中式餐飲的品類戰略
評估一個品類的前景，要看是哪些因素推動這個品類的發展。如果這些因素還將繼續存在，并在強度上有所增加，那么毫無疑問，這個品類必然會繼續保持高增長。中國餐飲業的高速增長是由哪些因素推動的？城市人口數量增加（包括外來務工人員）、人均收入繼續增長、旅游市場的持續火熱、生活節奏的加快、社交應酬的增多等因素，這些因素無論從長期還是短期都將繼續存在并持續加強，由這些因素推動的餐飲市場的容量必將保持高速增長，速度跑過GDP是毫無疑問的。
在西方發達國家，尤其是美國餐飲市場，也經歷了這么一個極度分化的階段。經過分化后，甚至在漢堡品類里還分化出了油炸、火烤、牛肉、豬肉、雞肉，甚至從形狀分化出方形、三角形漢堡。相比較而言，中式快餐還處于分化的初級階段，米飯、面條、餃子等中式餐飲主食品類都還尚未產生代表性品牌。從這個角度來看，中式快餐的機會還很多。
2009年，全國餐飲百強企業的營業額為1322億元，占全國餐飲市場的7.49%，產業集中度低，品牌分散，是整個中國餐飲行業的主要特征之一。按照市場規律，任何產業經過充分競爭，必然優勝劣汰，產業集中度會逐步提升。按照心智特征，存留下來的品牌也是極其有限的。那么采用什么樣的方式來參與這場競爭，將自己的餐飲企業做強呢？
首先，在這個階段，誰能率先發現中式餐飲品類的分化機會，聚焦、占據一個餐飲品類，并成為潛在顧客心智中品類的代表品牌，并不斷推動品類發展，不斷進化，最終主導全國性品類市場，誰就能創建真正強大的餐飲品牌。其次，采用現代化的連鎖經營是打造餐飲品牌的重要方式。連鎖餐飲的經營可以使門店分散在更廣闊的地域上，做大企業規模。現在，用這種模式所締造出的全國性品牌也逐漸被大眾所熟知：真功夫、小肥羊等等。
如何選擇品類？
中式餐飲品牌的機會在哪？就在于分化。品類源自分化。分析品類分化是否有機會有兩個工具：一、以史為鏡，分析相關品類的分化路徑。二、判斷消費者心智中品類分化的關鍵標準。比如：火鍋分為蒙式、川式和粵式小火鍋，代表品牌分別是：小肥羊、小天鵝和澳門豆撈。小肥羊還專門針對夏日開發出了富含多種清涼中草藥的“清涼火鍋”，根據時令，自我分化。在川式火鍋里又分出了“魚頭火鍋”譚魚頭。澳門豆撈代表了粵式的小火鍋。另外，更有業界聞名的、突出服務的“服務型火鍋”品類代表品牌：海底撈火鍋。
中式面條品類也有機會誕生全國性連鎖品牌。目前，中式面條不敵日式面條品牌，根據國人的飲食消費習慣，中式面條的品類前景和空間遠大于目前味千、一番、福田所代表的日式拉面市場。中式面條目前僅僅分化出馬蘭所代表的西北蘭州牛肉拉面、康師傅私房紅燒牛肉面，以及遍布大街小巷的福建沙縣的云吞面、蘭州拉面館。由于制面、調味的不同，從而使中國各地出現了數以千計的面條品種，品類分化機會繁多。
中式餐飲其它品項如：水餃（大娘、喜家德、東方餃子王），餛飩（吉祥餛飩），包子（狗不理、慶豐）等品類中已經開始形成連鎖品牌的全國領先效應。
在中式餐飲分化的過程中，要警惕三大問題：
一、沒有按照消費者的心智對品類進行分化。
例如：深圳面點王的問題就在于企業想占據“大面食”的品類，可現實情況是：顧客心智中不存在“大面食”這個品類，而且面食品類已經分化。品類內已經出現專注餃子、面條、包子、糕點、粥等專家級品牌。
二、過度細分。過度細分會錯失大品類的市場機會。品類必然分化，但企業必須根據消費者認知和市場競爭狀況適時創新，不能過度分化。比如：2008年初，百勝旗下的墨西哥風味餐廳塔可鐘選擇退出中國市場，原有門店被東方既白取而代之。在西餐的市場上，墨西哥風味顯然屬于過度細分的品類，中國消費者尚不足以接受西方的所有餐飲品類。
三、警惕風尚型品類。川菜火時，大街小巷都是正宗川菜；麻辣燙火了，又都跟去搞麻辣燙；麻辣小龍蝦火時，很多街道上都能看到，一陣風過后，都關門大吉；農家樂火爆時，無論城郊還是城市內出現了大量農家樂；土家燒餅火了，全國到處都是，有泛濫成災之勢。除此之外，另類的馬桶餐廳、魔鬼餐廳、公社食堂等新概念，都很有創意，但品類的市場都不會大。跟隨風尚，或者為了標新立異而出奇、出位，最終都討不好消費者的青睞，也會錯失真正有價值的餐飲品類機會。
通過避免以上三大問題發現了中式餐飲品類的機會，接下來就應該結合一下自身情況，看自己能否把握這個分化機會。例如，發現水餃是個大品類，那么如何結合企業自身來把握品類機會呢？喜家德水餃就是結合了東北水餃的特色、企業多年在東北經營水餃經驗和實力的累積，走的完全不同于江蘇大娘水餃的路線。喜家德結合東北水餃的汁多、皮薄、陷鮮等特點，放棄采用中央廚房的速凍工藝，在餐飲終端提供“現包現煮”的特色化區隔。產品的獨特工藝，使喜家德水餃口味獨特，消費者明顯能感知到速凍水餃和非速凍水餃之間的不同。這為其走向全國奠定了堅實的產品競爭優勢。
選擇品類并結合自身特點后，從幾張桌子、十幾把椅子開始啟動項目，到走打造品牌之路，還要經歷漫長的道路。
如何在當地做大品類？
先練好內功。國內餐飲業目前面臨的最主要問題是中餐標準化操作和管理問題。管理問題包括：缺乏專業的、系統的管理經驗，從業人員平均素質低、企業規模小，食品衛生安全、產品質量和服務水平參差不齊。
自從1987年肯德基進入中國就把美國成熟的快餐連鎖模式帶到了中國，它的核心就是“標準化”。而中餐制作工藝復雜，調料種類繁多，程序多，對口味能達到一致性難度很大。另一方面，西式快餐中的漢堡、炸雞等，可以采用中央廚房縮減在終端的程序。而中餐如果大量采用這種模式，勢必會影響最終的品質。中餐標準化的度如何把握，是每家企業都應該深入思考的大問題。山東的凈雅是這方面的典范。2008年凈雅與IBM合作，全力探討“破解中餐企業連鎖化千年難題”。凈雅提出的中餐“標準化”是中餐連鎖經營的模板化試點。凈雅有三大做法：1、建立菜品標準化。2、只有核心技術集中在中央廚房。3、建立菜品質量三級監管體系。
餐飲所提供的價值介于產品和服務之間，它既包括菜品，也包括了服務。而服務則體現在大量細節之中。無論是肯德基在全球推廣的“CHAMPS”冠軍計劃，還是麥當勞創始人提出的“QSCV”黃金管理準則，都將服務提高到很重要的位置。在中國，有些餐飲企業將服務做到了極端，比如海底撈的服務，讓消費者感覺了“服務還能這樣做？”。
當過了菜品和服務的品質關后，就進入到了系統的打造品牌的步驟——
第一步：建立勢能人群的概念。中式快餐不同于正餐，它不需要專家級別的“美食家”來作為原點人群，它最初影響的應該是對快餐有需求的人群。比如：真功夫米飯快餐，它的勢能人群就是對“速度”有要求的一群消費者，他們并沒有年齡的分層。而，麥當勞和肯德基所吸引的卻是完全不同的人群，他們更年輕，甚至包括兒童。相應地，企業也做出了匹配性地調整，比如麥當勞為顧客提供生日聚會的主持服務，必勝客將自己的餐廳取名“必勝客歡樂餐廳”。
第二步：制定店面選址的規則。餐飲有關研究表明：店鋪地址選擇對餐飲店是否能成功運營的眾多因素中占到60%。店面選址的策略就是選擇餐飲店容易立足，同時便于未來發展。理想的店面選址應當具備以下特征：在餐飲店的目標城市中具有典型性和代表性；附近消費者對競爭品類的消費基礎好，消費觀念較為成熟；可以產生輻射效應。
國外快餐連鎖品牌在這方面做了很有價值的規范。賽百味通過多年經驗的總結，關于店面選址提出了PAVE法則：P指的是附近居民、人口的數量。A指的是交通是否便利。V指的是店鋪店面的醒目程度。E則是指本區域里的顧客的消費能力。但，是不是A級商圈、黃金地段都是對每家餐飲企業最佳的位置呢？顯然也不是。再舉真功夫的案例，真功夫當初也是按照這個思路和肯德基、麥當勞對著干。但發現，午餐和晚餐之間的時段，肯德基、麥當勞依然人頭攢動，而真功夫門可羅雀。西式快餐在中國已經不是純粹的快餐，而是具備了休息、聚會作用的休閑餐飲。真功夫比較理想的開店位置應該是在火車站、機場、白領集中的CBD等要求速度的、真正的快餐原點人群集中的地點。餐飲店鋪的選擇，猶如產品渠道，餐飲的店鋪更加講究在什么地方接觸到正確的顧客。
在餐飲店開創的初期，還應避免過度開店的風險，這對于那些資金實力不強的中小餐飲企業來說，尤為重要。
在店鋪的選擇模式中有兩類是巧妙借助外力來實現的：一是緊貼行業標桿品牌。比如做西式休閑餐飲的就應該緊貼麥當勞、肯德基的店鋪；做火鍋的，就應該貼近小肥羊。另一種是和渠道商合作，比如大娘水餃和家樂福建立了全國性的聯盟合作關系，只要有家樂福的店，就開有大娘水餃的店。借助超市人流量大的特點，做大營業額。家樂福廣州員村山頂店，就成為大娘水餃全國銷量領先的店。
第三步：A模式啟動。餐飲行業最重要的傳播起點就是口碑營銷，它很符合品類戰略所要求的A模式啟動。好的口碑使傳播者樂于去自動傳播、拉動周邊的朋友來光顧消費。品牌的影響力也在口口相傳中得到放大。在津津樂道的顧客們的帶動下，品牌的勢能逐漸被培養出來。例如：在海底撈消費的消費者，都不自覺地將這一段美好的體驗傳遞給身邊的朋友，海底撈以好的服務和體驗贏得了好的口碑。臺灣的王品臺塑牛排追求的是95%的顧客滿意度，提出“口碑是生存的唯一條件”。
最后：推動拐點出現。企業內功的提升和完善，目標人群的聚焦，店面選址策略的制定，利用口碑進行了傳播，等等，這都需要時間來逐步達成。企業應該積極推動以上幾個方面工作的展開，最終實現企業在本地市場上高速增長拐點的出現，具備拓展到全國市場上去的基礎。
味千拉面早在1995年就取得了日本九州島區域的拉面品牌“味千”的中國總代理權。經過了12年的探索和擴張，完成了標準化的探索，做到所有門店的菜品，每一碗面條，每一份配菜都做到了一模一樣。管理模式也在這個過程中定型：包括店址的選擇、人才隊伍的培養模式。味千拉面2007年在香港上市，擴展到190家分店，市值為90多億港幣。穩健的增長和拓展模式使味千受益不少。
如何從區域走向全國？
在當地長期地探索，打造成功一個盈利的餐飲品牌，并不保證在全國市場能所向披靡。那么如何從區域市場走向全國市場，按照品類戰略的觀點，你需要注意以下要點：
首先重要的是品牌命名。1990年麥當勞剛剛進入中國的時候，早期的譯名是“麥克唐納快餐”。當譯名靠近全球“世紀女皇”、世界級流行天后“麥當娜”的名字時，才開始了在中國的高速擴張。在英語發音中McDonald’s（麥克唐納），Madonna（麥當娜），是一對差異明顯的兩個名字，而麥當勞選擇了貼近麥當娜中文譯名的方式，名字只差了一個字。毫無疑問，麥當娜超高的知名度推動了麥當勞在中國的傳播，這個好的譯名對麥當勞在中國的擴張起到了推波助瀾的作用。
同樣，“藍星拉面館”結合蘭州拉面的心智資源，并利用西北元素創造性地組合成“馬蘭拉面”這個名字后才開始全國擴張。“雙種子”也是換名字成“真功夫”后，發展速度開始明顯加快。這些換名的案例說明餐飲界品牌命名的重要性，絲毫不低于快速消費品的品牌命名。
該啟用新品牌的時，應該果斷啟用。2006年7月康師傅私房牛肉面在北京開了第一家店，當時對外宣稱的是：2015年開設722家店的目標。康師傅在很多宣傳資料中，都在突出康師傅私房牛肉面繼承了康師傅多年的面食經驗，這個面食，很容易讓消費者聯想到是“方便面”，而不是其想傳達日本冠軍拉面熬煮濃湯技術。很多消費者反映：吃康師傅私房里的紅燒牛肉面，總感到有股方便面的味道。頂新集團最佳的做法是像德克士一樣，針對牛肉面面館啟用單獨的品牌名。6年過去了，康師傅私房紅燒牛肉面館在24個城市，只開設了不到70家店，離三年后開設到700多家店的目標還有很長一段距離。
其次，采用“大口味”戰略。中國地域廣闊，人口多，生活習慣差異大，飲食結構和飲食文化也有很大的不同。眾口難調，蘿卜青菜各有所愛。在這樣的市場中，可能不可能存在一個普遍能接受的口味呢？成功的食品行業經驗告訴我們，是能做到的。康師傅一碗紅燒牛肉面能賣50億，統一的一碗老壇酸菜牛肉面賣到了35億，這說明普適性強的“大口味”是存在的。
餐飲企業全國連鎖化的操作的基礎是要有一個全國性的“大口味”。餐飲企業的主打菜品口味必須做全國最廣譜的調整。“大口味”具有的優勢體現在以下幾點：產品保持一致，原料采購更集中，效率更高，盈利能力更強。這些優勢必將在餐飲企業全國擴張中體現出來。
達成“1+N”產品組合，才算真正完成了全國拓展的產品組合。在全國統一的大口味“1”的基礎上，再根據地方消費者的偏愛、根據不同地域調整的“N”產品，就可以組成全國核心統一主打加地方產品的“1+N”的組合模式。
另一方面：便捷化的“套餐模式”是中式快餐學習西式快餐的重要方面。
搭配好的套餐更便于顧客選擇，并提高了客單價，提升了銷售額。這種套餐模式更符合現代都市年輕人的消費習慣，成套購買：主食、配菜、湯、飲料的組合，更便捷、更實惠。王品將西餐中的牛排套餐化是個典型的案例。中國消費者對西餐很陌生，牛排要幾成熟都搞不明白，害怕不懂得西餐點餐、用餐的規矩，所以敬而遠之。另外，總覺得西餐吃不飽，回家后還得加餐。王品為適應國人消費特點，創新性地采用了“全熟牛排”的概念，并且將牛排和主食、甜點、飲料搭配組合成不同價位的套餐，在分量上保證能讓食客吃飽。
從勢能城市市場起步。我們提到的勢能城市市場并非一定要是一二線大城市，而是對經營的餐飲更有影響力的城市。比如：小肥羊從內蒙古的包頭市起步，內蒙本身就是蒙式火鍋的重點消費市場和最有帶動效應的市場，當小肥羊立足內蒙時，就可以被冠以“內蒙人喜歡的蒙式火鍋”這么一個很有銷售力的定位口號。洋快餐進入中國的時候，則選擇了在北京、上海、廣州等一線大城市開店的策略，來影響城市里的顧客，當具備了很高的勢能后，現在他們開始進軍三、四線城鎮市場。臺灣的王品牛排進入中國市場則選擇了率先進入上海，因為上海的西餐消費氛圍是北京、廣州所不及的。6年后，才進入廣州。
次之，不能盲目追求連鎖擴張的速度。連鎖經營確實推動了很多行業的快速擴張。比如家電大賣場中的國美、蘇寧；酒店業中的7天、如家；商超中的家樂福、沃爾瑪；在餐飲中的肯德基、麥當勞等。但，用速度取勝必須滿足如下幾大條件：有全國競爭力的明星品項；店內營業模式成熟。面對現在餐飲行業瘋狂的圈地運動，我們需要提醒的是要謹慎。不能被“搶時間、搶空間”沖昏了頭腦。2000年前后，小肥羊因迅速擴張，在全國達到700多家店的規模，出現了很多運營問題，客戶投訴量明顯增多，標準化推行遇到地區代理商的執行不到位的情況屢屢發生，嚴重影響到小肥羊的品牌聲譽。到了2003年，小肥羊開始收縮加盟商的數量，大力發展直營店。截止2008年底，小肥羊全國連鎖收縮到350家，砍掉了50%的店面。
再次，容納競爭。小肥羊在發展過程中遇到了成千上萬個跟隨者，不乏有肥羊王、大肥羊、草原肥羊、蒙古肥羊、肥羊府等品牌。這些跟隨者都做到了不蘸小料，但很多顧客還是在吃完“假肥羊”后，找到正宗肥羊品嘗一番。無形之中，這些追隨者和小肥羊一起做大了“蒙式火鍋”這個品類。緊跟小肥羊之后的內蒙古小尾羊是唯一一個做規模的企業。在對蒙式火鍋品類的品牌第一提及度方面的調研上看，小肥羊高于小尾羊50個百分點，遠遠被甩在后面，構不成直接威脅。
最后，采取多品牌發展模式。只做一個品類，會制約企業的發展，面對中國快餐行業眾多的機會，如何做大企業的規模？根據品類戰略的方法是采取“經營多品牌”來解決這個問題。一種方式是自創：臺灣最大的餐飲連鎖企業王品集團采用的是“內部創業”機制，只要內部經理人、高層干部有好的想法，并通過了“醒獅團計劃”的考核，就由集團支持創建新的品牌。目前采取這樣的方式已成功創建九個品牌：西堤牛排、豐滑火鍋、淘板屋、品田牧場、原燒、石二鍋……這些品牌在定價、菜式、服務、就餐環境上都有極大的區別，分別占據不同的品類。
但品牌打造的過程是緩慢的，更快捷的方式就是通過收購建立企業的品類大樹。由菲律賓華人陳覺中于1975年創立的菲律賓快樂蜂集團就是個典型的案例，他旗下擁有快樂蜂（西式快餐）、超群（中式快餐）、格林威治（經營匹薩及各種意大利面食）、德意法蘭西（法式面包和咖啡）等多個品牌，于10余個國家擁有超過1500家餐廳，并不斷地繼續在世界各地拓展集團的規模。
快樂蜂集團近幾年把中國作為重要市場，早在2004年，快樂蜂斥資2250萬美元收購了總部設在上海的永和大王，取代多家風險投資基金成為這家中餐連鎖的新主人。其后，又收購了臺灣休閑茶飲品牌春水堂。2008年8月以5550萬美元的價格收購北京宏狀元連鎖粥店100%的股份。通過一路的收購擴張，快樂蜂的多品牌架構已具備雛形。
在構建企業的品類大樹的過程中，值得警惕的是：在尚未主導某一品類的情況下，推動多品牌布局，不但不會增加企業的的實力，反而會削弱發展的動力。重慶的陶然居，同時經營重慶會館、新農村生態園、陶然古鎮。近期唇齒香濃餐飲集團推出：法式越菜館滋滋星，這是繼重慶雞公煲、快辣吧、Grappa’s、JOE’S、2ndCup之后，在國內投資的第6個餐飲品牌。小土豆集團同時經營小土豆美食、漁公漁婆海鮮、小豆面館、郭大佬刷吧，還立志超越在中國只做一個品牌的麥當勞。單不評價這些企業對子品牌命名得怎么樣，僅這種灌木狀發展的模式就不值得學習。
小結：千里之行始于足下
中國有著幾千年的餐飲文化，更締造了人類的餐飲文明。毛澤東曾經說過，中國文化中，一個是烹飪，一個是中醫，是值得我們自豪的東西。可全球最大的中藥企業不是中國的企業，而是日本的津村商社，它的銷售額高于國內最大的中藥企業同仁堂。在國內，如果做中餐也做不過國外企業，可真就是丟人丟到了家門口。中國的餐飲行業的品類分化才剛剛開始，品牌打造也剛剛起步。我們相信，未來在全球餐飲市場，及早應用定位之父里斯先生所創建的“品類戰略”的方法體系，必然誕生中國的世界級中餐品牌！作者：李亮
