海底撈創始人張勇稱，20 12年公司全年營業額高達3 1億人民幣，較上年同期增長54%，利潤率達10%.從一間名不見經傳的小店，到大型跨省直營火鍋連鎖店，海底撈從1994年開設第一家店到現在長達19年的過程中，步步為營，如今已在北京、上海、西安等20個城市擁有80家直營店。

    已經有15000員工的海底撈，如何牢牢抓住員工的心，并不斷在特色化服務方面進行創新?它傳統的經營理念和家族式的管理模式是否還能適應企業的發展?

    海底撈，你學什么?

    海底撈將“以人為本”推到了極致。員工的薪水待遇在行業中是中上水平，它的員工曾對外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規住宅，有空調暖氣，還能上網，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。公司還雇傭專人負責打掃宿舍衛生。”據悉，在兩三年前，海底撈平均一個門店員工的住宿一年花費已達到50萬元。

    在張勇的經營哲學里，“員工比顧客重要”。海底撈最大的投資是在員工，公司曾經有過一個規定：做店長超過一年，不論什么原因離職，海底撈都要給8萬元的“嫁妝”。即使是被對手挖角，海底撈都會遵守它的承諾。張勇曾對這一行為做出解釋：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當貢獻。所以不論什么原因走，我們都應該把人家的那份給人家。小區經理走，我們給20萬;大區經理以上走，我們會送一間火鍋店，差不多800萬。”

    據了解，隨著海底撈的規模逐漸擴大，這一規定已經漸漸不再適用企業。但從中不難看出，海底撈在創業初期，有效凝聚人心的方式，就是無條件地對員工好。張勇認為，“只要想辦法讓員工把公司當家，員工就會把心放在顧客上”。海底撈的特殊服務很多都是員工們想出來的，比如為防手機掉到火鍋里，會為顧客提供塑料袋套手機;為防止長發女顧客的頭發掉到湯里，為她們提供發帶等等。企業為員工提供的是一個可以去創造的環境，而這種創造本身，也會讓員工獲得成就感和歸屬感。

    “以人為本”可以走多遠?

    “以人為本”理念的另一體現就是張勇對員工的絕對信任，而信任的標志就是授權。張勇在公司簽字權是100萬以上;100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責;大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元簽字權;店長有3萬元簽字權。

    而張勇對于一線員工的信任與授權表面上看并不“科學”，在民營企業中更是少見。黃鐵鷹教授在深入海底撈時曾了解到，一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。而這種權力在其它所有餐館都是經理才有的。

    海底撈負責人向南都記者表示，海底撈并沒有外界傳言中那么夸張，就是“簡單、可行、有效、執行”。關于對一線員工的授權，其中的邏輯也并不復雜。直接與顧客接觸的就是一線員工，只有充分尊重他們的主動性，調動他們的積極性，才能讓顧客感受到最真誠的服務。

    但是，當海底撈賦予服務員免單權的同時，也面臨著員工可能“濫用職權”的問題。隨著企業規模越來越大，員工的數量越來越多，創始人無法像創業初期那樣培養和管理每一個員工，而“以人為本”理念衍伸出的對員工的絕對信任，也需要不斷更新的培養機制作為配合，才能讓信任本身存在得更加長久。

    家族企業如何做好管理?

    企業以盈利為目的，但海底撈另辟蹊徑。張勇說，“我們不考核各門店的利潤，也不考核營業額和餐飲業經常用的一些K PI(關鍵績效指標法)，比如單客消費額等。”但海底撈并不是沒有考核，主要是通過上級主管以巡店的方式來進行。在以“人治”為主的海底撈，師徒制模式從初創時到現在已經延續了19年。海底撈的內部管理模式更像一個家族企業，而培養新人的方式則是師傅帶徒弟。

    合益集團大中華區副總裁王鉞認為，師徒制類似國外的導師制，是企業進行人才培養的一種方式。“過了創業期，管理越來越復雜，制度和流程不能顧及的方面，需要有這樣的方式，讓對企業文化更加熟悉的人培養新人，讓新人迅速適應環境。但是，單純的一個手段不能滿足將來企業發展的需求。”

    對于家族式企業，王鉞認為最難一點是統一家族企業內部的價值觀念。“走過創業之后，企業家在資本對接、公司治理方面都會面臨挑戰。而最大的挑戰是，家族成員的基本理念需要持續保持高度的一致。”

    [業界觀點]

    合益集團大中華區副總裁王鉞

    滿足并兌現員工的心理預期

    海底撈之所以能夠最大程度地調動員工的積極性，有三點原因。第一，它滿足了員工的基本需求，比如穩定的收入，讓員工心理上就有個預期：只要我認真地干，就不會像在其他地方那么容易失業;第二是物質激勵，管理層的區長、部長級享有公司的股份，而且最終是能夠兌現的;第三是海底撈對一線員工的信任與放權。

    海底撈對員工無條件的好這一點并不是所有企業都能做到，這種管理方式和草根出身的張勇的個人領導風格密不可分。張勇認為，因為有一些情結在，往往希望將一線員工照顧得很好。他們在外面沒有機會，但在我的企業里卻有了奔頭。而且他們背后的家庭能因此更幸福。這一點張勇是很看重的。

    同時，很難有一個企業家像張勇一樣對員工如此放心，甚至有一點“盲信”。這種信任，與物質認可和回報、管理干部的激勵機制一起，讓員工在為顧客服務的過程中感到愉悅。這種信任更多的是基于人性，這是制度很難去滿足的。