觀察一個行業的成熟程度，有一種方法是看它內部細分的程度。

　　如果千人一面，同質化嚴重但是缺少細分，那么它明顯是處于規模成長期;如果產品細分到消費者要有專家水平才可以分辨差異的程度，那么這個行業已然處于過度成熟階段。一般來說，一個發展成熟的行業常常會存在幾個以上相對細分的渠道或細分品類的分眾領導者。

　　以國內服裝行業來說，秉承著先天成本優勢迅猛發展到今天，生產成本優勢日漸失去，原材料價格和人力成本逐年上升，甚至有些企業遭遇用工荒—總成本增加、人口紅利漸失，使服裝企業依靠“廣撒網”已經無法達到“多撈魚”的目的。

　　在這種情況下，服裝企業走向了兩條不同的路線，一條繼續靠價格戰向下攻城略地，一條路則向上求索，將精準化的定位和增加產品溢價的品牌運營作為主要戰略，由生產優勢向營銷思維轉變。定位、細分、品牌，這些喊了多年的營銷理論終于到了要落地的時候，服裝企業要拓展營銷空間。

　　2013年5月29日東興證券發布的《紡織服裝行業周報》指出：“維持2013年對于品牌服裝是一個思變的調整年的觀點，企業將展開過往增長模式滯漲后的初步自救行為。”

　　然而，下坡容易上坡難，對于品牌來說尤其如此。國內服裝品牌走過了怎樣的一段路途?如何在陣痛中尋找出路?如何自救?《新營銷》記者采訪了國內知名女裝品牌lily副總經理兼營銷總監孫銘陽，希望從lily的轉型中尋找到答案。

　　我們要讓lily成為首選品牌

　　直營與加盟的商業邏輯

　　lily是上海絲綢集團在2000年創辦的一個品牌，當時除了投入幾百萬資金外，沒有任何資源，近乎白手起家。我在品牌創辦之初就加入了進來，當時面臨很多困難，比如做出來的衣服版型不對，產生了大量的庫存等。說是庫存，其實我們當時沒有倉庫，產品就堆放在辦公室里。

　　最早我負責開發上海市場，要進當時很火的淮海路太平洋百貨，每天晚上5點后，我就得去太平洋百貨門口等他們的負責人。沒辦法，他天天就是這個時間，你要摸準他，只有這個時間他回辦公室。有的時候等得到，有的時候等不到，但是你都要等。當時我們太小了，所有的事兒都求著人家，這很正常。就這樣漸漸地，我們進駐了上海太平洋百貨、置地廣場、百盛等幾個最大的百貨公司。

　　我們一開始做直營店。我們一直認為，如果直營店都做不好，就別做加盟商。產品很重要，如果你的產品版型不對，直營店是可以消化的，大不了打折，但是經銷商怎么辦?品牌是有口碑的，所以我們2007年以前沒做加盟商。

　　當時我們在《上海服飾》登廣告，就有小客戶找上門來談生意。2010年，我們有一個比較大的調整，因為我們有200多個客戶，但主要是小客戶，做起來很吃力，每家都要管，客戶不成規模，也不成熟。因此我們對客戶進行調整，引進新客戶，現在我們的客戶維持在100個左右。

　　除了調整經銷商，我們還調整城市直營店。到2007年，我們在全國有11個直營城市，包括大連、重慶、成都、武漢等都是直營城市，但是后來不行了，因為管理面太寬，而且一個城市有四五個店，當地的招聘、監管都是不成規模的，很難做。后來我們收縮戰線，“退耕還林”，只保留了北京、上海、深圳和廣州。今年，我們把武漢收過來做直營。現在我們的直營城市有五個。

　　收攏集中以后，比如在上海，通過幾年耕耘，我們有50家店。今年北京可以達到40家店。在直營城市，我們的店鋪規模越來越大，我們成立了分公司，用專門的團隊控制市場，所以發展很快。其他非直營城市，就由經銷商做。

　　精準控制庫存

　　眾所周知，近兩年服裝行業庫存問題非常嚴重。2010年lily在庫存上出了一點問題，犯了很多服裝企業的毛病，希望快增長。在快增長的激進措施下，我們生產了很多貨品，“小試了一把，小痛了一下”，結果是庫存賣不掉。雖然當時賣給了經銷商，回頭他們還是要還給我們的。服裝品牌需要持續經營，不能說這一季把庫存給經銷商，下一季經銷商不活就算了。

　　那么怎么銷掉庫存?當時我們和唯品會合作，在網上把這些貨品消化得七七八八。此后，我們對下單這件事要求更精準，雖然有年度計劃，但每一季的訂貨預算還是要進行非常嚴格的審核。我們要求這個貨必須是這家店的，且這家店的增長是可以預見的。你給我一個具體的數，如果說今年增長50%，但你沒有細化你的計劃，我們是不準下單的。

　　從那一季開始，我們的庫存保持了健康的狀態。比如去年我們的銷售額遞增了50%，但是庫存遞增只有6%，這是很好的。

　　我們主要根據兩個要素確定下一年的生產目標：一塊來自新店，一塊來自老店增長，每家店都要進行精算。并且，我們對庫存的控制注意節點，比如兩年內的庫存必須清完。最后哪怕是比較低的價格，我們也要處理完，lily的庫存不能超過兩年。

　　低價清理庫存會影響品牌形象，為了避免這種情況，我們一般采用其他渠道、換標等方法清理庫存。我們現在有一個約定，兩年內你不賣掉，也要提光。比如現在是2013年，我們的庫存是2011年和2012年的，2010年的庫存已經沒有了。

　　對于網絡渠道，我們的做法是面對現實，就是清庫存。但是在戰略上，我們希望網絡渠道未來能擔負品牌更多的責任。網絡渠道一定會有所發展，但是我認為沒這么快。比如女性消費者會在網上買衣服，會嘗試，但是暫時不會成為主流。2011年我們成立了網絡營銷部，2012年11月lily淘寶天貓店開業，到現在6個月了，給我的最大印象就是增長極快。它不像線下40%、50%增長，它是四倍、五倍的增長速度。現在我們的網絡銷售額占總銷售額的3%到5%，畢竟是才開始做的業務。

　　相比之下，數量占總銷售點20%的直營店，帶來的銷售額占總銷售額的35%到40%，因為管理的范圍比較小，而且是總部直接管理，資源投入多一些，相對于加盟店利潤要高一些，這都是很正常的。

　　對于庫存來說，我覺得最重要的不是準確的銷售預測，而是對銷售不要天天追求高增長，你的心可以追求高增長，但在下單的時候要實事求是，這是最核心的。有時候庫存是層層加碼的，總部加給大區，大區加給客戶。但是終端能賣多少，它有個客觀的數字。你要有野心做大，但是你落實時要精準。

　　我們規定門店不能隨便打折，所有價格我們都要控制，總部同意，你可以做折扣參加活動，總部不同意的話你是沒有折扣權的，因為我們要保證所有店鋪的價格一致性。經銷商自己可以做活動，但前提是他的門店要保持價格一致。但是經銷商進貨有折扣，加上其他費用，所以打折的空間比較小。

　　確保零售商的利益

　　對經銷商的管理，我覺得難度挺大的，因為他們有自己的方法。原來我們內部的架構，大區只負責開發、開店，不配團隊。去年我們劃分了總部與八個大區的職能，調整了組織架構，把總部的一些職能團隊，比如陳列、運營管理、商品等，都插進大區，大區有了管理團隊，對經銷商直線的專業化管理就強化了很多。

　　我們認為，未來中國市場會出現非常多的大型零售商。我們一直定位自己是品牌商，因此我們的形象、廣告、產品、直營渠道，都必須做好。現在已經出現了很多億級零售企業，它們就是當地的代理商，代理一些品牌。

　　零售商熟悉當地的渠道，熟悉當地的環境和消費者。他們有運營團隊，可以做得很強。如果和他們合作，利益分配合理的話，我們的品牌會擴展得非常快。

　　我們有兩種經銷商，一種是單城市加盟，一種是區域代理。區域代理，經銷商可以發展下線。當然，對區域代理，我們對他們的素質、團隊、管理的要求，是遠遠高于單城市加盟的。

　　我們與其他公司最大的區別就是我們愿意給經銷商讓利。作為經銷商，如果你跟他的合作動機是讓他賺錢，好的客戶就會跟你合作;如果你的動機是利用他幫你開店，你把他的利潤空間壓得很薄，我認為這種合作是無法長久的。

　　比如，對于經銷商的廣告投入，以及大型旗艦店開業，我們按一比一的比例配合經銷商，你投一塊錢，我也投一塊錢，雙方有合作的意愿。

　　還有最直接的，控制經銷商的拿貨成本。另外，因為你的品牌知名度越來越高，消費者的認知越來越好，你可以賣更高的價格。如果是一個差的牌子，只能以五折賣，但如果賣lily就可以八折賣掉，這30%就是經銷商的利潤空間。

　　所以，我們一定要做好我們的品牌，一定要讓消費者對我們的品牌有認知，消費者認，經銷商的利潤空間就大。

　　目前，lily在海外是通過零售商銷售，這些零售商在當地要么是自己有幾個品牌，lily作為幾個品牌的補充;要么是買手，專門買貨給百貨公司。國外百貨公司跟國內不一樣，它都是買貨，而且懂零售。我們去年海外市場的純銷售收入為600多萬美元，大約占整個銷售額的5%。

　　近幾年我們主要立足國內市場。未來，海外是我們非常重要的拓展范圍。我們認為海外市場有巨大的潛力。

　　前瞻性地定位品牌

　　在經銷商層面，我們的傳播基本上沒啟動。對直營店的傳播也是今年才開始做，因為我們去年才有了明確的品牌定位。傳播很花錢，你要是沒想清楚，無論怎么傳播都是浪費。我們去年想清楚了，lily定位為商務時裝。找到傳播點后，從今年開始，我們在上海有比較大的投入。目前，廣告促銷費用大概占到我們營業收入的10%。今年我們集中在上海做傳播，明年是北京、廣州和深圳，陸續把做得比較好的經銷商拉進來做傳播。

　　為什么要重新定位?因為說到lily，你不能說它什么都不是，但只是一個女裝的形象肯定不行，未來對品牌的規模性拉動就會有問題。我們發現lily一直是一個備選品牌，事實上不光是我們，大部分少淑女裝都是備選品牌地位，你說它主流吧，它都有點主流，也都流行。但是它們相互之間很像，很同質化。而姑娘們買衣服很隨意，逛幾個牌子就完了，因為幾個牌子都很像。所以大部分品牌處在備選狀態，主要是隨意性購買。

　　我們一直想讓lily成為一流的女裝品牌，而且我們還要國際化，這是我們的夢想。我們要實現夢想，lily就不能是備選品牌，如果消費者不主動選擇，lily就沒辦法成為主流，更沒有辦法國際化。所以我們一直思考的問題就是—lily怎么變成女性的首選。

　　這樣我們就不能只是賣衣服，而是要考慮怎么運作品牌，怎么把lily品牌符號的認知與消費者需求連接起來。當然，前期我們要做很多基礎工作，很麻煩的，比如連一張財務報銷單都要考慮怎么設計，這些都是基礎動作。到后來，我們發現lily要變成主流品牌，必須靠品牌力量拉動生意和規模。

　　此次品牌定位，給公司上上下下帶來很大的振動，但我真的認為這體現出經營者的決心和堅持，這一點特別重要。一開始，員工的阻力很大，尤其是銷售團隊。他們特別不理解，他們原來賣休閑服裝出業績，現在只給他們西裝等上班的品類，他們馬上就反彈了，包括經銷商也反彈。

　　我記得特別深，當時有一個從2007年就和我們合作的經銷商，我們開訂貨會，她哭了，對我說：“孫總，這不行，做不下去了，這樣的產品怎么賣。”

　　但是，我們真正賣下來還是不錯的，甚至貨不夠賣。市場有時候與你的認知是不一樣的。市場變化往往比我們一直在做的變化要更快。所以你要學會前瞻性地看到市場變化趨勢。經銷商現在向我要貨，我說我沒貨，我哪里有貨，貨都是你們自己提前訂的。

　　作為企業，怎樣在困境中堅持自己的決策很重要。當時我們遇到了非常大的阻力，包括我們的設計師阻力也相當大，因為我們要把一個很寬的東西做窄。經銷商希望可以滿足所有的顧客。對經銷商來說，進到店里的都是消費者，但是他們忘記了，進來的消費者都是隨機的客人。現在不一樣了，進到店里的主要是找你的客人，你要增加一些新的來找你的客人。

　　細分市場消費者特征

　　去年我們完成品牌定位，在公司內部做一些定位導入，我們的目標是：只要是年輕姑娘，你要買上班的服裝，你就來lily吧，我們提供的就是你們上班穿的。我們在時尚里面找到商務的感覺，這個定位對很多消費者是很有吸引力的，我們希望把它傳播出去，然后我們專注做這一塊的產品，讓顧客認知越來越清晰。

　　目前我們把消費者的年齡定位在28歲，但其實買我們衣服的，年齡段還是比較寬的，從22歲開始到35歲、36歲都沒有問題，因為有知性的元素在里面。

　　我們曾形象地描述過我們的消費者，即中國的年輕女性，我們稱她們是“循規蹈矩的個人主義”，她其實是循規蹈矩的，太有框框。中國消費者沒那么個性，但是她們又要個人主義，要看起來不一樣，所以你要在這個框框里，讓她們感覺有個性又不出格，這個度的把握對女裝品牌來說是很難的，如果你把握得好，那么你對消費者就有吸引力。太出格、太個性是不行的，你要讓她感覺很時髦，又很安全。就是這么一點度的把握。

　　在消費行為上，我認為消費者的更新頻率還是很快的，活性很好，這也是為什么少淑女裝品牌競爭最激烈，因為很多人都看好這塊市場。這塊市場最活躍，它的購買頻率、更新頻率很高，對時尚的要求變化越來越快。因此，要對時尚敏感，這讓設計師很難把握，這是做女裝最難的一個部分。

　　女裝市場即將洗牌

　　很多國外的快時尚品牌，比如ZARA等進入中國，你說對我們沒沖擊，我覺得不客觀，沖擊肯定有，但是有那么大嗎?我覺得沒有。相對來說，中國女性消費者比較細致，她們還是需要被服務和被建議的，不像歐洲女性消費者那么成熟。

　　目前，lily每年大約上市2000多個款式，對供應鏈的要求很高。大家都在做這個課題：要快速交貨，還要便宜。我們在嘗試新的方法，原來我們都是自己直接跟供應商合作，現在我們會找一些全球采購鏈條，找一些貿易商，跟他們試著合作。雖然他們收一些中間費用，但整體成本是可控的，因為它是全球發單，它的供應鏈不一樣。

　　現在一件lily的衣服從零到終端要10個月左右，從制造到終端要3個月。這是正常的傳統女裝生產的速度，我們現在每一年都在提升，要把速度加快。

　　lily主要的營銷方式是會員制，直營部分大概有十幾萬會員。我們記錄會員的聯系方式、郵箱、生日、來源地、購買頻率、消費行為等。我們會給她們郵遞EDM，在她們的生日，我們贈送一些券，進行互動。

　　這個行業每天發生的事情，你感覺它在重復，但是每天的事情都不一樣，而且它對時尚的速度、市場的敏感性，每天都在更新。店開了以后，要考慮店鋪更新換代問題，從擴大面積到形象改造，我們現在渠道的終端形象都在做第五代升級。包括運營管理、組織變化、品牌定位、品牌傳播，以及廣告投放，還要考慮社交媒體，考慮網購，考慮全球市場。

　　因此短期內我們不會拓展第二個品牌，直到lily在中國成長為一個一線主流女裝品牌，才會考慮啟動第二個品牌。

　　關于下一步的渠道拓展，我們要爭取市場占有率。我們今年大約要做到700家店(目前為500多家)，我們估計市場鋪完應該在1200家店左右。所以店要持續開，而且已有的店升級也是我們目前重要的事情—從六七十平方米升級到150到200平方米，店鋪形象要升級換代。我們每兩年升級一次形象，因為消費者喜新厭舊太快了，我們必須跟上。

　　而且，你必須比競爭對手在渠道上有優勢，顧客才會認為你是大品牌。中國消費者是這樣的，他不看東西，不管你的東西到底好不好，他看你有沒有“勢”。在大城市，他能否看到你?主要商業街有沒有你?商業街你的地盤是不是比別人好?你的面積是不是比別人大?消費者的認知就是：你大，你的東西就好，你就值得信賴。

　　當然，性價比，對產品的質量追求、價值追求，這是你一定要做的，但是你在終端必須有“勢”。競爭對手開200家店，你開100家店，消費者就認為人家是大品牌。這就是消費者認知的力量，你沒辦法破壞這種東西。

　　要多開店、開大店，現在房租在提高，逼著我們不得不做更高的營業額。我們內部討論過，休閑裝洗過牌了，男裝洗過牌了，接下來該女裝洗牌了。日益上漲的租金成本，要求企業有更高的溢價能力，創造更高的營業額，才拿得下這些店鋪，這是最簡單的客觀規律。所以，未來拿得下店鋪的，都是創造高增長、高業績、高附加值的品牌。它逼著你必須進步，必須搶消費者，必須變成首選品牌，備選品牌肯定被淘汰。我認為，雖然女裝市場現在很繁榮，但是它也很紅海。未來它一定會經歷一次洗牌，最后只剩下幾個很大的品牌。