原題：財務(wù)管理職能的建設(shè)對集團(tuán)管控能力的支持
那么全中國范圍里面我們粗粗地列了一下集團(tuán)公司財務(wù)管控到底有哪些問題呢?我們列了十一個重大漏洞：
第一個，就是缺乏財務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略思考三件事：第一怎么去融資，第二怎么投資，第三所投資的公司利用怎么樣一個財務(wù)體系把它管好。不管是把它賣掉還是持續(xù)經(jīng)營，你總要用一套財務(wù)體系把它監(jiān)控好、把它管好，那么投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略以及財務(wù)管理體系。這就是財務(wù)戰(zhàn)略的三個要點。
我們通常說很多公司嚴(yán)重的匱乏財務(wù)戰(zhàn)略往往起源于它的融資戰(zhàn)略---就除了信貸以外，借債、這個發(fā)債、借殼、IPO這一類的融資手段，你有沒有?如果沒有這一類的融資手段的話，那么你和這個基金你和這個其他的投資者打交道的能力有沒有?如果這種能力也沒有的話，那么你拿這個你的供應(yīng)商身上去融資能力有沒有?比如說這個供應(yīng)商付款周期拉長，多用他的錢的 他的錢，一段時間還有經(jīng)銷商的錢，你提前把他套進(jìn)來的辦法有沒有?如果這一類辦法沒有的話，那么我們還要再問你可憐的另外一些能力，你減少安全庫存做得到做不到，你的產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化做得到做不到，減少你的流動資金的使用程度你做得到 做不到，或者清資產(chǎn)，你自己不做資產(chǎn)的投資你只做品牌運作你做得到做不到?這都屬于融資戰(zhàn)略。大家不要把融資看成很簡單的，就是這個IPO、發(fā)債或者是借債，或者是從銀行借貸。除了這些手段以外實際上融資通道非常多，但是融資通道再多它也掩蓋不了一個事實：就是融資通道的多寡。融資方式的這個多寡甚至取決于該公司的融資戰(zhàn)略，你對于融資有沒有什么戰(zhàn)略?有些公司它是這樣來進(jìn)行融資戰(zhàn)略設(shè)計的：我把財務(wù)報表做得非常漂亮以后，去上市，然后我每季會發(fā)季報，每季發(fā)季報的話，一年事實上最多我可以融兩三次資，當(dāng)然四次有點勉強。每一季度融資的話投資者會覺得你是怪物，理論上雖然是融得到的：我不斷地把我的發(fā)展階段有效地設(shè)置出很多里程碑，每一個里程碑我算準(zhǔn)了，這個里程碑我財務(wù)要做到什么程度，做到這個程度對投資者有什么吸引力，我每一階段恰好在需要資金的時候不斷地從股市上面、從私募者那里把我的錢拿進(jìn)來，那么這是一種很有效的融資戰(zhàn)略。當(dāng)然這種融資戰(zhàn)略就實在太美妙了---所謂理想境界而不可追求。更多的融資戰(zhàn)略它是這樣實施的：就是我在不同的階段，我公司的實力和我資產(chǎn)的流動性不一樣，也因此我配合我的實力、配合我資產(chǎn)的流動性、配合我當(dāng)時當(dāng)?shù)乜赡艿耐顿Y組合輔之以怎么樣的融資戰(zhàn)略使得我的融資成本最低，用資成本最低使得我的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更合理。比如說，一個公司草創(chuàng)時期打破頭也不應(yīng)該拿股權(quán)融資。等到把整個資產(chǎn)、把整個公司財務(wù)表現(xiàn)做出來而且在高成長期，這時候如果不拿來股權(quán)融資的話，過一段時間你的發(fā)展進(jìn)入到平臺期。事實上你的價值又掉下來，那么這是這個融資戰(zhàn)略所考慮的。
融資戰(zhàn)略考慮這么多東西以后還要考慮投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略無外乎解決一個怎么投和投什么的問題，投什么就涉及到你的產(chǎn)業(yè)研究。你公司產(chǎn)業(yè)研究---研究哪些行業(yè)，當(dāng)然這里面更深刻講的話是你整個集團(tuán)戰(zhàn)略說了我會向哪里走。也因此產(chǎn)業(yè)研究就在研究你所指定的那些方向，那研究出來了以后，還有一個怎么投的問題。譬如說大名鼎鼎的德隆和格林科爾都有個特征，先是少量地投一點點---投石問路，但是投到剛好能進(jìn)入該董事會，把它的很多內(nèi)幕東西套出來，然后持續(xù)地再投，慢慢地入注，這是一種方式;另外一種方式就是大馬金刀的我有錢我怕誰，像華潤有一段時間里面大規(guī)模地擴(kuò)張，華源有一段時間大規(guī)模地擴(kuò)張，就是拿錢來搶機會、拿錢來搶資源。因為這個資源太稀缺了，不搶下來回頭就會漲價，包括轟轟烈烈的目前房地產(chǎn)行業(yè)的圈地運動都是在講這個事情。那么投資戰(zhàn)略里面你們看到這個曾經(jīng)輝煌現(xiàn)在倒下的順馳，它的投資戰(zhàn)略非常令人驚訝：順馳把投資戰(zhàn)略和它的資金的流動性嚴(yán)重掛在一起，它是要各地在投項目，在投項目的時候有效地通過高舉牌這個形式對當(dāng)?shù)毓賳T產(chǎn)生震撼，因為舉牌價非常高，以至于它的首付款會非常低，首付款低了以后呢，那么是整個資金就可以---同一筆資金就在企業(yè)里可以多次流動嘛，而且這個還要分期付款，分期付款，順馳里提出付款方式比付款價格更重要，這就是投資方式的---從這個企業(yè)的實踐里面從順馳的實踐里面很可以解讀投資方式為什么非常重要。
除了財務(wù)戰(zhàn)略這個里面的投融資戰(zhàn)略以外，這個剛才我們講財務(wù)管理體系已經(jīng)講過，那么很多公司里面我們現(xiàn)在很可怕的是盡管機體非常大、盡管整個企業(yè)里面的總資產(chǎn)、利潤各種表現(xiàn)非常好，但是它嚴(yán)重匱乏財務(wù)戰(zhàn)略。各個子公司都有自己一套完整的銀企關(guān)系，都可以完整的銀行信貸。公司里面能不能集中管理現(xiàn)金其實不應(yīng)該是首要任務(wù)：首先能不能形成一個完整的財務(wù)戰(zhàn)略，其次財務(wù)管理不體系---財務(wù)組織與制度缺失。財務(wù)制度不體系，財務(wù)管理不體系到什么程度?整個公司的這個很多企業(yè)集團(tuán)自己夸耀為一個集團(tuán)公司，但是它的各個子公司里的成本科目設(shè)置都是不一樣的，這簡直成一個笑話。那么在這個情況下，你怎么能說它的財務(wù)管理是體系的呢?它的財務(wù)管理里面的財務(wù)組織的設(shè)置都是有問題的，頂多只有會計層面的東西，頂多只有成本層面的東西，但是沒有管理會計的這個管理會計的這么一些功能，沒有預(yù)算管理這么一些功能、沒有籌資管理這么一些功能、沒有稅務(wù)統(tǒng)籌這么一些功能它組織就是失當(dāng)?shù)摹⒕褪侨笔У?更可怕的是財務(wù)制度的缺失，使得很多子公司的亂擔(dān)保、亂借貸。它擔(dān)保到了以后還可以對外再借貸、亂投資，成為央企有一段時間揮之不去的噩夢。那么財務(wù)制度它也許是有的，但是審批權(quán)限是亂的，也會導(dǎo)致---比如說，我給我的子公司二百萬投資的上限，二百萬以上要報給我，于是乎子公司把一個一千萬的投資分成五個二百萬左右的小項目，拆完以后最后屜子和桌子裝在一起就是個完整的桌子，而我以為它一直遵循我的管理規(guī)范。也因此財務(wù)管理不體系啊是幾乎成了通病一樣的東西，在這之下融投資管理失去重心，融資管理也好、投資管理也好事實上它的重心都應(yīng)該是總部，而且是總部一個強有力的管理機構(gòu)融資，事實上應(yīng)該是財務(wù)管理里面財務(wù)總監(jiān)一個很重要的功能，并且不惜的為此形成個較大的組織。如果你們上市、你們發(fā)債等等，事實上你必須有一個專門機構(gòu)來管理你的融資通道，而不是僅僅是把融資能力維系在一兩個人跑銀行之上。
除此之外如果你們公司有很多項目在培植，單純自己的資金不夠的話如何和戰(zhàn)略投資者打交道也是一個很長期的規(guī)劃。譬如說在2002、03年傻子做房地產(chǎn)都能賺到錢的時候，復(fù)星集團(tuán)把它的很多項目拿出來和摩根斯坦利和高盛共享讓它們也賺到一些錢。當(dāng)宏觀調(diào)控的時候復(fù)星集團(tuán)很容易的從摩根斯坦利和高盛手上拿到了大把地它正在渴求的資金，而這一年正好是整個房地產(chǎn)的公司分水嶺的時候，能融到資、持續(xù)有融資戰(zhàn)略的就上去了，融不到資的就下來了。那么這里面總部如何形成投融資商的一個中心投資那就更不用說了，投資的前期規(guī)劃、投資的中期的論證、談判投資的方式、投資的進(jìn)入、投資的前期管理、投資的持續(xù)跟蹤都應(yīng)該是總部的一個功能，唯一的子公司我們可以讓它參與一些這個前期投資的論證。投資形成了以后，它們進(jìn)去管理而且是在我們監(jiān)督下管理如此才能形成一個有效的投融資管理。
另外很多公司的預(yù)算管理體系無力。眾所周知，集團(tuán)預(yù)算有五種導(dǎo)向：價值導(dǎo)向、利潤導(dǎo)向、成本導(dǎo)向、銷售導(dǎo)向、利潤導(dǎo)向。我再講一遍價值導(dǎo)向的 利潤導(dǎo)向的成本導(dǎo)向的 銷售導(dǎo)向的哎不好意思我喝一口水怎么忘記了眾所周知眾所周知集團(tuán)預(yù)算導(dǎo)向一共有五種價值導(dǎo)向的：利潤導(dǎo)向、現(xiàn)金流導(dǎo)向、銷售導(dǎo)向、成本導(dǎo)向，這五種。理論上來講集團(tuán)總部的預(yù)算導(dǎo)向一定是利潤導(dǎo)向或價值導(dǎo)向。但是各個子公司的利潤導(dǎo)向則未必，但無論每一個子公司今年的預(yù)算導(dǎo)向是什么，最后它們所綜合而成的一定是總部的利潤或價值最大化。但是我們看到，預(yù)算管理在很多集團(tuán)公司里就成了一個花樣文章首先，集團(tuán)公司出一個口徑，把這個口徑分解到各個子公司里面去，一開始就是壓任務(wù)，而不是考慮到各個子公司分別應(yīng)該是貢獻(xiàn)現(xiàn)金流、還是管住成本、還是貢獻(xiàn)利潤，一開始就沒考慮到各個子公司戰(zhàn)略上的任務(wù)，就把這個預(yù)算財務(wù)化了，而不是預(yù)算戰(zhàn)略化了。而真正的預(yù)算它是戰(zhàn)略在財務(wù)方面的一種，用財務(wù)的方式進(jìn)行的一種戰(zhàn)略，這是預(yù)算的本質(zhì)。也因此這樣的剛才分口徑給每個公司砍塊似地給一個任務(wù)，然后逼迫子公司按照這么一個口徑、按照這么一個任務(wù)做得一套規(guī)劃事實上已完全失去財務(wù)預(yù)算的價值。它頂多是一個財務(wù)預(yù)測，就是按照現(xiàn)有的速度發(fā)展下去我們的銷售能成長多少、利潤能成長多少，我們的市場地位能走到什么程度，而不是通過戰(zhàn)略上的設(shè)置。比如說我現(xiàn)在我是行業(yè)第八名，我明年準(zhǔn)備打價格戰(zhàn)，銷售額 我一下降銷售價格降三分之一，但是我通過廣告啊、通過什么行為沖上去，一下把這個市場拿下來這樣的話，你看如果是這一類的戰(zhàn)略意圖，用財務(wù)數(shù)字來表達(dá)的話它才是真正的財務(wù)預(yù)算，而不是預(yù)測。那么這是預(yù)算管理不當(dāng)。
第五、資金管理失當(dāng)。我們?nèi)绾伟炎庸举Y金管理住呢?很多公司有如下的實踐，比如說、內(nèi)部銀行、資金結(jié)算。但是內(nèi)部銀行和資金結(jié)算它目前面臨兩個問題，比如我們來講講資金結(jié)算中心的打造，一般為了把子公司資金管理住，我們會設(shè)收支兩條線收一條線、支一條線，子公司帳上每天的收入到晚上，比如說我的開戶行是工行或建行每天晚上到這個時間子公司開戶行上的錢歸零，或者留一些留一個固定的基數(shù)以后，全部剩下的打到我總公司帳上來，這是很多公司都實現(xiàn)了的。那么實現(xiàn)了以后還有第二個問題，按照子公司需求資金的時點，它每天都需求很多資金，它會給我報用資計劃---有些是按周報，有些比較先進(jìn)的公司是按月報，有些更厲害的公司是下個月的用資計劃，你要提前有個預(yù)測給我，對吧，讓我好籌集資金。那么我要批準(zhǔn)它的用資計劃并且按照它用資的時點撥款給它，這里面問題就來了，很多集團(tuán)總部事實上分辨不了子公司真實的運作，也因此子公司亂要錢也只好批準(zhǔn)。它的用資計劃把款撥給它，這樣一來就導(dǎo)致什么，沒錯，你把它的收入帳號上的錢全部管理住了，但是支出帳號又亂掉了，它亂要資，你只好批給它，不批給它它就任務(wù)完不成。完不成它就來責(zé)怪你，你只好批給它。這樣一來你看這個進(jìn)水口堵住了、出水口、漏的那沒有任何價值，還會源源不斷地流失掉。資金管理其實為什么說統(tǒng)貸統(tǒng)支，然后資金統(tǒng)籌就是在整個公司范疇里面我把有限的那個可憐的資金用到一起---好鋼用到刀刃上---有些就是內(nèi)部資金。有些子公司這個資金實在夠不著，我讓你砸鍋賣鐵，這個股權(quán)融資我都不會讓你碰這個資金，或者實在不行我發(fā)現(xiàn)你在未來一段時間會成為耗資大戶，我玩不起，就把你賣掉。比如說INTEL---這么富有的公司，當(dāng)它發(fā)現(xiàn)手機芯片，這個公司它養(yǎng)不起---它不是真的養(yǎng)不起，它發(fā)現(xiàn)未來還要喂很長時間的食，這個公司才可以吃飽、才可以開始掙錢。也因此就干脆把它賣掉了，INTEL的野心很簡單，未來等有人把它研發(fā)出來做好，我大不了再從股市上收購一個就得了嘛，為什么我一定要花這么長時間來培植它?這就屬于資金管理的問題。那么資金管理在這么一個范疇之下，我們看到想把整個公司的資金優(yōu)化統(tǒng)籌起來，讓所有的投訴全部調(diào)動起來，在公司里面形成一個高自由的現(xiàn)金流。高流動的現(xiàn)金流實際上在很多公司里面是一個很困難的事，為什么呢?母公司財務(wù)總監(jiān)與各個子公司財務(wù)管理者之間的關(guān)系，母公司資金調(diào)配能力和各個子公司資金使用能力之間的關(guān)系，還有子公司向你母公司內(nèi)部借貸的時候，你如何審貸，如何審出它的真實意圖---每個子公司都要來向你來貸款，但是哪些該貸、哪些不該貸、哪些是它應(yīng)該另外促進(jìn)它想辦法。那么這是很多公司資金管理失當(dāng)?shù)囊粋�問題。
第六個資產(chǎn)管理失當(dāng)?shù)诹鶄�資產(chǎn)管理失當(dāng)就是怎么回事呢，很多公司在子公司里面居然讓子公司還擁有非經(jīng)營性資產(chǎn)，那么子公司有經(jīng)營性資產(chǎn)---就是設(shè)備設(shè)施，還有與此相關(guān)的不動產(chǎn)等等，那么一些非經(jīng)營性的資產(chǎn)，比如說樓堂館所給了它，它自己拿去出租等等。這樣一來，事實上這個子公司就相當(dāng)于沒有去掉原音唱卡拉OK---聽著很好聽像歌神張學(xué)友一樣，最后一關(guān)掉以后，聽原音呢就嘔啞嘲哳，為什么會這么難聽呢?因為非經(jīng)營性資產(chǎn)的收入你不知道它到底該掙多少錢，所以它告訴你非經(jīng)營性資產(chǎn)沒掙錢，現(xiàn)在掙的錢全是它經(jīng)營性資產(chǎn)，你也拿它沒有辦法。它甚至?xí)嬖V你經(jīng)營性資產(chǎn)現(xiàn)在還在虧，你給它的酒店、給它的那個商務(wù)樓它自己還在那里補貼，才把它搞好，那這是它給你的假象，或者某一項業(yè)務(wù)，它還在補貼，也因此非經(jīng)營性資產(chǎn)放到子公司里去是很多公司資產(chǎn)管理一個非常重大的失誤。一個可能的解決方案就是母公司集中管理。非經(jīng)營性資產(chǎn)如果你們覺得奇怪的話我告訴你們，長實集團(tuán)這個大名鼎鼎的李嘉誠的核心、這個李嘉誠的所在的這個本籍---這個母公司長實集團(tuán)本身就在做長實范疇里所有子公司的---就除了子公司不管以外三不管地帶的重大這個非經(jīng)營性資產(chǎn)的出租、管理，全是這個母公司親自在管理。論上一個母公司應(yīng)該清湯寡水的做行政，為什么它居然會管到這么深?就是因為資產(chǎn)這么管理才是恰當(dāng)?shù)模Y產(chǎn)管理的適當(dāng)。另外無主資產(chǎn)、資產(chǎn)使用不優(yōu)然后資產(chǎn)使用效率不高，還有子公司在經(jīng)營資產(chǎn)過程里面報表很好看，資產(chǎn)逐漸在流失，或者資產(chǎn)在擴(kuò)大但是劣質(zhì)資產(chǎn)越來越多，這都是資產(chǎn)管理嚴(yán)重的失當(dāng)。就我們只管財務(wù)報表、不管資產(chǎn)這態(tài)度本身是非常糟糕的。反過來說很多企業(yè)資產(chǎn)一直就那點、可憐的那點量，報表越來越好看是有問題的。持續(xù)地擴(kuò)大你的資產(chǎn)才有可能是一個企業(yè)經(jīng)營的正途，資產(chǎn)規(guī)模上不去也是企業(yè)經(jīng)營里面一個非常失敗的一面。
第七個，財務(wù)分析和調(diào)節(jié)能力的喪失。就像我們剛才講的純粹的老三表使你看不清現(xiàn)象，如果你在子公司里不能夠把融資、投資一些重大事項資金集中管理起來，你對子公司財務(wù)調(diào)節(jié)能力也沒有，財務(wù)分析和調(diào)節(jié)能力的缺失使得集團(tuán)公司里呈現(xiàn)如此種種樣樣的財務(wù)漏洞。
再往下，審計稽核能力差。如果你們公司里沒有一群隔著五公里就能聞出犯罪味道的這么一個審計稽核人員，你們公司不要玩多元化。多元化不是你們玩的。你們下去以后見問題也擦肩而過，即使一個問題出現(xiàn)的話，被你們審著審著也審成小問題了。如何使得子公司在你們強有力的審計稽核的威懾之下，居然不敢作弊也是降低代理成本一個很有效的途徑。而且隨著集團(tuán)化的發(fā)展，母公司能力其實持續(xù)會變得癡呆、變得弱智很多大集團(tuán)到最后事實上不是靠管控模式的先進(jìn)性、也不是靠戰(zhàn)略的先進(jìn)性，到最后只能靠守門員---風(fēng)險管理加審計這最后的兩道防火墻來保住自己的安全。也因此審計稽核能力弱是母公司不可饒恕之錯。
再往下，內(nèi)部交易設(shè)計失當(dāng)。理論上我們?nèi)魏渭瘓F(tuán)里面都會發(fā)生內(nèi)部交易。就像我們之前講過的，內(nèi)部交易不應(yīng)該是民間自由戀愛的產(chǎn)物，而應(yīng)該是母公司的統(tǒng)籌。既然是母公司的統(tǒng)籌那就會出現(xiàn)一個問題，這個內(nèi)部交易是不是既有利于子公司每一個子公司利益相對優(yōu)化又能夠照顧到整個集團(tuán)利益最大化。而真正這樣的內(nèi)部交易它有一個特征，它絕對不是市場導(dǎo)向的。比如說如果市場導(dǎo)向的話，你的產(chǎn)品---你是我的上游---應(yīng)該一塊錢賣給我，我再加工一下以后按照市場價一塊八賣給我的下游，我中間賺著八毛錢。后來我發(fā)現(xiàn)如果我是個集團(tuán)統(tǒng)籌的話，我發(fā)現(xiàn)你就應(yīng)該不要錢賣給我，為什么?因為我要打價格戰(zhàn)，你上游就虧著，就不要錢賣給我。比如說做一個內(nèi)部結(jié)算價兩分錢等等，我就可以把我的定價在一塊八到兩分之間有非常大的自由定價空間，為什么讓你不要賺錢，把所有的利潤都轉(zhuǎn)到我這里來?因為我可能所在的子公司恰恰是稅負(fù)最低的：要么是三免兩減半，要么是有優(yōu)惠政策，所以你就不要賺錢了，到我這里也是一個可能。更多的可能是如果每一個子公司都想要賺取利潤的話，事實上每一個子公司都不能擁有成本優(yōu)勢，都不能擁有規(guī)模優(yōu)勢。比如說做整車，上游每一個子公司都按照市場價給我下游，最后我下游的整車組裝出來就無限貴，那么我唯一的想要使我的整車組裝出來比較有競爭力，唯一的辦法就是給上游每一個環(huán)節(jié)指定交易價格，至于合不合乎于你們的現(xiàn)狀、你能不能不虧損生產(chǎn)出來我不管---估計都是虧的，然后我有一個有競爭力的整車我開始銷售，銷售到一段時間，過了一個平衡點我上游有些公司開始賺錢，再過一個平衡點很多公司開始賺錢，再過一個平衡點有些公司不僅開始賺錢而且已經(jīng)擁有競爭力，再過一個平衡點我所有公司不僅掙錢而且有幾個子公司已經(jīng)被我盤大了，成為行業(yè)翹楚了，那么另外有些子公司我發(fā)現(xiàn)養(yǎng)著它沒用---社會上這一類的加工沒有什么技術(shù)含量，有很多，那么我慢慢就把它淘汰掉了，這就叫內(nèi)部交易的設(shè)計。但是你們也知道，很多母公司如果不懂得子公司業(yè)務(wù)、對行業(yè)沒有前瞻性并且沒有雄心壯志，不準(zhǔn)備在這個行業(yè)里砸出一個坑來的話，沒有這三個前提條件哪怕它有能力卻沒有壯志或者有壯志卻沒有認(rèn)識都會導(dǎo)致它不能夠、不會設(shè)計內(nèi)部交易。全世界所有的厲害集團(tuán)都是通過一個有效的內(nèi)部交易打敗了外部---內(nèi)部靠計劃，外部靠市場。如果它內(nèi)部也靠市場的話，那它不就市場化的公司了嗎，它怎么打得敗你呢?像厲害到 DELL 這一類公司，它通過多層次的內(nèi)部交易掩蓋了它真實利潤的產(chǎn)生，以至于像聯(lián)想這一類的公司老是想學(xué)，老是學(xué)不到它的運作的真諦，為什么?它多層次的內(nèi)部交易掩蓋了它真實利潤產(chǎn)生的途徑，到底它在怎么賺錢你不知道了，你學(xué)不到，這就是它的核心精力---并不是像我們講的就是我們可以看得見的東西。
最后，稅收統(tǒng)籌無方也是一個很可怕的問題。如何從稅收統(tǒng)籌上面整個集團(tuán)每一個子公司都有若干避稅點，但是整個集團(tuán)納入在一起如何用集團(tuán)的方式來進(jìn)行綜合稅務(wù)統(tǒng)籌，那么這是很多集團(tuán)在思考的。為什么最近發(fā)改委會把很多赴港上市這一類公司喊停了呢?就是因為發(fā)現(xiàn)這類公司到海外去以后，突然之間發(fā)現(xiàn)海外很多公司呢如果注冊在---殼公司本身就在海外，并且母公司如果注冊的BVI群島那就更不了得---本身所得稅在BVI群島是完全免的，然后殼公司在海外很多地方只要交利得稅，而在大陸它要交增值稅和所得稅兩項稅，差不多就能夠給它節(jié)約四五個點---不要忘記很多大型企業(yè)集團(tuán)凈回報有兩三個點就很不錯了---就相對于原地不動集團(tuán)增長了一倍多。那么稅務(wù)統(tǒng)籌怎么能沒有積極性，這是失敗的稅務(wù)統(tǒng)籌或者說是比較壞的稅務(wù)統(tǒng)籌，它是這一類公司沒有盡到它應(yīng)盡的責(zé)任。除此之外，事實上你們也知道我們和洋鬼子公司競爭同樣在國內(nèi)因為它們超國民待遇或者是即使它們結(jié)束了超國民待遇---兩稅合一了以后，它們內(nèi)部的統(tǒng)籌點也是非常多。比如它們經(jīng)常用利潤轉(zhuǎn)移等手法使得它們的產(chǎn)品更具競爭力，那么我們中資公司如何利用稅務(wù)籌劃擁有競爭力這個顯然是集團(tuán)財務(wù)管理不得不思考的問題。
最后一點也是很多集團(tuán)最可悲的一面，號稱銷售額多大、號稱凈利潤多大但是我必須問，你集團(tuán)總部能夠分回來的分紅是多少呢?很多集團(tuán)總部很可憐，這么大的銷售額、這么大的利潤但是真正母公司能夠分回來的收益非常少，為什么呢?它往往在好的公司里只擁有很少的股權(quán)，在很劣質(zhì)的公司里擁有大把的股權(quán)---這個股權(quán)設(shè)置失當(dāng)。那么我要問你財務(wù)總監(jiān)為什么不努力的在優(yōu)秀公司里增持呢，為什么不在劣質(zhì)公司里減持或者把它賣掉呢?這是從結(jié)構(gòu)上本身的失誤。另外如果你有效地想要把錢分回來、想要強化你母公司的利潤和投資能力的話，那你還要做到一點，就是你的子公司最后你分的紅能帶的回來嗎?有些公司本身用資非常大,很多利潤的表現(xiàn)只是一個財務(wù)意義上的,你根本不可能把真金白銀分回來.也因此你持續(xù)的發(fā)展和成長就失去了可能性.
諸位,這十一個財務(wù)漏洞分別從不同的方向揭示了我們的集團(tuán)公司為什么管不好.既是從財務(wù)角度給了我們警示,更重要的是這里面財務(wù)已經(jīng)不是簡單的財務(wù)管理,它實際上是財務(wù)戰(zhàn)略,它是所有的老總們必須思考的問題.(白萬綱)
