方向四：資本化來解決發展瓶頸的難題

　　受經營思路、操盤經驗與市場環境影響，門店在經營到一定階段時，會陷入一種發展瓶頸，這個時候的門店發展停頓，利潤較低，沒有經驗的經營者往往采取拖的心態，使的費用均攤增大，并且受后來的競爭對手擠壓，前景非常暗淡。我們建議經營者導入資本化思維，當經營受限時，將門店估值溢價后打包出售也是種獲利途徑。

　　聚光超市（化名）是一家區域性超市連鎖店，有5家直營店，成立了有5年時間，年銷售額近800萬，發展前兩年，較潤較為可觀，隨著店面的增多，管理費等各種費用直線上升，并且由于創始人綜合能力的原因，店面管理的組織架構一直未能達到理想狀態，導導致在5家店時遇到經營瓶頸，銷售額增長了，但各項費用居高不下，利潤額并沒有隨規模增長而增大，并且規模增加了，管理上卻出現了混亂，創始人異常苦惱。機緣巧合，上海777超市正好進行當地區域市場的進入，經朋友牽線，合理估值后，聚光超市將5家店面打包出售給777超市，雙方均十分滿意結果，777超市獲得了成熟的超市與業務流，只需引進其總部專業的管理體系就能使原有店面業務改善，而聚光超市的經營者也得到了滿意的溢價回報。

　　用一句傳統的話來形容，有人適合生孩子，有人適合養孩子，這就是為什么同樣一個企業在甲的手里年賺幾百萬，乙收購后年營利就能達到幾個億的原因，甲只能將孩子養出來，但卻不能培養好，而乙卻可以利用自己的資源與能力將孩子培養成知名品牌。

　　同樣的道理，這句話也可適用于盈利模式的延伸，即只提供品牌的建立與培養，如果你具備創造品牌并能讓品牌稍加盈利的能力，但卻不能使其更大化創造利潤，那么將你創造的品牌出售就是你的盈利模式，在企業初步成長期是最容易出售的時機，將創造的企業賣給別人去打理，獲取未來利潤的折現值，然后再繼續在自己熟悉的行業里創造另一家企業繼續這種商業模式。

　　方向五：正確利用商業聯盟

　　商業聯盟是現在常見的一種聯合形式，但大部份的聯盟只存在表面形式，最多就是營銷互惠，會員折扣互享等形式，根本沒有發揮出商業聯盟的價值，并且隨著現在各種聯盟的產生，聯盟卡也越來越流于形式了。

　　我們要說的商業聯盟是具有共同業務的同行形成聯盟，并且成立新的公司，聯盟內門店業主共同控股新組織，擴大經營規模，制定經營競爭規則，并發展自有品牌數量，降低經營成本，共享資源，這才是商業聯盟體的核心價值所在。

　　[例]SPAR是國際聯盟組織，旗下擁有美特好等一大批國內著名KA超市，這個組織建立了強大的管理系統，并通過建設自有品牌供旗下會員超市，降低了供應鏈成本，并且利用聯盟的影響力為旗下品牌提供了各種便利，這是商業聯盟的杰出代表類型。

　　 商業聯盟的核心并不是簡單的會員互惠，而是在相同的門店聯合到一定規模的時候，共同控股新公司，向供應鏈上游發展從而降低采購總成本的真正目的。

　　商業聯盟集體組建控股新公司后，可對聯盟內的所有會員門店打造統一的對外形象，從而也可以達到形象規模，即而進行特許加盟的發展戰略。

　　門店的商業模式構建是一項非常值得研究的工作，未來的市場只有把握好了商業模式，才能真正創造無限利潤空間。當下的市場環境已經發生了巨變,經營者必須與時俱進，及時轉變經營理念，學會將風險最小化運作，門店雖小五臟俱全，經營者要讓自己不斷學習，了解各種經營念與商業模式，才能使經營簡單而又出彩。　　 
　　（作者：宋曙光）