管理學大師彼得·德魯克說：“今天企業間的競爭已經不是產品間的競爭，而是商業模式的競爭”。目前，企業的成敗往往取決于商業模式及執行力。世界在新經濟時代，傳統行業的出路在哪里？很顯然，這就更需要用“新模式化”來替代已經過時的、增長乏力的“老模式”，并由此找到企業的新引擎系統。
貝發：打造隱形冠軍全新商業模式
文/聯縱智達咨詢集團副總裁 薛寶峰
題記：一份超出客戶預期的項目建議書
2006年2月中旬，我們接觸到貝發集團。
貝發集團是中國筆業的隱形冠軍，2005年外貿銷售額1億多美金，但國內市場一直做得不好，銷售額在3000萬元左右，因此有了“外銷內行，內銷外行”之稱。
貝發顯然不甘心于只做外銷市場，面對巨大的國內市場，他們磨刀霍霍，開始了“內部爭奪戰”。2005年，貝發投資2000萬元與超級女聲合作。2006年，投巨資拿下了2008北京奧運會文具獨家供應商贊助權。這一切,意味著貝發一改過去“小打小鬧”做國內市場的手法，開始玩大的了。
按照當時貝發上海公司給我們布置的選題，跟國內其他奧運贊助商的做法大同小異，即如何利用奧運品牌的影響力樹立貝發品牌，在公關與傳播上尋求突破。
其實，國內眾多企業投巨資贊助2008北京奧運會，但有實效的寥寥無幾，這一點，我們早就在背后做過幾個知名品牌案例的剖析，對于奧運營銷也有一些自己的想法，心下暗許能有一家奧運贊助商讓我們小試牛刀。正遺憾于無用武之地，貝發項目，真是天賜機緣。
于是，一個現實問題擺在面前：這個項目建議書是按照客戶意圖做，還是按照我們的想法做？實際上，后者是極為冒險的。因為你在給客戶介紹認識不到或者根本不需要的東西，很可能因需求不對接而枉費工夫。
最后，參會的高級咨詢師取得了驚人的一致：按照我們的想法準備一份建議書，不單純是如何策劃好奧運贊助活動，而是挖掘奧運背后的潛在價值，跟貝發國內市場戰略結合起來，從產業整合的角度謀求真正的奧運價值最大化！
貝發在國內市場有這樣大的投入，背后一定有非常大的企圖。當時，國內的文具產業有3000多億的規模，卻沒有一家企業的市場份額占到1％，貝發完全可以充分發揮奧運獨家贊助的價值，利用奧運文具產品獨家供應這個杠桿，整合傳統的文具產業，實現從單純的筆類制造商到文具綜合供應商的角色轉變，完成新經濟下傳統產業的整合與新價值再造。由此，一份題為《突破品牌瓶頸，建立渠道優勢，構建獨特贏利模式，將貝發打造為中國文具產業第一品牌》的項目建議書出爐。
項目建議書交上去了，我們都捏著一把汗。在焦急的等待中，終于迎來了2006年2月25日第一輪項目建議書解讀會。沒想到貝發集團邱智銘總裁親自帶領十幾位高層蒞臨聯縱智達。會上，我們詳細解讀了此份報告的核心觀點：“貝發利用奧運品牌實現戰略目標面臨的主要障礙是“破局”——打破現有的散、雜、小格局。”
如果依照傳統的對標體系，貝發的營銷優勢幾乎還沒有建立起來（見圖1）。但是，從行業層面看，這是一個低關注度的市場，消費者真正指名購買的品牌幾乎沒有，行業大而散、企業小而雜是其真實的寫照。在這樣的背景下，如何破局，是貝發必須面臨的核心營銷難題。實際上，這也是貝發的商業契機。
1． 在貝發的主業，即筆業的市場競爭中，沒有突出的競爭優勢，遇到的最大障礙是市場資源整合問題。 2． 在貝發即將進軍的除筆業外的其他文具用品市場中，貝發所擁有的優勢資源更少。 3． 無論是筆業，還是其他文具產業，貝發都是以新進入者（國內市場而言）身份參與市場角逐，向每個產業的領導品牌發起挑戰。 |
圖1：貝發的營銷優勢分析
為此，我們得出以下三個結論：
二、貝發目前要解決的問題，不僅僅是活動策劃或者品牌、營銷單一塊面的問題，而是一個大的項目聯動，一個整合國內文具產業的新事業。
三、貝發完全可以借助奧運資源，打造出滿足消費群一站式采購的辦公文具領導品牌。
四、從產業整合的角度看項目運作模式，貝發需要設計出一套可行的平臺集成體系，建立起從貝發到最終客戶的封閉式循環通道。
不知不覺兩小時過去了。報告解讀結束，會場上響起禮節性的掌聲，氣氛有些壓抑。看得出來，95%的貝發人似乎沒有理解項目建議書的內涵。
看來，需要再燒一把火。此時，一位咨詢師走上前臺，在白板前開始了補充闡述。
他對貝發的現狀進一步做了理性的分析：“第一，企業需要解決思路問題，貝發面臨的應該是如何從產品營銷轉入產業營銷的問題。產業營銷是一流（領導）企業的必然選擇，而‘奧運贊助商+超級女聲’的兩大資源已經為貝發的產業整合提供了契機。此時，是簡單的對顯性奧運資源進行表象營銷，還是超越資源的角度來進行更大更廣層面的‘產業營銷’或‘社會（配合）營銷’？這需要企業從長遠層面進行思考！”
現場鴉雀無聲，邱智銘面無表情。
我們咨詢師接著分析：“第二，企業要解決速度問題。在贊助奧運這樣的大資源投入下，貝發需要設立‘規模＋速度’的超增長模式，以往的小步快跑、滾動發展的模式給予貝發的是國內市場‘幾戰不利’的現狀與成長瓶頸難以突破。
“第三，企業要解決品牌快速建立的問題。如何在一個低關注度的市場創造高度聚焦甚至壟斷的品牌地位？一定要用非常規的理念來突破，力爭在2008年奧運會前完成行業領袖品牌的建立。
“第四，要實現手段與價值鏈重塑問題。通過奧運實施社會各層面資源的整合，將產業價值鏈、企業價值鏈與渠道價值鏈三鏈融合，構建新的平臺運營體系。”
會場開始活躍起來。大家交頭接耳。可以明顯看出，聯縱智達的建議書大大出乎了他們的意料。
經過一番討論后，邱智銘總裁激動地說：“你們的建議書80％的內容與我現在的想法基本一致，這是非常不容易的事情，較短的時間，有限的信息的就能夠有如此判斷，不僅看出了你們的思路，也看出了你們專業團隊的能力。這正是我想尋求外腦幫助的關鍵所在。”
3月，整整一個月，我們先后給貝發做了《利用兩大“超級杠桿”實現“行業整合、渠道整合、品牌整合、業態整合”，貝發的三年大成之道》、《新商業模式創新工程實施方案》等方案，博得了貝發的一致贊賞，經過多次的交流和深入的碰撞，聯縱智達與貝發正式簽訂了戰略咨詢合作協議。
5天封閉會議，推演商業新模式
跟貝發合作注定是一段不尋常的咨詢歷程。從作業方式到作業內容都充滿創新，而全新的商業模式，就在這種創新合作的氛圍中神奇蘊育。
貝發集團總裁邱智銘高度認同我們的項目建議書。為了不讓貝發的企業現狀和市場狀況干擾咨詢決策，他提出，打破以往咨詢的常規，先不進行市場調研，而是按照聯縱智達的想法，把新商業模式的所有問題提出來，雙方一起頭腦風暴，進行可行性論證與假設，然后再去市場印證和修正。
全新的商業模式打造，涉及了品牌、推廣、渠道、上游供應商整合、物流、IT信息化建設等諸多內容，因此，聯縱智達幾乎調集了全集團最優秀的精兵強將，組成一個包括品牌專家、渠道專家、市場推廣專家、行業整合專家、供應鏈管理專家、傳播專家、營銷管理專家、信息化專家在內的超強專家小組。
4月5日到9日，意義非凡的封閉會議一開就是5天，聯縱智達項目組與貝發全體高管一道，進行商業模式假設與論證的頭腦風暴。
風暴會后，項目組立即進入新商業模式的設計階段。
貝發的新商業模式究竟是什么樣？簡單說就是借助“2008北京奧運獨家文具供應商”的契機，通過虛擬經營與信息化建設，對傳統分銷模式進行業態改造與功能創新，同時建立電子商務、一站式供貨服務平臺，整合國內文具產業，在整合過程中，完成中國最大的文具供貨集團與品牌運營商的布局（見下圖2）。
供應鏈上游 在供應鏈的上游，貝發根據對客戶消費需求的了解委托設計公司進行設計，組合利用自身和其他合作文具制造商的產能進行生產。 |
供應鏈下游 在供應鏈的下游，指導分銷商和零售商進行分銷和零售，通過信息在供應鏈內的實時傳遞使上游合作伙伴能夠根據一線銷售數據及時調整產品供應。 |
供應鏈中游 在供應鏈中游，樹立品牌形象，制定游戲規則，建立信息系統，尋找高效的第三方物流公司，縮短交貨時間和降低中間環節成本。 |
圖2：貝發成為文具供應鏈的管理、優化與集成者
事實上，貝發的新商業模式不是新瓶裝舊酒，而是基于中國辦公市場、學生市場、禮品市場深層次的客戶需求，提供全面解決方案，這是對中國文具產業的整體提升。新模式的創新點在于：建立全新的會員制分銷聯盟和實施虛擬化經營，滿足文具產業價值鏈各環節的增值需求，創造出小資本、大品類、多產品的集成運作模式。通過與國內強勢物流商的緊密合作，可以在全國建立7～12個物流中轉倉，讓所有的會員制分銷合作體享受零庫存的1萬個品類的一站式商品經營。通過信息化的建立，達成系統的高效運營。
Ø 完全按照貝發模式、全品項經營貝發產品、執行貝發政策。 |
Ø 認同貝發模式，也有合作意愿，但目前還沒有能力，部分經營貝發產品、部分執行貝發政策，今后朝聯盟分銷商發展。 |
Ø 有實體店鋪，所有產品都備有庫存，采用現貨銷售的方式。 |
Ø 部分常規產品備有庫存，可現貨銷售；其他產品有陳列或只有目錄，采用網上選貨、貝發第三方物流零售配送的方式。 |
Ø 所有產品均不備有庫存，僅有產品陳列或者只有目錄，采用網上選貨、貝發第 三方物流零售配送的銷售方式。 |
批市店鋪、區域文具連鎖店、商場、地方KA店、全國KA店、連鎖書店、服飾連鎖店、 文具超市/賣場等終端店鋪 |
文具綜合產品供應商 （含學生、辦公、促銷禮品、特許） |
圖3：會員制分銷聯盟體系
圖4：電子商務平臺圖
由此可見，新商業模式的核心——以電子商務為平臺的信息化建設與先進的區域物流配送體系為手段，通過虛擬運營模式的實施，成為中國文具行業最大的品牌運營服務商。
與現有文具行業價值鏈比較，貝發新模式在產品品牌、品類和運營效率方面具有明顯優勢。通過新商業模式打造，實現了從筆類制造商到“產品集成供應商＋品牌運營服務商”的轉變，從過去單一的產品輸出到平臺運營模式輸出的轉變。
à 制造商主導的文具價值鏈中，所有文具為生產商自有品牌的產品，品牌單一。 à 受生產幅度限制，產品品類單一。 à 文具價值鏈傳統運轉方式約束，資金周轉速度慢，運營效率較低。 à依賴產品品牌和渠道鋪貨控制，行業控制力脆弱 |
à 輻射一定范圍（50公里左右）的終端零售點，為終端提供產品配送服務。 à 經營多品牌的產品。 à 為了保持一定程度的終端影響力，產品的品類較豐富。 à 在所輻射的區域內對終端具有相當的影響力，但仍構不成對終端的控制。 |
à 充分利用奧運品牌在價值鏈各環節的強大號召力，推廣唯一性的貝發奧運雙品牌及貝發奧運吉祥物產品。 à 集合社會資源、以虛擬制造的方式提供12000個SKU的產品，擁有足夠寬度的產品線。 à 以輻射區域的加盟分銷商體系和貝發奧運品牌來保持對價值鏈較強的控制力。 à 信息系統和物流體系實現高效的運作效率。 |
圖5：貝發主導的集成平臺價值鏈
輸出 •產品 •禮品品牌 •定制服務 •電子商務 •DC •信息化連鎖管理 •大客戶俱樂部 |
輸出 •產品 •客戶開發服務 •大客戶俱樂部 業務類型 •零售 •小型虛擬終端 •批發（少量） •廣告公司禮品店 •禮品項目大客戶 |
輸出 •產品 •定制服務 •電子商務 •DC •信息化連鎖管理 業務類型 •零售 •廣告贈品目錄銷售 •禮品項目客戶開發 •產品服務信息反饋 |
客戶得到 •優質產品和品牌服務 •特別定制產品服務 •免費設計和打樣服務 •免費信息咨詢 •快速交貨 •優先配送服務 •免費信息咨詢 •俱樂部會員網絡 •大客戶尊貴享受 Ø 奧運價值分享（包括觀看奧 運比賽和奧運相關活動 |
圖6：貝發的渠道價值鏈
25天巡回布道，完成新商業模式市場布局
在與貝發合作的大半年時間里，項目組聽到邱智銘說的最多詞語就是“創新、創新，再創新”。貝發與聯縱智達的合作是在創新中開始，也是在創新的氛圍中共同規劃。貝發計劃用2個億的資金預算來進行新商業模式的打造和實施，但聯縱智達項目組經常用創新的思維調整方案的設計，把這兩億元用出10億元的效果。
走行業內所有企業沒有走過的路，注定是一段艱苦的旅程。而創新是貝發超越傳統文具制造企業，改變傳統營銷方式，迅速建立領導地位的靈魂。邱智銘經常跟項目組同仁談到聯縱智達在貝發項目中的定位與價值：“在貝發新商業模式建設的過程中，需要聯縱智達幫助貝發建立整個操作系統，在過程中不斷優化與升級，并對各類合作伙伴輸出標準化的指導文件與支持包”。
2006年7月，貝發新商業模式構建初步完成，原以為可以好好休整一下，但由于貝發項目的時間緊迫，項目組同仁馬上進入到了商業模式的市場構建與實施中。咨詢的苦在于壓力下的透支，咨詢的樂是看到客戶在自己的幫助下取得預期成果，苦樂之中，貝發項目讓我們深深體會。
2006年8月，烈日炎炎。聯縱智達項目組兵分7路，踏上了貝發新商業模式的布道之旅。從西南到東北，從北京到四川，從南京到武漢，聯縱智達咨詢師馬不停蹄，協助貝發區域市場進行新模式宣講的“路演”。
由于全新的商業模式涉及大量的新概念、新知識與新的營銷手段，如何讓傳統經營的經銷商快速理解和掌握？項目組編寫了通俗易懂的新模式推廣教材，對貝發各區域的人員實施面對面的小規模培訓與演練。
隨后，好消息不斷傳來：昆明的分銷商接受了新模式，無錫的分銷商正式簽約，四川的幾個分銷商在爭做分公司……
從疑慮到肯定，從陌生到全面配合，最后結成新型戰略合作伙伴，僅用了25天，就迅速構建了符合貝發新商業模式要求的全新國內市場分銷網絡。聯縱智達如愿協助貝發集團實現了戰略突圍。
2006年9月28日，貝發攜新商業模式亮相98屆文交會，震動了整個行業。
在此，特別鳴謝聯縱智達貝發項目組的全體成員。
