IT項目價值評估，@阿朱 個人的觀點是：

1、立項時，你想解決什么問題，列個清單

2、針對清單，列出你的針對性的解決方案。這些方案有包含管理改造方案，也有包含IT軟件應(yīng)用方案。

3、每個方案都有計劃、計劃所需資源和財務(wù)預算，而且這些投入的時間、人、資金，高層也都確認接受，認為解決項目所列的問題，這些投入是值得的

4、項目完結(jié)后，對實際成本進行核算、對比分析。如果項目立項時的問題解決，并且在預算內(nèi)，說明已經(jīng)獲得價值



@馬寧 ：

有點問題。 第四點應(yīng)該在項目進行中，不斷的根據(jù)計劃和實際執(zhí)行狀況進行監(jiān)控和修正，確保成本不偏離計劃。放在項目結(jié)束后有點晚了。



@何翔 ：

說的合理，而且現(xiàn)在大部分項目都能做到。但這種做法更多還傾向于成本。



@hobo ：

對甲方來講更多是 我通過這個項目能改善哪些、通過改善能帶來什么價值 。這個價值是比較難衡量的。



@中惠-李 ：

通過“項目”來評估，不能覆蓋全面。



@馬寧 ：

如果這個價值是為了說服老板上這個項目，應(yīng)該把第四步的部分工作用模擬假設(shè)放到項目開始前。



@阿朱 ：

衡量是需要數(shù)據(jù)和公式說話的。當然，通過很好的口才、邏輯推導來說價值，也是吹牛的一種。



@何翔 ：

對于CIO或IT人，其實大部份時間很苦B，因為IT人都大部份不太會吹牛B,所以價值如何體現(xiàn)，只能靠老板意會。



@馬寧 ：

吹牛B是一方面，主要是很多價值不量化，所以沒有說服力。 



@何翔 ：

要改變，或是進行“衡量”，需要有個模型，或是方法、指標。數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)、還是數(shù)據(jù)，是IT人的立命之本。



@阿朱 ：



我就說說我自己吧。因為我所在的公司特別注重管理、方法論、工具、量化、計劃、管控、組織、職責、流程、績效這些東西。能像我們做的這樣精細的公司全國也難見幾個。

1、立項。用邏輯推理、之前的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，求證我們要解決的問題確實是根源問題、關(guān)鍵問題。獲得老板的支持確認。認為確實要解決這些問題，解決了確實很有價值，確實需要專門立項來解決

2、制定出要解決問題的針對性方案，要這樣這樣做才能解決問題。這還是邏輯推理，口才說服。為了讓老板有信心，還拉證據(jù)找標桿，說XX標桿企業(yè)也是這么干的。解決業(yè)務(wù)問題的解決方案是一整套的，包含組織骨干調(diào)整、職責調(diào)整、流程調(diào)整與細化、關(guān)鍵管控會議與管控組織設(shè)立、標準設(shè)立、最佳實踐方法和模板提煉、人員能力培訓考核排名、績效指標調(diào)整、IT工具固化與數(shù)據(jù)共享。

3、針對每個子方案，都有關(guān)鍵計劃階段、輸入產(chǎn)物、輸出產(chǎn)物、責任人、產(chǎn)物成果輸出時間。有PM責任人，有PM匯報會，有QA跟進風險和標準執(zhí)行。老板也對此計劃所需的時間、人力表示認可支持確認

4、項目開始執(zhí)行，PM領(lǐng)導，每日立會、每周PPT報告，每月高層當面報告。會議做協(xié)調(diào)、推進、計劃和策略調(diào)整

5、項目階段性總結(jié)、項目最后總結(jié)。對目標、效果、投入的時間人力財務(wù)成本進行對比分析，對遺留問題進行反思以及提出建設(shè)性思路



@阿朱 ：




@何翔 ：