觀察一個行業(yè)的成熟程度，有一種方法是看它內(nèi)部細分的程度。
如果千人一面，同質(zhì)化嚴重但是缺少細分，那么它明顯是處于規(guī)模成長期;如果產(chǎn)品細分到消費者要有專家水平才可以分辨差異的程度，那么這個行業(yè)已然處于過度成熟階段。一般來說，一個發(fā)展成熟的行業(yè)常常會存在幾個以上相對細分的渠道或細分品類的分眾領(lǐng)導(dǎo)者。
以國內(nèi)服裝行業(yè)來說，秉承著先天成本優(yōu)勢迅猛發(fā)展到今天，生產(chǎn)成本優(yōu)勢日漸失去，原材料價格和人力成本逐年上升，甚至有些企業(yè)遭遇用工荒—總成本增加、人口紅利漸失，使服裝企業(yè)依靠“廣撒網(wǎng)”已經(jīng)無法達到“多撈魚”的目的。
在這種情況下，服裝企業(yè)走向了兩條不同的路線，一條繼續(xù)靠價格戰(zhàn)向下攻城略地，一條路則向上求索，將精準化的定位和增加產(chǎn)品溢價的品牌運營作為主要戰(zhàn)略，由生產(chǎn)優(yōu)勢向營銷思維轉(zhuǎn)變。定位、細分、品牌，這些喊了多年的營銷理論終于到了要落地的時候，服裝企業(yè)要拓展營銷空間。
2013年5月29日東興證券發(fā)布的《紡織服裝行業(yè)周報》指出：“維持2013年對于品牌服裝是一個思變的調(diào)整年的觀點，企業(yè)將展開過往增長模式滯漲后的初步自救行為。”
然而，下坡容易上坡難，對于品牌來說尤其如此。國內(nèi)服裝品牌走過了怎樣的一段路途?如何在陣痛中尋找出路?如何自救?《新營銷》記者采訪了國內(nèi)知名女裝品牌lily副總經(jīng)理兼營銷總監(jiān)孫銘陽，希望從lily的轉(zhuǎn)型中尋找到答案。
我們要讓lily成為首選品牌
直營與加盟的商業(yè)邏輯
lily是上海絲綢集團在2000年創(chuàng)辦的一個品牌，當時除了投入幾百萬資金外，沒有任何資源，近乎白手起家。我在品牌創(chuàng)辦之初就加入了進來，當時面臨很多困難，比如做出來的衣服版型不對，產(chǎn)生了大量的庫存等。說是庫存，其實我們當時沒有倉庫，產(chǎn)品就堆放在辦公室里。
最早我負責開發(fā)上海市場，要進當時很火的淮海路太平洋百貨，每天晚上5點后，我就得去太平洋百貨門口等他們的負責人。沒辦法，他天天就是這個時間，你要摸準他，只有這個時間他回辦公室。有的時候等得到，有的時候等不到，但是你都要等。當時我們太小了，所有的事兒都求著人家，這很正常。就這樣漸漸地，我們進駐了上海太平洋百貨、置地廣場、百盛等幾個最大的百貨公司。
我們一開始做直營店。我們一直認為，如果直營店都做不好，就別做加盟商。產(chǎn)品很重要，如果你的產(chǎn)品版型不對，直營店是可以消化的，大不了打折，但是經(jīng)銷商怎么辦?品牌是有口碑的，所以我們2007年以前沒做加盟商。
當時我們在《上海服飾》登廣告，就有小客戶找上門來談生意。2010年，我們有一個比較大的調(diào)整，因為我們有200多個客戶，但主要是小客戶，做起來很吃力，每家都要管，客戶不成規(guī)模，也不成熟。因此我們對客戶進行調(diào)整，引進新客戶，現(xiàn)在我們的客戶維持在100個左右。
除了調(diào)整經(jīng)銷商，我們還調(diào)整城市直營店。到2007年，我們在全國有11個直營城市，包括大連、重慶、成都、武漢等都是直營城市，但是后來不行了，因為管理面太寬，而且一個城市有四五個店，當?shù)氐恼衅浮⒈O(jiān)管都是不成規(guī)模的，很難做。后來我們收縮戰(zhàn)線，“退耕還林”，只保留了北京、上海、深圳和廣州。今年，我們把武漢收過來做直營�，F(xiàn)在我們的直營城市有五個。
收攏集中以后，比如在上海，通過幾年耕耘，我們有50家店。今年北京可以達到40家店。在直營城市，我們的店鋪規(guī)模越來越大，我們成立了分公司，用專門的團隊控制市場，所以發(fā)展很快。其他非直營城市，就由經(jīng)銷商做。
精準控制庫存
眾所周知，近兩年服裝行業(yè)庫存問題非常嚴重。2010年lily在庫存上出了一點問題，犯了很多服裝企業(yè)的毛病，希望快增長。在快增長的激進措施下，我們生產(chǎn)了很多貨品，“小試了一把，小痛了一下”，結(jié)果是庫存賣不掉。雖然當時賣給了經(jīng)銷商，回頭他們還是要還給我們的。服裝品牌需要持續(xù)經(jīng)營，不能說這一季把庫存給經(jīng)銷商，下一季經(jīng)銷商不活就算了。
那么怎么銷掉庫存?當時我們和唯品會合作，在網(wǎng)上把這些貨品消化得七七八八。此后，我們對下單這件事要求更精準，雖然有年度計劃，但每一季的訂貨預(yù)算還是要進行非常嚴格的審核。我們要求這個貨必須是這家店的，且這家店的增長是可以預(yù)見的。你給我一個具體的數(shù)，如果說今年增長50%，但你沒有細化你的計劃，我們是不準下單的。
從那一季開始，我們的庫存保持了健康的狀態(tài)。比如去年我們的銷售額遞增了50%，但是庫存遞增只有6%，這是很好的。
我們主要根據(jù)兩個要素確定下一年的生產(chǎn)目標：一塊來自新店，一塊來自老店增長，每家店都要進行精算。并且，我們對庫存的控制注意節(jié)點，比如兩年內(nèi)的庫存必須清完。最后哪怕是比較低的價格，我們也要處理完，lily的庫存不能超過兩年。
低價清理庫存會影響品牌形象，為了避免這種情況，我們一般采用其他渠道、換標等方法清理庫存。我們現(xiàn)在有一個約定，兩年內(nèi)你不賣掉，也要提光。比如現(xiàn)在是2013年，我們的庫存是2011年和2012年的，2010年的庫存已經(jīng)沒有了。
對于網(wǎng)絡(luò)渠道，我們的做法是面對現(xiàn)實，就是清庫存。但是在戰(zhàn)略上，我們希望網(wǎng)絡(luò)渠道未來能擔負品牌更多的責任。網(wǎng)絡(luò)渠道一定會有所發(fā)展，但是我認為沒這么快。比如女性消費者會在網(wǎng)上買衣服，會嘗試，但是暫時不會成為主流。2011年我們成立了網(wǎng)絡(luò)營銷部，2012年11月lily淘寶天貓店開業(yè)，到現(xiàn)在6個月了，給我的最大印象就是增長極快。它不像線下40%、50%增長，它是四倍、五倍的增長速度。現(xiàn)在我們的網(wǎng)絡(luò)銷售額占總銷售額的3%到5%，畢竟是才開始做的業(yè)務(wù)。
相比之下，數(shù)量占總銷售點20%的直營店，帶來的銷售額占總銷售額的35%到40%，因為管理的范圍比較小，而且是總部直接管理，資源投入多一些，相對于加盟店利潤要高一些，這都是很正常的。
對于庫存來說，我覺得最重要的不是準確的銷售預(yù)測，而是對銷售不要天天追求高增長，你的心可以追求高增長，但在下單的時候要實事求是，這是最核心的。有時候庫存是層層加碼的，總部加給大區(qū)，大區(qū)加給客戶。但是終端能賣多少，它有個客觀的數(shù)字。你要有野心做大，但是你落實時要精準。
我們規(guī)定門店不能隨便打折，所有價格我們都要控制，總部同意，你可以做折扣參加活動，總部不同意的話你是沒有折扣權(quán)的，因為我們要保證所有店鋪的價格一致性。經(jīng)銷商自己可以做活動，但前提是他的門店要保持價格一致。但是經(jīng)銷商進貨有折扣，加上其他費用，所以打折的空間比較小。
確保零售商的利益
對經(jīng)銷商的管理，我覺得難度挺大的，因為他們有自己的方法。原來我們內(nèi)部的架構(gòu)，大區(qū)只負責開發(fā)、開店，不配團隊。去年我們劃分了總部與八個大區(qū)的職能，調(diào)整了組織架構(gòu)，把總部的一些職能團隊，比如陳列、運營管理、商品等，都插進大區(qū)，大區(qū)有了管理團隊，對經(jīng)銷商直線的專業(yè)化管理就強化了很多。
我們認為，未來中國市場會出現(xiàn)非常多的大型零售商。我們一直定位自己是品牌商，因此我們的形象、廣告、產(chǎn)品、直營渠道，都必須做好�，F(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了很多億級零售企業(yè)，它們就是當?shù)氐拇砩�，代理一些品牌�?/p>
零售商熟悉當?shù)氐那�，熟悉當�(shù)氐沫h(huán)境和消費者。他們有運營團隊，可以做得很強。如果和他們合作，利益分配合理的話，我們的品牌會擴展得非常快。
我們有兩種經(jīng)銷商，一種是單城市加盟，一種是區(qū)域代理。區(qū)域代理，經(jīng)銷商可以發(fā)展下線。當然，對區(qū)域代理，我們對他們的素質(zhì)、團隊、管理的要求，是遠遠高于單城市加盟的。
我們與其他公司最大的區(qū)別就是我們愿意給經(jīng)銷商讓利。作為經(jīng)銷商，如果你跟他的合作動機是讓他賺錢，好的客戶就會跟你合作;如果你的動機是利用他幫你開店，你把他的利潤空間壓得很薄，我認為這種合作是無法長久的。
比如，對于經(jīng)銷商的廣告投入，以及大型旗艦店開業(yè)，我們按一比一的比例配合經(jīng)銷商，你投一塊錢，我也投一塊錢，雙方有合作的意愿。
還有最直接的，控制經(jīng)銷商的拿貨成本。另外，因為你的品牌知名度越來越高，消費者的認知越來越好，你可以賣更高的價格。如果是一個差的牌子，只能以五折賣，但如果賣lily就可以八折賣掉，這30%就是經(jīng)銷商的利潤空間。
所以，我們一定要做好我們的品牌，一定要讓消費者對我們的品牌有認知，消費者認，經(jīng)銷商的利潤空間就大。
目前，lily在海外是通過零售商銷售，這些零售商在當?shù)匾词亲约河袔讉�品牌，lily作為幾個品牌的補充;要么是買手，專門買貨給百貨公司。國外百貨公司跟國內(nèi)不一樣，它都是買貨，而且懂零售。我們?nèi)ツ旰Ｍ馐袌龅募冧N售收入為600多萬美元，大約占整個銷售額的5%。
近幾年我們主要立足國內(nèi)市場。未來，海外是我們非常重要的拓展范圍。我們認為海外市場有巨大的潛力。
前瞻性地定位品牌
在經(jīng)銷商層面，我們的傳播基本上沒啟動。對直營店的傳播也是今年才開始做，因為我們?nèi)ツ瓴庞辛嗣鞔_的品牌定位。傳播很花錢，你要是沒想清楚，無論怎么傳播都是浪費。我們?nèi)ツ晗肭宄�，lily定位為商務(wù)時裝。找到傳播點后，從今年開始，我們在上海有比較大的投入。目前，廣告促銷費用大概占到我們營業(yè)收入的10%。今年我們集中在上海做傳播，明年是北京、廣州和深圳，陸續(xù)把做得比較好的經(jīng)銷商拉進來做傳播。
為什么要重新定位?因為說到lily，你不能說它什么都不是，但只是一個女裝的形象肯定不行，未來對品牌的規(guī)模性拉動就會有問題。我們發(fā)現(xiàn)lily一直是一個備選品牌，事實上不光是我們，大部分少淑女裝都是備選品牌地位，你說它主流吧，它都有點主流，也都流行。但是它們相互之間很像，很同質(zhì)化。而姑娘們買衣服很隨意，逛幾個牌子就完了，因為幾個牌子都很像。所以大部分品牌處在備選狀態(tài)，主要是隨意性購買。
我們一直想讓lily成為一流的女裝品牌，而且我們還要國際化，這是我們的夢想。我們要實現(xiàn)夢想，lily就不能是備選品牌，如果消費者不主動選擇，lily就沒辦法成為主流，更沒有辦法國際化。所以我們一直思考的問題就是—lily怎么變成女性的首選。
這樣我們就不能只是賣衣服，而是要考慮怎么運作品牌，怎么把lily品牌符號的認知與消費者需求連接起來。當然，前期我們要做很多基礎(chǔ)工作，很麻煩的，比如連一張財務(wù)報銷單都要考慮怎么設(shè)計，這些都是基礎(chǔ)動作。到后來，我們發(fā)現(xiàn)lily要變成主流品牌，必須靠品牌力量拉動生意和規(guī)模。
此次品牌定位，給公司上上下下帶來很大的振動，但我真的認為這體現(xiàn)出經(jīng)營者的決心和堅持，這一點特別重要。一開始，員工的阻力很大，尤其是銷售團隊。他們特別不理解，他們原來賣休閑服裝出業(yè)績，現(xiàn)在只給他們西裝等上班的品類，他們馬上就反彈了，包括經(jīng)銷商也反彈。
我記得特別深，當時有一個從2007年就和我們合作的經(jīng)銷商，我們開訂貨會，她哭了，對我說：“孫總，這不行，做不下去了，這樣的產(chǎn)品怎么賣。”
但是，我們真正賣下來還是不錯的，甚至貨不夠賣。市場有時候與你的認知是不一樣的。市場變化往往比我們一直在做的變化要更快。所以你要學(xué)會前瞻性地看到市場變化趨勢。經(jīng)銷商現(xiàn)在向我要貨，我說我沒貨，我哪里有貨，貨都是你們自己提前訂的。
作為企業(yè)，怎樣在困境中堅持自己的決策很重要。當時我們遇到了非常大的阻力，包括我們的設(shè)計師阻力也相當大，因為我們要把一個很寬的東西做窄。經(jīng)銷商希望可以滿足所有的顧客。對經(jīng)銷商來說，進到店里的都是消費者，但是他們忘記了，進來的消費者都是隨機的客人�，F(xiàn)在不一樣了，進到店里的主要是找你的客人，你要增加一些新的來找你的客人。
細分市場消費者特征
去年我們完成品牌定位，在公司內(nèi)部做一些定位導(dǎo)入，我們的目標是：只要是年輕姑娘，你要買上班的服裝，你就來lily吧，我們提供的就是你們上班穿的。我們在時尚里面找到商務(wù)的感覺，這個定位對很多消費者是很有吸引力的，我們希望把它傳播出去，然后我們專注做這一塊的產(chǎn)品，讓顧客認知越來越清晰。
目前我們把消費者的年齡定位在28歲，但其實買我們衣服的，年齡段還是比較寬的，從22歲開始到35歲、36歲都沒有問題，因為有知性的元素在里面。
我們曾形象地描述過我們的消費者，即中國的年輕女性，我們稱她們是“循規(guī)蹈矩的個人主義”，她其實是循規(guī)蹈矩的，太有框框。中國消費者沒那么個性，但是她們又要個人主義，要看起來不一樣，所以你要在這個框框里，讓她們感覺有個性又不出格，這個度的把握對女裝品牌來說是很難的，如果你把握得好，那么你對消費者就有吸引力。太出格、太個性是不行的，你要讓她感覺很時髦，又很安全。就是這么一點度的把握。
在消費行為上，我認為消費者的更新頻率還是很快的，活性很好，這也是為什么少淑女裝品牌競爭最激烈，因為很多人都看好這塊市場。這塊市場最活躍，它的購買頻率、更新頻率很高，對時尚的要求變化越來越快。因此，要對時尚敏感，這讓設(shè)計師很難把握，這是做女裝最難的一個部分。
女裝市場即將洗牌
很多國外的快時尚品牌，比如ZARA等進入中國，你說對我們沒沖擊，我覺得不客觀，沖擊肯定有，但是有那么大嗎?我覺得沒有。相對來說，中國女性消費者比較細致，她們還是需要被服務(wù)和被建議的，不像歐洲女性消費者那么成熟。
目前，lily每年大約上市2000多個款式，對供應(yīng)鏈的要求很高。大家都在做這個課題：要快速交貨，還要便宜。我們在嘗試新的方法，原來我們都是自己直接跟供應(yīng)商合作，現(xiàn)在我們會找一些全球采購鏈條，找一些貿(mào)易商，跟他們試著合作。雖然他們收一些中間費用，但整體成本是可控的，因為它是全球發(fā)單，它的供應(yīng)鏈不一樣。
現(xiàn)在一件lily的衣服從零到終端要10個月左右，從制造到終端要3個月。這是正常的傳統(tǒng)女裝生產(chǎn)的速度，我們現(xiàn)在每一年都在提升，要把速度加快。
lily主要的營銷方式是會員制，直營部分大概有十幾萬會員。我們記錄會員的聯(lián)系方式、郵箱、生日、來源地、購買頻率、消費行為等。我們會給她們郵遞EDM，在她們的生日，我們贈送一些券，進行互動。
這個行業(yè)每天發(fā)生的事情，你感覺它在重復(fù)，但是每天的事情都不一樣，而且它對時尚的速度、市場的敏感性，每天都在更新。店開了以后，要考慮店鋪更新?lián)Q代問題，從擴大面積到形象改造，我們現(xiàn)在渠道的終端形象都在做第五代升級。包括運營管理、組織變化、品牌定位、品牌傳播，以及廣告投放，還要考慮社交媒體，考慮網(wǎng)購，考慮全球市場。
因此短期內(nèi)我們不會拓展第二個品牌，直到lily在中國成長為一個一線主流女裝品牌，才會考慮啟動第二個品牌。
關(guān)于下一步的渠道拓展，我們要爭取市場占有率。我們今年大約要做到700家店(目前為500多家)，我們估計市場鋪完應(yīng)該在1200家店左右。所以店要持續(xù)開，而且已有的店升級也是我們目前重要的事情—從六七十平方米升級到150到200平方米，店鋪形象要升級換代。我們每兩年升級一次形象，因為消費者喜新厭舊太快了，我們必須跟上。
而且，你必須比競爭對手在渠道上有優(yōu)勢，顧客才會認為你是大品牌。中國消費者是這樣的，他不看東西，不管你的東西到底好不好，他看你有沒有“勢”。在大城市，他能否看到你?主要商業(yè)街有沒有你?商業(yè)街你的地盤是不是比別人好?你的面積是不是比別人大?消費者的認知就是：你大，你的東西就好，你就值得信賴。
當然，性價比，對產(chǎn)品的質(zhì)量追求、價值追求，這是你一定要做的，但是你在終端必須有“勢”。競爭對手開200家店，你開100家店，消費者就認為人家是大品牌。這就是消費者認知的力量，你沒辦法破壞這種東西。
要多開店、開大店，現(xiàn)在房租在提高，逼著我們不得不做更高的營業(yè)額。我們內(nèi)部討論過，休閑裝洗過牌了，男裝洗過牌了，接下來該女裝洗牌了。日益上漲的租金成本，要求企業(yè)有更高的溢價能力，創(chuàng)造更高的營業(yè)額，才拿得下這些店鋪，這是最簡單的客觀規(guī)律。所以，未來拿得下店鋪的，都是創(chuàng)造高增長、高業(yè)績、高附加值的品牌。它逼著你必須進步，必須搶消費者，必須變成首選品牌，備選品牌肯定被淘汰。我認為，雖然女裝市場現(xiàn)在很繁榮，但是它也很紅海。未來它一定會經(jīng)歷一次洗牌，最后只剩下幾個很大的品牌。
