經(jīng)濟(jì)的低迷，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，讓超市從業(yè)者無形的壓力倍增，幾年前還在討論超市的跑馬圈地，現(xiàn)在行業(yè)已經(jīng)去熱衷購物中心了。確實(shí)，相比購物中心的熱鬧，超市越來越難了：門店的客單數(shù)持續(xù)下降，銷售增長(zhǎng)始終跑不出高位，一旦有個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，超20%的下滑成為正常現(xiàn)象，高素質(zhì)員工越來越難找，總部管理要求越來越煩人（門店視角），門店表現(xiàn)越來越差勁（總部視角……零售業(yè)到了真正考驗(yàn)?zāi)芰托枰吭綘I(yíng)運(yùn)的時(shí)代。對(duì)超市管理層來說，忙累的除了身體，還有那為如何增長(zhǎng)費(fèi)勁思慮的心聲，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)盈利空間的高營(yíng)運(yùn)要求與管理因員工隊(duì)伍的薄弱形成鮮明的矛盾，并且這一缺口仍在不斷擴(kuò)張。
促銷、弱勢(shì)門店提升、虧損門店扭虧、品項(xiàng)優(yōu)化、品類擴(kuò)充、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)、加強(qiáng)生鮮、內(nèi)生性增長(zhǎng)……多少的內(nèi)部管理炫新的詞匯，到最后經(jīng)營(yíng)者發(fā)現(xiàn)，增長(zhǎng)仍是一種難以捉摸的美夢(mèng)，偶爾數(shù)字曇花一現(xiàn)，會(huì)讓我們開心半天。某天跳出超市之外，思考過往的種種思慮，發(fā)現(xiàn)我們把很多事情都弄的很復(fù)雜，缺少一些簡(jiǎn)單的價(jià)值邏輯，誠然，這些價(jià)值邏輯仍然是個(gè)復(fù)雜的課題。
詞匯一：盈利模式
所有的超市都在四個(gè)方向上攫取利潤(rùn)，毛利、通道費(fèi)用、招商收益和其他如政府補(bǔ)貼等，比例的不同說明了超市盈利模式的差異，大致大潤(rùn)發(fā)可以做到“線內(nèi)聚客，線外贏客”，很少有超市不是學(xué)學(xué)家樂福的模式，殘忍的向供應(yīng)商收取費(fèi)用。姑且認(rèn)為這種模式的中國(guó)特色，只是今天要思考的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，當(dāng)超市不停向供應(yīng)商收費(fèi)成為習(xí)慣模式的時(shí)候，到了高位，超市可能再也回不了頭。那時(shí)候企業(yè)再調(diào)整，誰也承擔(dān)不起那個(gè)代價(jià)。
今天許多企業(yè)再去內(nèi)部審視，相信這一盈利模式已經(jīng)成為一把鎖鏈，捆住了超市自己的手腳，所有新品引進(jìn)與淘汰、促銷支持、品項(xiàng)管理等等主題詞，到最后積累到供應(yīng)商那，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)有個(gè)卡口，如刺在喉。如果持續(xù)這一模式，家樂福的未來我們很難看好，如果我們的超市也持續(xù)這一模式，未來同樣也難看好。就像合伙人，沒有利益，供應(yīng)商憑什么和你玩，這一盈利模式，事實(shí)上卡住了超市零售業(yè)自己的大手腳。老板可以下達(dá)很多的管理命令，加大新品開發(fā)、增強(qiáng)商品競(jìng)爭(zhēng)力、加快商品淘汰……到最后，執(zhí)行層看重的還是兩個(gè)數(shù)字，我的考核“毛利潤(rùn)”目標(biāo)，要求我“尋找市場(chǎng)份額與企業(yè)盈利的平衡，全部是鬼話，我能平衡的話我還陪你在這玩”，不知道這是不是很多經(jīng)營(yíng)人員的心聲。
不變模式，沒有關(guān)鍵商業(yè)價(jià)值邏輯，超市很難有持續(xù)的生命力。滿足顧客、與伙伴雙贏、靠員工支持，零售業(yè)最后要回歸一些簡(jiǎn)單的盈利邏輯，任何空喊口號(hào)、言行不一的企業(yè)，都將可能是衰變的開始，沒有真正的內(nèi)核。牛根生說“財(cái)散人聚”，核心還是利益捆綁人心。損人利己或瘦人肥己都難是商業(yè)的持續(xù)條件。超市企業(yè)不妨反思：我們的供應(yīng)商還好嗎？如果供應(yīng)商還好，超市的各種令行一定會(huì)效率十足，哪里會(huì)要個(gè)單品促銷談半天、叫來退貨半天不來、要給支持像要?dú)⑷恕?span lang="EN-US">
不能祈求超市現(xiàn)在就放棄既得利益，但誰能糾偏剎車以致良性關(guān)系，卻考驗(yàn)企業(yè)的眼光，不能經(jīng)濟(jì)越困難，為了目標(biāo)越去壓榨供應(yīng)商，可悲的是，很多企業(yè)確實(shí)再這么做，沒人會(huì)有魄力去破解這個(gè)死循環(huán)。
詞匯二：加強(qiáng)生鮮
今天再談超市生鮮是核心競(jìng)爭(zhēng)力，似乎已經(jīng)有些落伍，一是因?yàn)槌猩r已經(jīng)成為從業(yè)者不得不做的事情，還得有個(gè)樣子，所以大致看不出誰比誰更強(qiáng)一點(diǎn)（差別還是有的）；二是生鮮從“生”到“熟”，我們很多超市還只是個(gè)半生不熟，熟食、面點(diǎn)和面包三樣，多數(shù)超市做的要死不活。所謂加強(qiáng)生鮮，大致也就是市場(chǎng)多拉了一些量大的單品，趕上了好年頭；一旦小市，業(yè)績(jī)也只能持續(xù)往下掉，缺少任何的渠道控制權(quán)。
生鮮的銷售，是顧客靠那種新鮮、適價(jià)的商品支持，未來的生鮮競(jìng)爭(zhēng)力標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該拿工業(yè)品的角度，顧客看到的，現(xiàn)場(chǎng)每個(gè)商品都是好東西。如果沒有這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，沒有這個(gè)角度思考的配套管理，所謂的生鮮競(jìng)爭(zhēng)力，都是假的。打造一條具有高質(zhì)量保鮮能力、快速供應(yīng)能力的生鮮體系，才是生鮮真正的競(jìng)爭(zhēng)力。永輝生鮮很強(qiáng)，但多少感覺差些質(zhì)感，“生”比“熟”強(qiáng)，對(duì)比國(guó)外的現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，永輝還有很長(zhǎng)的路去成就國(guó)際領(lǐng)先。
從“生”到“熟”，許多內(nèi)資超市做了十幾年也沒能解決。全方位生鮮需要的是完全不同的管理方式。生是做渠道，抓供應(yīng)，由于前臺(tái)營(yíng)運(yùn)能力的積弱，永輝有強(qiáng)調(diào)賣手，未來可能更需要在生的環(huán)節(jié)做附加值；熟則是技術(shù)積累，這也是零售業(yè)最難提升的方面，很少有超市能像大潤(rùn)發(fā)一樣大氣到面包組可以配上一二十號(hào)人做面包，最重要的是做的確實(shí)好，面對(duì)一些專業(yè)店的競(jìng)爭(zhēng)，超市越來越淪為市場(chǎng)的配角，不定哪一天，也要成為招租功能化的一部分。但現(xiàn)實(shí)對(duì)超市而言，缺失了熟的部分，超市像折掉一邊翅膀的鳥，生鮮客群永遠(yuǎn)只能盯著早市。這一塊需要很大的投入，需要總部和門店都要增加很多配置，需要全熟項(xiàng)目一同改進(jìn)提升。依靠聯(lián)營(yíng)，可能永遠(yuǎn)解決不了能力復(fù)制的問題。
詞匯三：促銷
做企劃人的痛苦，像一個(gè)過氣的歌手，可能真是只能靠吸毒才能給一點(diǎn)幻覺。從特價(jià)這樣最低級(jí)的方式到做公益、玩微博微信等現(xiàn)代營(yíng)銷方式，一切都試過，穩(wěn)定的增幅一直是企劃人心中的夢(mèng)想。促銷是需要的，但大體只能建立在商品能力和行銷能力結(jié)合的基礎(chǔ)上，促銷，本質(zhì)應(yīng)該是企業(yè)商品能力的體現(xiàn)。不去鉆研商品力的促銷，很多時(shí)候是空嚷嚷。
我們多么希望有一天，超市不要再去做刻意促銷，痛苦于形式，更多的是針對(duì)會(huì)員的完美設(shè)計(jì)，因?yàn)轭櫩涂偸侵溃羌业拈T店有好的商品、有公道的價(jià)格、有懂我的業(yè)主、是我生活的依賴，我不因促銷而去，也不因不促銷而不去，需要的時(shí)候，我就去了，總有讓我滿意的。
許多超市專業(yè)的營(yíng)銷企劃部與商品部是脫節(jié)的，真正要關(guān)注的，是基礎(chǔ)商品力。不變渠道的促銷，是供應(yīng)商和超市的集體自殘，很難有持續(xù)力，即便供應(yīng)商支持了，哪一天他也會(huì)在其他方面思考怎么把利益找回來。許多超市會(huì)關(guān)注末端的促銷形式，所以今天會(huì)感覺越來越難。
詞匯四：增加品項(xiàng)和功能
生意差，增幅小，與對(duì)手比較，缺這個(gè)，缺那個(gè)，后續(xù)的工作，就是不斷的引進(jìn)，不斷的增加。就像一個(gè)家庭一樣，有了孩子，發(fā)現(xiàn)家里的櫥柜永遠(yuǎn)不夠。超市大致也是如此，永遠(yuǎn)在做加法。為什么不嘗試做做減法呢？
減法可以讓有限空間的主力商品更加突出，也有利于賣場(chǎng)的員工貨品管理壓力，減少商品損耗，至于遺漏的顧客需求，我們應(yīng)該始終相信，中國(guó)的貨品足夠豐富，長(zhǎng)做減法，時(shí)間長(zhǎng)了，才更能把握顧客重點(diǎn)的需求，才更有精力把重點(diǎn)的事情做好。
當(dāng)然，還是要去區(qū)分，哪些類顧客需要加法，哪些類顧客需要減法，一般而言，3~5是顧客認(rèn)知充分的區(qū)間，少了顧客覺得單一，多了顧客會(huì)感覺多，但重點(diǎn)會(huì)相對(duì)不突出，核心還是需要站到顧客的角度上。
詞匯五：競(jìng)爭(zhēng)
就超市來說，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要看，但是盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制定策略的，八成會(huì)被甩在身后。盯著對(duì)手做促銷，你會(huì)發(fā)現(xiàn)顧客已經(jīng)吃飽了，盯著對(duì)手的品項(xiàng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你支持一個(gè)差版的二流復(fù)制者，以我為主才能主導(dǎo)市場(chǎng)。但許多企業(yè)恰恰真是這么做的，思考中干擾因素最大的，永遠(yuǎn)是那個(gè)討厭的對(duì)手，其實(shí)很多時(shí)候，對(duì)手死了，我們的日子未必會(huì)真的好過，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候我們頂住對(duì)手的細(xì)節(jié)，更值得學(xué)習(xí)的是對(duì)手的顧客感知能力和市場(chǎng)反應(yīng)能力，如果我們自己做到了，很多時(shí)候?qū)κ种皇歉≡啤?/span>
競(jìng)爭(zhēng)是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)會(huì)左右一批貪價(jià)的顧客，但如果超市核算一下核心商圈的有效顧客價(jià)值，會(huì)發(fā)現(xiàn)人氣變差的不是因?yàn)閷?duì)手特價(jià)，而恰恰是因?yàn)樽约旱氖У溃⿷?yīng)商、顧客和員工形成的綜合力量。
零碎思考，不成系統(tǒng)。也許明天，我們?nèi)杂泻芏嗫鄲溃隹鄲辣旧淼囊恍┧伎迹Ｍ軌蚪o自己一些安慰，那天想起有可能了，不妨試上一試，如果無競(jìng)爭(zhēng)力的超市橫豎是死，不如多一種死法。更重要的是身在忙碌中，思考能多一絲撥云見日的清新，聊以緩解壓力。
