第三只眼看舒蕾終端營銷模式
聯縱智達營銷研究院 史賢龍
——兼評劉詩偉《終端憲章》
首先聲明此文為何名曰“第三只眼”看舒蕾終端營銷模式（以下簡稱舒蕾模式）？
第一只眼：本人并非洗化品行業人士，也從來沒有做過化妝品或洗發用品的營銷工作；第二只眼：本人也并非絲寶公司工作人員，沒有任何內部消息。
所以這第三只眼的第一層含義就是，本人是以一個對快速消費品有10余年營銷及銷售經歷的市場人的眼光分析舒蕾模式，沒有對任何人任何事有任何主觀的傾向或需要“注意措辭”之顧慮；第二層含義是，本人盡管在94年就知道麗花絲寶（因其時有位銷售人員在兼職做絲寶化妝品直銷不得而進入本人的直銷組織，后來成為某市平安保險一期展業員冠軍），也從98年胡兵做形象代言人起就整天在街頭受到紅色舒蕾的視覺攔截，在超市經常遭到舒蕾禮儀小姐的“終端攔截”，但直到今天本人從未購買或使用過一瓶舒蕾洗發水。其原因很簡單：舒蕾洗發水比較貴，至少比我使用過的寶潔系列、廣東軍團的洗發水都貴。
這種個人經驗實際上是我對舒蕾模式經常給予關注的起點。
做過快速消費品營銷的人都知道，在一個技術、工藝、原料沒有差異的“高價”產品背后的東西是什么？
是營銷人津津樂道的神圣名詞——“品牌”！
當年，當我在超市貨架上拿起舒蕾的時候，卻發現了巨大的價格差別——與洗發水專家兼“一哥”寶潔及一大堆廣東的洗發水品牌的價格差距，印象里好象比飄柔要貴8元左右。出于職業敏感，我不認為舒蕾具有令我多支付成本的獨特產品利益，其次即使對于寶潔的洗發水我也并非從內心相信其所謂的細分訴求（對于飄柔、海飛絲、沙宣諸品牌我也只是把它們看成與其他廣東品牌并無本質差別的產品，至于真的要去頭皮屑我只認可西安揚森的采樂）。
但寶潔的飄柔、海飛絲、沙宣、舒蕾卻成為中國洗發水市場的領先品牌，并成為中國快速消費品里屈指可數的“10億品牌”！于是，他們的營銷都是成功的，理應具有總結成功規律的價值。
98年經過臺灣營銷人在大陸的傳經布道及一本《寶潔的觀點》，寶潔的品牌管理理念與方法成為中國營銷界品牌化運動的圣經之一；而隨著舒蕾的銷量節節攀升，在世紀之交，“終端攔截”成為舒蕾模式的名片。
觀點一：終端攔截要具備大的產品利差
本人在2000年對舒蕾、風影的市場運做進行觀察后，得出一個結論：舒蕾模式的營銷費用比肯定高于大多數快速消費品如啤酒、飲料、食品等，而且在2000—2001年間絲寶旗下洗發水的電視廣告投放量也高于行業平均水平。這個疑團在劉先生的書里得到解答：舒蕾預算的終端運作的銷售費用比例是45%！不知這45%的費用比里是否包括媒體廣告？
于是，舒蕾所引為自豪的“直供模式”（即將大賣場全部轉為直接銷售，也有人將其稱為“借渠直營”），不是為了掌控終端或搞什么渠道扁平化，其核心是犧牲現金的快速回籠而收回經銷商的毛利價差。在我看來，在當時的市場背景下，這個決策是絲寶經營層做出的最大的“戰略豪賭”決策！這意謂著，如果實現10億的銷售回款，將至少產生8000萬至1.5億的應收帳款。企業如何可以承受如此巨大的應收帳款的占用與風險呢？
還是回到劉先生透露的關鍵數字：45%的終端營銷費用比。按照銷售結算慣例，這個45%比例的分母是公司直供給賣場的價格，那么，一般這個費用是不包含賣場的毛利的，因此產品的終端售價就會在供應價基礎上順加20%左右，或者換句話說，消費者在終端購買產品的價格除以1.2就是供應商的結算價。在45%費用之外，全國媒體（央視）的廣告費應該在10-15%，管理費用至少在5%，物流費用3%左右，還有公司的凈利潤應該不低于10%，那么一瓶10元洗發水的成本估計在2.5—3.5元之間。如此，所謂的1億元應收帳款其實就等于3500萬，而將3500萬循環沉淀在終端里的實際成本與10億的銷售額去核算，也不過總銷售成本3.5%的比例------這個意思是說，就算1億元應收帳款全部化為烏有，公司實際的損失不過是銷售總收入的3.5%！這筆大帳顯然絲寶的經營者算得很清楚。
明白了上述道理，就可以知道為什么所謂的舒蕾模式不應該也不能成為快速消費品的“普遍道路”：從2000年開始，有多少快速消費品企業倒在終端攔截的戰場上！
但為什么舒蕾可以成功呢？
觀點二：舒蕾成功是搶先打在競爭對手的“空白地帶”
作為當年絲寶集團策劃總公司總經理，劉先生對“終端憲章”的書名或“中國終端教父”的稱謂表示謙遜，但給自己加冕為“挑起中國終端戰爭”第一人的頭銜。本人以為，這又是對舒蕾模式另一個誤導或誤釋。
在梁董事長及劉先生策劃舒蕾洗發水“終端營銷”的思路時，有兩個因素是決定性的：首先絲寶原本就是一個注重百貨商場終端的企業，舒蕾模式其實就是將化妝品的運作方法應用到洗發水市場，對絲寶經營者來說這是具有邏輯宿命的選擇；其次，當時的主流營銷運作觀念是寶潔示范的大廣告、大媒體傳播的品牌影響力模式，絲寶經營者以對大型或高級終端的認識及化妝品銷售的經驗發現，柜臺或貨架與消費者的最后1米可以改變消費者進店前電視廣告“轟炸”形成的所謂“品牌階梯”（前三位的預期購買品牌），而這個“最后1米”恰恰是強大對手留出的一塊空白地帶！
本人的意思至此明白：《孫子兵法》有云“攻而必取者、攻其所不守也”----舒蕾模式不是挑起了終端戰爭，恰恰是打了一場沒有阻擊或抵抗的成功側翼戰！當對手開始效法反擊、新進品牌跟風模仿，舒蕾早已度過成長期賺回了全部投資的紅利；至于2000年以后洗發水出現近100多個年度廣告投入在2000萬以上的品牌，自然在賣場里就演變成“終端戰爭”！因此，終端戰爭不應該說是舒蕾挑起，而是其他品牌對舒蕾發起終端攻擊或反擊！
觀點三：執行力是舒蕾成功的另一個核心因素
最后，談一點對舒蕾成功的看法。
化工類產品的高額利潤、競爭戰場與方法的選擇，是舒蕾品牌崛起的兩個必要條件，但本人認為，舒蕾的成功其實應該歸功于“執行力”。
早在執行成為21世紀初中國商界的“顯學”之前，舒蕾或絲寶集團在執行力上就做出堪稱經典的榜樣。在劉先生的這本書里，我們可以原汁原味地體會舒蕾在全國市場奮進崛起的步伐，如其中的湖北樣板市場建設、廣東戰役、上海戰役、北京戰役，這些舒蕾品牌成長路上的標志性銷售戰役，包括97年3個月內“拿下”4000家全國大型零售店的“直供”換防、向城市小終端（零售店、發廊、浴室等）的全面鋪貨及標準（省會城市6000家、地級城市400家）等，都是真實可信的文字，比一些流行的誤導言論或以訛傳訛，劉先生此書可以稱得上是“信史”了！
實際上，與策劃需要創意相同，執行中的創意更不可少！
舒蕾的崛起是企業管理者兢兢業業、注重細節、上下同欲的結果，本人以為，讀者與其在劉先生的書里試圖發現什么成功捷徑或奇思妙想，不如認真置身于書中去體會策略執行過程里的種種心路歷程與企業政治之難。
觀點四：終端攔截不是未來營銷運作的普遍道路
舒蕾終端營銷模式，從某種意義上看，已是一種歷史。
就其做為戰略及戰術手段而言，已經完成其歷史使命；就其作為一種運作方法而言，其給人最有價值的借鑒不是方法本身，而是方法背后舒蕾營銷人的人格力量；而就其欲成為一種“普遍道路”來看，市場的、時代的局限性都不支撐其成為通用模式。
這種局限性的核心是：終端已經變成為各類廠家“扎堆促銷”的場所，由于太多的品牌、太多的人員直接爭奪顧客，妨礙或曰侵犯了消費者的自主選擇權及中國人將逛商場作為休閑行為的購物心理，“硬推銷”已經在達到了消費者對的“容忍底線”，同時也在損害大賣場的生意環境。因此，現在的終端比舒蕾起家時代是大大的發展，但所謂的終端攔截包括終端直供還是不是具有比較競爭優勢的營銷策略，對于現在的企業是需要進行認真評估選擇的。
正如沒有別的企業可以復制舒蕾模式的成功，舒蕾本身也無法或不能不假思索地走在舒蕾模式的道路上。
舒蕾的成功，與中國創業時代的大多數企業或品牌一樣，是抓住市場的、渠道的、競爭者的縫隙實現對市場的快速切割，而想真正打造長命品牌，還是需要回歸消費者價值：善待消費者、善待與品牌有關的一切。
引用劉先生的一段話，因為這段話實在是“于我心有戚戚焉”（可參看本人《執行力：不可忽視的人性基礎》一文）：愿意是一種態度。有了愿意便有專注。愿意創造，專注于創造，必然可以實現創造！
后記：寫完本文的第二天，本人碰巧去超市準備買一瓶洗發水，商場的電視里正在播放新舒蕾的廣告，在貨架前看了看，覺得是該用一用舒蕾了，拿起一瓶新舒蕾走向收銀臺，但最后買單的卻是一瓶夏士蓮！原來，在走向收銀臺路過端架時，發現夏士蓮400ml在特價銷售18.9元，而舒蕾200ml的價格是15.8元！
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以KA為核心的直控型終端建立
對于建材大賣場（如：百安居）和店中店形式的建材市場（如：好飾家）這樣的KA型終端，諾貝爾磁磚更是不惜重金，以店中店、形象店、專賣、專柜等形式將其建成自己的直控型終端。
除了占領最佳位置、做好裝修等硬終端建設以及加強軟終端建設為直控終端建設的根本外，諾貝爾直控型終端擔負著更加重要的使命：終端的樣板作用、品牌展示作用、未來終端渠道主流承載大部分銷售份額、對其它渠道的示范和推進作用等等。
為此，諾貝爾磁磚將KA運作劃分為兩大部分：線上部分由總部執行，主要是全國性談判、進場、客情等事項的執行；線下部分由各分公司執行，主要是對各具體單店的促銷、銷售等營銷活動的具體執行。
對KA的直控，也進一步加強了諾貝爾磁磚對KA業態發達的戰略性市場（如：上海、北京、深圳等）以及相對發達的主導性市場（如：省會城市）的直控能力。
附文：
1、良好的終端不僅僅是銷售，它更是品牌展示、消費溝通、產品感知的最佳品牌接觸點；
2、渠道為水，產品為舟，品牌為帆，終端為岸。沒有了終端，船就永遠無法靠岸。
3、終端為王單店提升是策略，更是戰略，是務虛與務實的高度結合。
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