中式餐飲的品類戰(zhàn)略
評估一個(gè)品類的前景，要看是哪些因素推動這個(gè)品類的發(fā)展。如果這些因素還將繼續(xù)存在，并在強(qiáng)度上有所增加，那么毫無疑問，這個(gè)品類必然會繼續(xù)保持高增長。中國餐飲業(yè)的高速增長是由哪些因素推動的？城市人口數(shù)量增加（包括外來務(wù)工人員）、人均收入繼續(xù)增長、旅游市場的持續(xù)火熱、生活節(jié)奏的加快、社交應(yīng)酬的增多等因素，這些因素?zé)o論從長期還是短期都將繼續(xù)存在并持續(xù)加強(qiáng)，由這些因素推動的餐飲市場的容量必將保持高速增長，速度跑過GDP是毫無疑問的。
在西方發(fā)達(dá)國家，尤其是美國餐飲市場，也經(jīng)歷了這么一個(gè)極度分化的階段。經(jīng)過分化后，甚至在漢堡品類里還分化出了油炸、火烤、牛肉、豬肉、雞肉，甚至從形狀分化出方形、三角形漢堡。相比較而言，中式快餐還處于分化的初級階段，米飯、面條、餃子等中式餐飲主食品類都還尚未產(chǎn)生代表性品牌。從這個(gè)角度來看，中式快餐的機(jī)會還很多。
2009年，全國餐飲百強(qiáng)企業(yè)的營業(yè)額為1322億元，占全國餐飲市場的7.49%，產(chǎn)業(yè)集中度低，品牌分散，是整個(gè)中國餐飲行業(yè)的主要特征之一。按照市場規(guī)律，任何產(chǎn)業(yè)經(jīng)過充分競爭，必然優(yōu)勝劣汰，產(chǎn)業(yè)集中度會逐步提升。按照心智特征，存留下來的品牌也是極其有限的。那么采用什么樣的方式來參與這場競爭，將自己的餐飲企業(yè)做強(qiáng)呢？
首先，在這個(gè)階段，誰能率先發(fā)現(xiàn)中式餐飲品類的分化機(jī)會，聚焦、占據(jù)一個(gè)餐飲品類，并成為潛在顧客心智中品類的代表品牌，并不斷推動品類發(fā)展，不斷進(jìn)化，最終主導(dǎo)全國性品類市場，誰就能創(chuàng)建真正強(qiáng)大的餐飲品牌。其次，采用現(xiàn)代化的連鎖經(jīng)營是打造餐飲品牌的重要方式。連鎖餐飲的經(jīng)營可以使門店分散在更廣闊的地域上，做大企業(yè)規(guī)模。現(xiàn)在，用這種模式所締造出的全國性品牌也逐漸被大眾所熟知：真功夫、小肥羊等等。
如何選擇品類？
中式餐飲品牌的機(jī)會在哪？就在于分化。品類源自分化。分析品類分化是否有機(jī)會有兩個(gè)工具：一、以史為鏡，分析相關(guān)品類的分化路徑。二、判斷消費(fèi)者心智中品類分化的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。比如：火鍋分為蒙式、川式和粵式小火鍋，代表品牌分別是：小肥羊、小天鵝和澳門豆撈。小肥羊還專門針對夏日開發(fā)出了富含多種清涼中草藥的“清涼火鍋”，根據(jù)時(shí)令，自我分化。在川式火鍋里又分出了“魚頭火鍋”譚魚頭。澳門豆撈代表了粵式的小火鍋。另外，更有業(yè)界聞名的、突出服務(wù)的“服務(wù)型火鍋”品類代表品牌：海底撈火鍋。
中式面條品類也有機(jī)會誕生全國性連鎖品牌。目前，中式面條不敵日式面條品牌，根據(jù)國人的飲食消費(fèi)習(xí)慣，中式面條的品類前景和空間遠(yuǎn)大于目前味千、一番、福田所代表的日式拉面市場。中式面條目前僅僅分化出馬蘭所代表的西北蘭州牛肉拉面、康師傅私房紅燒牛肉面，以及遍布大街小巷的福建沙縣的云吞面、蘭州拉面館。由于制面、調(diào)味的不同，從而使中國各地出現(xiàn)了數(shù)以千計(jì)的面條品種，品類分化機(jī)會繁多。
中式餐飲其它品項(xiàng)如：水餃（大娘、喜家德、東方餃子王），餛飩（吉祥餛飩），包子（狗不理、慶豐）等品類中已經(jīng)開始形成連鎖品牌的全國領(lǐng)先效應(yīng)。
在中式餐飲分化的過程中，要警惕三大問題：
一、沒有按照消費(fèi)者的心智對品類進(jìn)行分化。
例如：深圳面點(diǎn)王的問題就在于企業(yè)想占據(jù)“大面食”的品類，可現(xiàn)實(shí)情況是：顧客心智中不存在“大面食”這個(gè)品類，而且面食品類已經(jīng)分化。品類內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)專注餃子、面條、包子、糕點(diǎn)、粥等專家級品牌。
二、過度細(xì)分。過度細(xì)分會錯(cuò)失大品類的市場機(jī)會。品類必然分化，但企業(yè)必須根據(jù)消費(fèi)者認(rèn)知和市場競爭狀況適時(shí)創(chuàng)新，不能過度分化。比如：2008年初，百勝旗下的墨西哥風(fēng)味餐廳塔可鐘選擇退出中國市場，原有門店被東方既白取而代之。在西餐的市場上，墨西哥風(fēng)味顯然屬于過度細(xì)分的品類，中國消費(fèi)者尚不足以接受西方的所有餐飲品類。
三、警惕風(fēng)尚型品類。川菜火時(shí)，大街小巷都是正宗川菜；麻辣燙火了，又都跟去搞麻辣燙；麻辣小龍蝦火時(shí)，很多街道上都能看到，一陣風(fēng)過后，都關(guān)門大吉；農(nóng)家樂火爆時(shí)，無論城郊還是城市內(nèi)出現(xiàn)了大量農(nóng)家樂；土家燒餅火了，全國到處都是，有泛濫成災(zāi)之勢。除此之外，另類的馬桶餐廳、魔鬼餐廳、公社食堂等新概念，都很有創(chuàng)意，但品類的市場都不會大。跟隨風(fēng)尚，或者為了標(biāo)新立異而出奇、出位，最終都討不好消費(fèi)者的青睞，也會錯(cuò)失真正有價(jià)值的餐飲品類機(jī)會。
通過避免以上三大問題發(fā)現(xiàn)了中式餐飲品類的機(jī)會，接下來就應(yīng)該結(jié)合一下自身情況，看自己能否把握這個(gè)分化機(jī)會。例如，發(fā)現(xiàn)水餃?zhǔn)莻�(gè)大品類，那么如何結(jié)合企業(yè)自身來把握品類機(jī)會呢？喜家德水餃就是結(jié)合了東北水餃的特色、企業(yè)多年在東北經(jīng)營水餃經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力的累積，走的完全不同于江蘇大娘水餃的路線。喜家德結(jié)合東北水餃的汁多、皮薄、陷鮮等特點(diǎn)，放棄采用中央廚房的速凍工藝，在餐飲終端提供“現(xiàn)包現(xiàn)煮”的特色化區(qū)隔。產(chǎn)品的獨(dú)特工藝，使喜家德水餃口味獨(dú)特，消費(fèi)者明顯能感知到速凍水餃和非速凍水餃之間的不同。這為其走向全國奠定了堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。
選擇品類并結(jié)合自身特點(diǎn)后，從幾張桌子、十幾把椅子開始啟動項(xiàng)目，到走打造品牌之路，還要經(jīng)歷漫長的道路。
如何在當(dāng)?shù)刈龃笃奉悾?/span>
先練好內(nèi)功。國內(nèi)餐飲業(yè)目前面臨的最主要問題是中餐標(biāo)準(zhǔn)化操作和管理問題。管理問題包括：缺乏專業(yè)的、系統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)，從業(yè)人員平均素質(zhì)低、企業(yè)規(guī)模小，食品衛(wèi)生安全、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平參差不齊。
自從1987年肯德基進(jìn)入中國就把美國成熟的快餐連鎖模式帶到了中國，它的核心就是“標(biāo)準(zhǔn)化”。而中餐制作工藝復(fù)雜，調(diào)料種類繁多，程序多，對口味能達(dá)到一致性難度很大。另一方面，西式快餐中的漢堡、炸雞等，可以采用中央廚房縮減在終端的程序。而中餐如果大量采用這種模式，勢必會影響最終的品質(zhì)。中餐標(biāo)準(zhǔn)化的度如何把握，是每家企業(yè)都應(yīng)該深入思考的大問題。山東的凈雅是這方面的典范。2008年凈雅與IBM合作，全力探討“破解中餐企業(yè)連鎖化千年難題”。凈雅提出的中餐“標(biāo)準(zhǔn)化”是中餐連鎖經(jīng)營的模板化試點(diǎn)。凈雅有三大做法：1、建立菜品標(biāo)準(zhǔn)化。2、只有核心技術(shù)集中在中央廚房。3、建立菜品質(zhì)量三級監(jiān)管體系。
餐飲所提供的價(jià)值介于產(chǎn)品和服務(wù)之間，它既包括菜品，也包括了服務(wù)。而服務(wù)則體現(xiàn)在大量細(xì)節(jié)之中。無論是肯德基在全球推廣的“CHAMPS”冠軍計(jì)劃，還是麥當(dāng)勞創(chuàng)始人提出的“QSCV”黃金管理準(zhǔn)則，都將服務(wù)提高到很重要的位置。在中國，有些餐飲企業(yè)將服務(wù)做到了極端，比如海底撈的服務(wù)，讓消費(fèi)者感覺了“服務(wù)還能這樣做？”。
當(dāng)過了菜品和服務(wù)的品質(zhì)關(guān)后，就進(jìn)入到了系統(tǒng)的打造品牌的步驟——
第一步：建立勢能人群的概念。中式快餐不同于正餐，它不需要專家級別的“美食家”來作為原點(diǎn)人群，它最初影響的應(yīng)該是對快餐有需求的人群。比如：真功夫米飯快餐，它的勢能人群就是對“速度”有要求的一群消費(fèi)者，他們并沒有年齡的分層。而，麥當(dāng)勞和肯德基所吸引的卻是完全不同的人群，他們更年輕，甚至包括兒童。相應(yīng)地，企業(yè)也做出了匹配性地調(diào)整，比如麥當(dāng)勞為顧客提供生日聚會的主持服務(wù)，必勝客將自己的餐廳取名“必勝客歡樂餐廳”。
第二步：制定店面選址的規(guī)則。餐飲有關(guān)研究表明：店鋪地址選擇對餐飲店是否能成功運(yùn)營的眾多因素中占到60%。店面選址的策略就是選擇餐飲店容易立足，同時(shí)便于未來發(fā)展。理想的店面選址應(yīng)當(dāng)具備以下特征：在餐飲店的目標(biāo)城市中具有典型性和代表性；附近消費(fèi)者對競爭品類的消費(fèi)基礎(chǔ)好，消費(fèi)觀念較為成熟；可以產(chǎn)生輻射效應(yīng)。
國外快餐連鎖品牌在這方面做了很有價(jià)值的規(guī)范。賽百味通過多年經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，關(guān)于店面選址提出了PAVE法則：P指的是附近居民、人口的數(shù)量。A指的是交通是否便利。V指的是店鋪店面的醒目程度。E則是指本區(qū)域里的顧客的消費(fèi)能力。但，是不是A級商圈、黃金地段都是對每家餐飲企業(yè)最佳的位置呢？顯然也不是。再舉真功夫的案例，真功夫當(dāng)初也是按照這個(gè)思路和肯德基、麥當(dāng)勞對著干。但發(fā)現(xiàn)，午餐和晚餐之間的時(shí)段，肯德基、麥當(dāng)勞依然人頭攢動，而真功夫門可羅雀。西式快餐在中國已經(jīng)不是純粹的快餐，而是具備了休息、聚會作用的休閑餐飲。真功夫比較理想的開店位置應(yīng)該是在火車站、機(jī)場、白領(lǐng)集中的CBD等要求速度的、真正的快餐原點(diǎn)人群集中的地點(diǎn)。餐飲店鋪的選擇，猶如產(chǎn)品渠道，餐飲的店鋪更加講究在什么地方接觸到正確的顧客。
在餐飲店開創(chuàng)的初期，還應(yīng)避免過度開店的風(fēng)險(xiǎn)，這對于那些資金實(shí)力不強(qiáng)的中小餐飲企業(yè)來說，尤為重要。
在店鋪的選擇模式中有兩類是巧妙借助外力來實(shí)現(xiàn)的：一是緊貼行業(yè)標(biāo)桿品牌。比如做西式休閑餐飲的就應(yīng)該緊貼麥當(dāng)勞、肯德基的店鋪；做火鍋的，就應(yīng)該貼近小肥羊。另一種是和渠道商合作，比如大娘水餃和家樂福建立了全國性的聯(lián)盟合作關(guān)系，只要有家樂福的店，就開有大娘水餃的店。借助超市人流量大的特點(diǎn)，做大營業(yè)額。家樂福廣州員村山頂?shù)辏统蔀榇竽锼溔珖N量領(lǐng)先的店。
第三步：A模式啟動。餐飲行業(yè)最重要的傳播起點(diǎn)就是口碑營銷，它很符合品類戰(zhàn)略所要求的A模式啟動。好的口碑使傳播者樂于去自動傳播、拉動周邊的朋友來光顧消費(fèi)。品牌的影響力也在口口相傳中得到放大。在津津樂道的顧客們的帶動下，品牌的勢能逐漸被培養(yǎng)出來。例如：在海底撈消費(fèi)的消費(fèi)者，都不自覺地將這一段美好的體驗(yàn)傳遞給身邊的朋友，海底撈以好的服務(wù)和體驗(yàn)贏得了好的口碑。臺灣的王品臺塑牛排追求的是95%的顧客滿意度，提出“口碑是生存的唯一條件”。
最后：推動拐點(diǎn)出現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)功的提升和完善，目標(biāo)人群的聚焦，店面選址策略的制定，利用口碑進(jìn)行了傳播，等等，這都需要時(shí)間來逐步達(dá)成。企業(yè)應(yīng)該積極推動以上幾個(gè)方面工作的展開，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)在本地市場上高速增長拐點(diǎn)的出現(xiàn)，具備拓展到全國市場上去的基礎(chǔ)。
味千拉面早在1995年就取得了日本九州島區(qū)域的拉面品牌“味千”的中國總代理權(quán)。經(jīng)過了12年的探索和擴(kuò)張，完成了標(biāo)準(zhǔn)化的探索，做到所有門店的菜品，每一碗面條，每一份配菜都做到了一模一樣。管理模式也在這個(gè)過程中定型：包括店址的選擇、人才隊(duì)伍的培養(yǎng)模式。味千拉面2007年在香港上市，擴(kuò)展到190家分店，市值為90多億港幣。穩(wěn)健的增長和拓展模式使味千受益不少。
如何從區(qū)域走向全國？
在當(dāng)?shù)亻L期地探索，打造成功一個(gè)盈利的餐飲品牌，并不保證在全國市場能所向披靡。那么如何從區(qū)域市場走向全國市場，按照品類戰(zhàn)略的觀點(diǎn)，你需要注意以下要點(diǎn)：
首先重要的是品牌命名。1990年麥當(dāng)勞剛剛進(jìn)入中國的時(shí)候，早期的譯名是“麥克唐納快餐”。當(dāng)譯名靠近全球“世紀(jì)女皇”、世界級流行天后“麥當(dāng)娜”的名字時(shí)，才開始了在中國的高速擴(kuò)張。在英語發(fā)音中McDonald’s（麥克唐納），Madonna（麥當(dāng)娜），是一對差異明顯的兩個(gè)名字，而麥當(dāng)勞選擇了貼近麥當(dāng)娜中文譯名的方式，名字只差了一個(gè)字。毫無疑問，麥當(dāng)娜超高的知名度推動了麥當(dāng)勞在中國的傳播，這個(gè)好的譯名對麥當(dāng)勞在中國的擴(kuò)張起到了推波助瀾的作用。
同樣，“藍(lán)星拉面館”結(jié)合蘭州拉面的心智資源，并利用西北元素創(chuàng)造性地組合成“馬蘭拉面”這個(gè)名字后才開始全國擴(kuò)張。“雙種子”也是換名字成“真功夫”后，發(fā)展速度開始明顯加快。這些換名的案例說明餐飲界品牌命名的重要性，絲毫不低于快速消費(fèi)品的品牌命名。
該啟用新品牌的時(shí)，應(yīng)該果斷啟用。2006年7月康師傅私房牛肉面在北京開了第一家店，當(dāng)時(shí)對外宣稱的是：2015年開設(shè)722家店的目標(biāo)。康師傅在很多宣傳資料中，都在突出康師傅私房牛肉面繼承了康師傅多年的面食經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)面食，很容易讓消費(fèi)者聯(lián)想到是“方便面”，而不是其想傳達(dá)日本冠軍拉面熬煮濃湯技術(shù)。很多消費(fèi)者反映：吃康師傅私房里的紅燒牛肉面，總感到有股方便面的味道。頂新集團(tuán)最佳的做法是像德克士一樣，針對牛肉面面館啟用單獨(dú)的品牌名。6年過去了，康師傅私房紅燒牛肉面館在24個(gè)城市，只開設(shè)了不到70家店，離三年后開設(shè)到700多家店的目標(biāo)還有很長一段距離。
其次，采用“大口味”戰(zhàn)略。中國地域廣闊，人口多，生活習(xí)慣差異大，飲食結(jié)構(gòu)和飲食文化也有很大的不同。眾口難調(diào)，蘿卜青菜各有所愛。在這樣的市場中，可能不可能存在一個(gè)普遍能接受的口味呢？成功的食品行業(yè)經(jīng)驗(yàn)告訴我們，是能做到的。康師傅一碗紅燒牛肉面能賣50億，統(tǒng)一的一碗老壇酸菜牛肉面賣到了35億，這說明普適性強(qiáng)的“大口味”是存在的。
餐飲企業(yè)全國連鎖化的操作的基礎(chǔ)是要有一個(gè)全國性的“大口味”。餐飲企業(yè)的主打菜品口味必須做全國最廣譜的調(diào)整。“大口味”具有的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：產(chǎn)品保持一致，原料采購更集中，效率更高，盈利能力更強(qiáng)。這些優(yōu)勢必將在餐飲企業(yè)全國擴(kuò)張中體現(xiàn)出來。
達(dá)成“1+N”產(chǎn)品組合，才算真正完成了全國拓展的產(chǎn)品組合。在全國統(tǒng)一的大口味“1”的基礎(chǔ)上，再根據(jù)地方消費(fèi)者的偏愛、根據(jù)不同地域調(diào)整的“N”產(chǎn)品，就可以組成全國核心統(tǒng)一主打加地方產(chǎn)品的“1+N”的組合模式。
另一方面：便捷化的“套餐模式”是中式快餐學(xué)習(xí)西式快餐的重要方面。
搭配好的套餐更便于顧客選擇，并提高了客單價(jià)，提升了銷售額。這種套餐模式更符合現(xiàn)代都市年輕人的消費(fèi)習(xí)慣，成套購買：主食、配菜、湯、飲料的組合，更便捷、更實(shí)惠。王品將西餐中的牛排套餐化是個(gè)典型的案例。中國消費(fèi)者對西餐很陌生，牛排要幾成熟都搞不明白，害怕不懂得西餐點(diǎn)餐、用餐的規(guī)矩，所以敬而遠(yuǎn)之。另外，總覺得西餐吃不飽，回家后還得加餐。王品為適應(yīng)國人消費(fèi)特點(diǎn)，創(chuàng)新性地采用了“全熟牛排”的概念，并且將牛排和主食、甜點(diǎn)、飲料搭配組合成不同價(jià)位的套餐，在分量上保證能讓食客吃飽。
從勢能城市市場起步。我們提到的勢能城市市場并非一定要是一二線大城市，而是對經(jīng)營的餐飲更有影響力的城市。比如：小肥羊從內(nèi)蒙古的包頭市起步，內(nèi)蒙本身就是蒙式火鍋的重點(diǎn)消費(fèi)市場和最有帶動效應(yīng)的市場，當(dāng)小肥羊立足內(nèi)蒙時(shí)，就可以被冠以“內(nèi)蒙人喜歡的蒙式火鍋”這么一個(gè)很有銷售力的定位口號。洋快餐進(jìn)入中國的時(shí)候，則選擇了在北京、上海、廣州等一線大城市開店的策略，來影響城市里的顧客，當(dāng)具備了很高的勢能后，現(xiàn)在他們開始進(jìn)軍三、四線城鎮(zhèn)市場。臺灣的王品牛排進(jìn)入中國市場則選擇了率先進(jìn)入上海，因?yàn)樯虾５奈鞑拖M(fèi)氛圍是北京、廣州所不及的。6年后，才進(jìn)入廣州。
次之，不能盲目追求連鎖擴(kuò)張的速度。連鎖經(jīng)營確實(shí)推動了很多行業(yè)的快速擴(kuò)張。比如家電大賣場中的國美、蘇寧；酒店業(yè)中的7天、如家；商超中的家樂福、沃爾瑪；在餐飲中的肯德基、麥當(dāng)勞等。但，用速度取勝必須滿足如下幾大條件：有全國競爭力的明星品項(xiàng)；店內(nèi)營業(yè)模式成熟。面對現(xiàn)在餐飲行業(yè)瘋狂的圈地運(yùn)動，我們需要提醒的是要謹(jǐn)慎。不能被“搶時(shí)間、搶空間”沖昏了頭腦。2000年前后，小肥羊因迅速擴(kuò)張，在全國達(dá)到700多家店的規(guī)模，出現(xiàn)了很多運(yùn)營問題，客戶投訴量明顯增多，標(biāo)準(zhǔn)化推行遇到地區(qū)代理商的執(zhí)行不到位的情況屢屢發(fā)生，嚴(yán)重影響到小肥羊的品牌聲譽(yù)。到了2003年，小肥羊開始收縮加盟商的數(shù)量，大力發(fā)展直營店。截止2008年底，小肥羊全國連鎖收縮到350家，砍掉了50%的店面。
再次，容納競爭。小肥羊在發(fā)展過程中遇到了成千上萬個(gè)跟隨者，不乏有肥羊王、大肥羊、草原肥羊、蒙古肥羊、肥羊府等品牌。這些跟隨者都做到了不蘸小料，但很多顧客還是在吃完“假肥羊”后，找到正宗肥羊品嘗一番。無形之中，這些追隨者和小肥羊一起做大了“蒙式火鍋”這個(gè)品類。緊跟小肥羊之后的內(nèi)蒙古小尾羊是唯一一個(gè)做規(guī)模的企業(yè)。在對蒙式火鍋品類的品牌第一提及度方面的調(diào)研上看，小肥羊高于小尾羊50個(gè)百分點(diǎn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)被甩在后面，構(gòu)不成直接威脅。
最后，采取多品牌發(fā)展模式。只做一個(gè)品類，會制約企業(yè)的發(fā)展，面對中國快餐行業(yè)眾多的機(jī)會，如何做大企業(yè)的規(guī)模？根據(jù)品類戰(zhàn)略的方法是采取“經(jīng)營多品牌”來解決這個(gè)問題。一種方式是自創(chuàng)：臺灣最大的餐飲連鎖企業(yè)王品集團(tuán)采用的是“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”機(jī)制，只要內(nèi)部經(jīng)理人、高層干部有好的想法，并通過了“醒獅團(tuán)計(jì)劃”的考核，就由集團(tuán)支持創(chuàng)建新的品牌。目前采取這樣的方式已成功創(chuàng)建九個(gè)品牌：西堤牛排、豐滑火鍋、淘板屋、品田牧場、原燒、石二鍋……這些品牌在定價(jià)、菜式、服務(wù)、就餐環(huán)境上都有極大的區(qū)別，分別占據(jù)不同的品類。
但品牌打造的過程是緩慢的，更快捷的方式就是通過收購建立企業(yè)的品類大樹。由菲律賓華人陳覺中于1975年創(chuàng)立的菲律賓快樂蜂集團(tuán)就是個(gè)典型的案例，他旗下?lián)碛锌鞓贩洌ㄎ魇娇觳停⒊海ㄖ惺娇觳停⒏窳滞危ń?jīng)營匹薩及各種意大利面食）、德意法蘭西（法式面包和咖啡）等多個(gè)品牌，于10余個(gè)國家擁有超過1500家餐廳，并不斷地繼續(xù)在世界各地拓展集團(tuán)的規(guī)模。
快樂蜂集團(tuán)近幾年把中國作為重要市場，早在2004年，快樂蜂斥資2250萬美元收購了總部設(shè)在上海的永和大王，取代多家風(fēng)險(xiǎn)投資基金成為這家中餐連鎖的新主人。其后，又收購了臺灣休閑茶飲品牌春水堂。2008年8月以5550萬美元的價(jià)格收購北京宏?duì)钤B鎖粥店100%的股份。通過一路的收購擴(kuò)張，快樂蜂的多品牌架構(gòu)已具備雛形。
在構(gòu)建企業(yè)的品類大樹的過程中，值得警惕的是：在尚未主導(dǎo)某一品類的情況下，推動多品牌布局，不但不會增加企業(yè)的的實(shí)力，反而會削弱發(fā)展的動力。重慶的陶然居，同時(shí)經(jīng)營重慶會館、新農(nóng)村生態(tài)園、陶然古鎮(zhèn)。近期唇齒香濃餐飲集團(tuán)推出：法式越菜館滋滋星，這是繼重慶雞公煲、快辣吧、Grappa’s、JOE’S、2ndCup之后，在國內(nèi)投資的第6個(gè)餐飲品牌。小土豆集團(tuán)同時(shí)經(jīng)營小土豆美食、漁公漁婆海鮮、小豆面館、郭大佬刷吧，還立志超越在中國只做一個(gè)品牌的麥當(dāng)勞。單不評價(jià)這些企業(yè)對子品牌命名得怎么樣，僅這種灌木狀發(fā)展的模式就不值得學(xué)習(xí)。
小結(jié)：千里之行始于足下
中國有著幾千年的餐飲文化，更締造了人類的餐飲文明。毛澤東曾經(jīng)說過，中國文化中，一個(gè)是烹飪，一個(gè)是中醫(yī)，是值得我們自豪的東西。可全球最大的中藥企業(yè)不是中國的企業(yè)，而是日本的津村商社，它的銷售額高于國內(nèi)最大的中藥企業(yè)同仁堂。在國內(nèi)，如果做中餐也做不過國外企業(yè)，可真就是丟人丟到了家門口。中國的餐飲行業(yè)的品類分化才剛剛開始，品牌打造也剛剛起步。我們相信，未來在全球餐飲市場，及早應(yīng)用定位之父里斯先生所創(chuàng)建的“品類戰(zhàn)略”的方法體系，必然誕生中國的世界級中餐品牌！作者：李亮
