升發展市場

東北和西南等戰略市場都有著比較大的市場潛力，千林在這些市場也都還有比較大的提升空間。戰略市場的強化提升需要量的增長與質的提升雙管齊下，只有兩手抓才能實現戰略市場向基地市場的轉變。

2.1）量的增長

限時確定空白區域經銷商，優化調整跟不上公司步伐與節奏的老經銷商，激活老經銷商戰斗力，派駐業務人員幫助經銷商進行深度協銷，以最快的深度攻下目標終端。

2.2）質的提升

建立規范化巡店制度，與終端建立良好客情關系；強化已有終端的形象建設，提升終端陳列、貨品管理等終端規劃化制度；加強終端導購培訓，提升其綜合素質和能力。

3）借力拓展戰役市場

西北、華北、華南、華中等戰役市場將是千林繼續高速發展的有機組成部分，千林主要借助經銷商的力量、整合經銷商的資源實現對戰役市場的快速開發。

戰役市場相需要千林以省會城市這樣具有對本區域強大輻射能力的重點小區域市場為樣板，樹立標桿，不僅抓住了主要消費市場，同時也帶動周邊市場的開拓。在經銷商的選擇上，千林與當地實力雄厚、終端資源豐富的大經銷商合作，市場支持向大經銷商傾斜，最大限度調動大經銷商的資源，實現終端的快速覆蓋。在終端的打造上則牽住牛鼻子，因為在任何區域都存在著具有標桿和示范效應的終端，千林在戰役市場需要主抓重點終端的建設，強化重點終端的形象、管理、促銷，將重點終端打造為當地的樣板終端，以促進周邊終端的進駐工作。

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