海爾營銷國際化攻略
更新觀念，技術創新，管理創新，營銷創新，是海爾拓展海外市場的主旋律，伴隨著創新這一主旋律的，是無數個生動的小故事。
10月30日，在北京召開的中外官產學管理論壇上，記者對海爾集團CEO張瑞敏進行了采訪，請他就海爾的國際化進程談一談自己的體會。
要“自以為非”，不要“自以為是”
《新營銷》:隨著海爾國際化發展的步伐越來越快，現在已在國外建有30多個生產基地，形成了自己的全球化銷售網絡，海爾在中國市場的成功經驗在海爾的國際化發展中發揮了什么作用，海爾遇到了哪些壓力？
張瑞敏：我們自己的感覺，這個企業越來越不會做了，原來許多成功的發展模式現在都不好用了。今年以來，我每個月都要去一些國家，我去這些國家發現，原來我們的成功主要是在國內，可以說，把國內成功的發展模式移植到國外肯定是不成功的。我有一次到美國去，美國有一個人問我：“你覺得東南亞金融危機對東南亞各國，對亞洲帶來的損失是什么？”我說這個損失就是經濟發展倒退，很多企業倒閉。這個美國人認為，其實最大的一個教訓，就是要學會什么叫謙虛。我覺得他的說法有一定的道理。過去我們發展的思路主要局限于國內，局限在我們熟悉的環境中，到了不熟悉的環境中，反而就不會走了。所以我想我們現在需要的應該是“自以為非”而不是自以為是，如果是自以為是，就不能很好地審視自己，很好地去創新。
在1991年的時候，國內空調銷售的數量還很少，那時我們開始上空調。到了1997年，空調迎來了爆炸性增長，我們的空調差不多從這一年以后連續3年，每年的盈利都在10億元以上。現在這是不可能的事了。現在不要說空調，整個家電行業的利潤像刀片一樣薄，不可能再有這么大的利潤。所以說，我們應該非常清醒地認識到，國內企業是做了很大的努力，但是企業的發展，在很大程度上，還是因為中國有一個巨大的市場，有一個非常好的機遇。所以說，現在再用以前的方法營銷、管理今天的市場，根本不可能取得成功。
在全球化的條件下，國外品牌都到中國來了，它們的情況是，差不多把全球分割完了，而中國是最后一塊潛在的、最大的市場，再來占領中國市場。而我們既要保住國內市場，還要到國際市場上去，所以這個基點是不一樣的。這就相當于蓋一個十層樓，人家已經蓋完了九層了，最后差一層，而我們這一層還沒有完全蓋好，還要蓋另外的九層，這對于中國企業是非常大的壓力。
技術創新與差異化營銷是兩大重點
《新營銷》:海爾在國際化營銷中遇到了哪些問題？海爾在國際市場上如何與國際巨頭競爭？
張瑞敏:要原始創新、基礎創新。在這些方面，對中國企業而言，是非常大的難題。到國外去，標準問題隨時會制約著企業。我們有一款冰柜是完全創新的冰柜，在美國市場上銷售非常好，利潤也非常大，但是美國第一大家電公司馬上就起訴你，說我們的冰柜不符合美國標準。美國有一個規定，如果有人對某一產品提出異議，商場必須停止銷售，這樣銷售就會受到直接影響。所以我們對于這一問題比較重視。
在技術創新方面，我們申請的專利是比較多的，主要是發明專利，這幾年越來越多，占的比例越來越大。我們的洗衣機創造了一個新的洗衣模式，包括現在不用洗衣粉的洗衣機，都非常受歡迎。數字電視解碼芯片，前幾年我們就已經研制出來了，現在已經大規模批量生產。網絡家電也是今后發展的趨勢，我們現在開發的第三代技術，已成為國家信息產業部的技術標準，新產品開發的速度也比較快。這些就是我們的技術創新。
對于中國企業來講，我們和那些國際大公司比較起來，如果我們現在就達到它們的水平，根本不可能。所以我覺得競爭主要體現在差異化，不和它們在同一個道路上競爭，如果在同一個道路上競爭，我們不可能競爭得過它們。
我們在巴基斯坦有一個很大的工業園，產品供應巴基斯坦以及南亞地區。在這個地方，我們的洗衣機就完全是根據市場需求來做的，很多國際上很好的洗衣機在這個地方銷售并不好，但是我們的洗衣機銷售就很好，原因就在于我們經過調查，發現巴基斯坦平均一家有12口人，而且巴基斯坦成年男子都穿白色的大袍子，這些袍子放到洗衣機里，洗衣機就會轉不動，我們就把洗衣機的雙動力加大，讓它可以洗12公斤的衣服。
在全球化的條件下，國外品牌都到中國來了，它們的情況是，差不多把全球分割完了，而中國是最后一塊潛在的、最大的市場，再來占領中國市場。而我們既要保住國內市場，還要到國際市場上去，所以這個基點是不一樣的。這就相當于蓋一個十層樓，人家已經蓋完了九層了，最后差一層，而我們這一層還沒有完全蓋好，還要蓋另外的九層，這對于中國企業是非常大的壓力。
技術創新與差異化營銷是兩大重點
《新營銷》:海爾在國際化營銷中遇到了哪些問題？海爾在國際市場上如何與國際巨頭競爭？
張瑞敏:要原始創新、基礎創新。在這些方面，對中國企業而言，是非常大的難題。到國外去，標準問題隨時會制約著企業。我們有一款冰柜是完全創新的冰柜，在美國市場上銷售非常好，利潤也非常大，但是美國第一大家電公司馬上就起訴你，說我們的冰柜不符合美國標準。美國有一個規定，如果有人對某一產品提出異議，商場必須停止銷售，這樣銷售就會受到直接影響。所以我們對于這一問題比較重視。
在技術創新方面，我們申請的專利是比較多的，主要是發明專利，這幾年越來越多，占的比例越來越大。我們的洗衣機創造了一個新的洗衣模式，包括現在不用洗衣粉的洗衣機，都非常受歡迎。數字電視解碼芯片，前幾年我們就已經研制出來了，現在已經大規模批量生產。網絡家電也是今后發展的趨勢，我們現在開發的第三代技術，已成為國家信息產業部的技術標準，新產品開發的速度也比較快。這些就是我們的技術創新。
對于中國企業來講，我們和那些國際大公司比較起來，如果我們現在就達到它們的水平，根本不可能。所以我覺得競爭主要體現在差異化，不和它們在同一個道路上競爭，如果在同一個道路上競爭，我們不可能競爭得過它們。
我們在巴基斯坦有一個很大的工業園，產品供應巴基斯坦以及南亞地區。在這個地方，我們的洗衣機就完全是根據市場需求來做的，很多國際上很好的洗衣機在這個地方銷售并不好，但是我們的洗衣機銷售就很好，原因就在于我們經過調查，發現巴基斯坦平均一家有12口人，而且巴基斯坦成年男子都穿白色的大袍子，這些袍子放到洗衣機里，洗衣機就會轉不動，我們就把洗衣機的雙動力加大，讓它可以洗12公斤的衣服。
這是我們自己內部的企業文化，但是到海外去就不靈了。我們的人到了海外，特別是到歐美，很難被接受。我今年以來跑了將近20個國家。
我們到歐洲，從一開始就實行了本土化，聘用的都是當地的經理人，很多人是從很有名的大公司過來的，他們在那些大公司里覺得自己發展的空間不太大，但都是非常有能力的人。過來之后，我們給他們提的目標，就是短期內趕超競爭對手。可他們會說，那些公司都是經過幾十年甚至上百年才達到了現在的水平，海爾要在很短的時間內趕超它們，不可能。所以，我們的觀念很難被他們接受。我們需要做很多工作，共同研究，通過一種什么方式進行創新，來達到我們的目的。
政治思想工作對老外也管用
《新營銷》:海爾的內部競爭機制和國際化營銷人才的使用，在海爾的國外分支機構中遇到了哪些問題？又是如何解決的？
張瑞敏：海爾內部的這種競爭機制，特別是在歐洲，收入跟業績掛鉤是違法的，根本不可以做。定了年薪之后，你覺得他不好用可以辭退他，但是不可以說因為你干得不好，我就少給你錢，定了年薪20萬歐元，你就要支付他20萬歐元。如果到了年底沒有達到目標，你要辭退他，辭退他要支付最少9個月、最多22個月的工資。中國企業聘用員工，可以簽訂合同，雙方約定員工離開企業時不得到同行業競爭對手那兒去。在歐洲，這樣的合同你可以簽，但是如果你簽了這一條，對方離開你的企業時沒有去競爭對手那里，你就要支付他賠償金。
用什么辦法來解決呢？歐洲人直接跟我說：“我工作是為了什么？你是為了創新，我是為了什么？我是為了更好地生活，更舒服。”像意大利，我今年去的時候，當地人告訴我他們一年收入的三分之一都是在休假時花掉的。我們怎么解決這個問題呢？我們采取了一個措施，搞了一個T模式，每個人都要跟市場業績掛在一起。掛在一起之后，我可以不動你的年薪，但是你做好了，我可以給你增加更多的獎勵。要是做不好，他就賴在這兒，辭退他又這么麻煩，怎么辦呢？我們采取了一個辦法，現在看也有一定的效果。歐洲人畢竟還是比較要面子的，我們去了一個副總呆在那兒解決這個問題，先提出一個T模式，每個人跟自己的業績掛鉤，完不成我不能扣你的錢，但是中國有一個非常優良的傳統，做思想政治工作，每天早上一上班就把他叫過來，跟他談話：你為什么做不好？明天還沒做好，再進行談話。我們測了一下，一般情況下，他一個星期準保不行。來源：《新營銷》
