據了解，都市廣場·商業一號是由惠州中財置業有限公司精心建造的一座集商業和小戶型公寓的精品樓盤。該項目位于惠陽人民四路和金惠大道交界處，地處惠陽中心區核心地段，相鄰惠陽區政府、在16萬平方米的惠陽市政廣場一側，周邊圖書館、大劇院等市政配套齊全。項目總建筑面積約8.1萬平方米，其中商業面積近3萬平方米，公寓面積5萬平方米是由四層商業裙樓和三棟16層住宅樓配有大面積空中園林組成。目前，公寓800多套一經推出幾小時內全部售罄。
現即將推出近3萬平方米商業面積。為此，都市廣場·商業一號筑巢引鳳，牽手人人樂。頗具實力的國內零售巨頭人人樂作為主力店的加盟，對都市廣場·商業一號的商業氛圍具有強有力的帶動作用。據了解，人人樂超市進入惠陽開業至今，每天人頭攢動、生意火爆，每天的人流量達到4萬人以上，以其優良地段、舒適的購物環境和較高檔次的定位成為了周邊居民乃至大亞灣石化城員工的購物首選。
人人樂善于學習 譜寫現代商界傳奇
人人樂成立僅10年，已成為擁有數十家大型購物廣場的商業企業集團，發展足跡遍布全國。據了解，1996年4月，創始人何金明和另一家公司各出資250萬元，在深圳南山區創辦了第一家人人樂購物廣場。當時這個只有2600平方米的中型超市僅經營數千種產品。
此后，人人樂在9年的時間，發展到擁有數十家大型購物廣場的商業企業集團，營業面積已超過50萬平方米；從深圳一個城市發展到華南、西南、西北、華北共12個大中城市，擁有近數十家連鎖零售企業的大型企業集團，并在全國零售市場中建立了良好的經營網絡。
何金明提出，“我們學習沃爾瑪的規范、家樂福的靈活，然后我們博取眾長，加上自己的優勢不斷成長�！痹趯W習家樂福后，人人樂對賣場進行整修，在設計、施工、布置及商品陳列上狠下功夫；并認識到家樂福有強大的采購能力和與供應商談判的能力，而人人樂在品種、價格及促銷手段方面都比家樂福反應慢半拍。在與沃爾瑪的過招中，人人樂學到了沃爾瑪的規范管理，經營理念方面的獨特性，即尊重個人、服務顧客、追求卓越；工作方面的條理性和細化；并建立員工激勵制度和培養企業文化。
當然，在與世界兩大零售巨頭的競爭中，人人樂學到了更多的東西，為以后的發展打下了堅實的基礎。
在深圳扎根后，人人樂開始著手拓展自己的天空：他們用兩個“5年計劃”來總結過去展望未來，即1996年到2000年是向外資公司學習競爭的階段，2000年到2005年則是自我發展的階段。于是，人人樂集團在擴張中舍棄了一些能快速贏利的很有誘惑力的城市，創造了獨特的“走中部張兩翼”戰略，即在華南、西南、西北、華北四個戰略要地先占穩，在這些區域中心發展成熟時，再以此為基地向兩邊拓展。比如西北區域就先占領西安；華北區域就避開北京，先攻天津；暫時避開經營成本偏高的華東。
1996年4月始，人人樂從弱到強，年銷售額始終保持平均78％以上的高增長率。先后被評為全國商業優質服務先進單位、誠信企業，廣東省誠信單位、重合同守信用企業、深圳市工商百強企業、商業先進單位、質量信譽保證品牌企業、守法納稅大戶以及消費者喜愛的名牌商場。倡導“責任，凝聚力量；文化，鑄就精神。”這就是他們人人樂的企業之魂。
在與世界零售巨頭競爭中壯大
1997年，人人樂成為當時南山區營業面積最大的商場，日營業額逼近家樂福。
1999年，人人樂與對手開始近距離競爭，為提高競爭力，人人樂連開兩家新店，并僅用21天時間讓老店換上新裝，令對手措手不及。
在與國際名企的競爭中，人人樂由一個店變成5個店，年銷售額由1000萬元增長到近15億元。
人人樂總經理何金明介紹說，去年12月，人人樂挺進西安，在西安引起強烈反響；今年9月，人人樂西麗分店開門營業，至此，人人樂總營業面積已達15萬平方米，銷售額接近15億元。
何金明表示，明年人人樂將繼續堅持“立足深圳，扎根廣東，面向全國”的開店方針，穩步擴大人人樂的經營規模。
人人樂在學習中交了不少學費。1997年12月18日，人人樂第一次擴建后開門營業，為了在開業這天吸引客流，事前他們派發了不少傳單。但沒料到開業這天，另一家店的洋店長帶著四組員工在人人樂附近大派商品降價傳單，每一條信息、每一個價格都針對人人樂。很多顧客拿著別人的傳單把人人樂的價格比較了一番，轉身投入別人的“懷抱”。在激烈的競爭中，人人樂學精了，采取的戰術越來越靈活。
1999年，沃爾瑪宣布要在南山開一家經營面積為21000平方米全亞洲最大的店面，選址就在距離人人樂只有100米遠的地方。
據何金明介紹，當時他們就意識到，單店競爭是危險的，只有建立強大穩固的后方保障，才能在競爭中取勝。他們估計沃爾瑪從選址到開業大約要經歷11個月的時間，人人樂就利用這11個月的機會，投資8000萬元，用最快的速度搶出兩家新店。1999年11月、12日，1.9萬多平方米的福田店開業；2000年4月1日，2.1萬多平方米的惠州分店開門營業，而這一天離沃爾瑪開業只有整整20天。利用這個時間差，人人樂在以后的競爭中利用兩個新店的毛利支援南山店與沃爾瑪分庭抗禮，人人樂南山店不僅沒有在競爭中垮掉，反而越開越大。
“時間上不讓競爭對手一分一秒，價格上不讓競爭對手一絲一毫�！边@是人人樂的競爭理念。在與洋店的競爭中，人人樂逐漸形成了自己的一套體系。
面對競爭對手旋風般的降價狂潮，起初人人樂跟著競爭對手的步子，打起了“價格戰”。但到了后來，人人樂不再理會競爭對手的降價，而是在自己1萬多種商品中，每次拿出400到500種商品，輪流降價�！把蟮辍迸c“土店”最后競爭的結果，是雙方都互相派人到對方商場了解價格、貨物陳列等情況。
人人樂由一個只有2600平方米的小店一躍成為今天擁有5家分店、總面積逾15萬平方米的大店，年平均銷售額增長率達到238％，銷售額由1996年的不足1000萬元到今天接近15億元。
沃爾瑪營運總監在沃爾瑪采購年會上稱贊道：“能與沃爾瑪面對面地競爭、并且還能繼續發展的，只有中國的人人樂�！�
搶灘“專業零售百貨”業績輝煌
面對今天人人樂驕人的業績，很難想象，幾年前的人人樂還是一家名不見經傳的商場，營業面積只有2600平方米，經營品種也不過7000余種。
1997年家樂福進駐南山區后，在南山區150平方公里、40萬人口的地盤上，與蛇口免稅、南油百貨、愉康商場、人人樂、天虹商場等展開激烈的市場爭奪。時至今日，蛇口免稅已連關幾家分店，南油百貨倒閉。人人樂卻在競爭中越戰越猛，經營面積一擴再擴。當家樂福營業面積由5000平方米擴大到6500平方米時，人人樂營業面積先由2000多平方米擴至6800平方米，再由6800多平方米擴至12000平方米，成為當時南山區營業面積最大的商場，日營業額逼近家樂福。
早在1999年，人人樂就已開始運行超市加百貨的模式，他們的福田店、惠州店就在積累此方面的經驗，其中惠州店超商各占50％。
何金明說，在資源、團隊和經驗方面，人人樂已經可以開獨立的百貨店了。于是人人樂不僅投巨資在深圳南山區開設第一家崇尚百貨，并已經成立了專門的崇尚百貨公司，便于今后把百貨做大。
按照人人樂的說法：百貨是源于滿足消費者對于時尚的追求，超市是為了滿足人們的日常生活需要。
2005年1月開業的崇尚百貨定位中高檔百貨，專攻時尚百貨，既超越了傳統大眾化百貨，營業面積達2.5萬平方米，扼守南山商業咽喉，獨享西部物流、人流雙重優勢。
有專家認為，實踐證明，崇尚百貨為該地區帶來急劇上升的人氣指數、商業指數和無可比擬的時尚都市魅力，對豐富南山中心區商業業態，提升南山商業檔次，均起到巨大作用，并相信人人樂人能為南山的商業發展再次做出積極的貢獻。
南山區經貿局副局長劉天華是這樣評價崇尚百貨的：“崇尚百貨的進駐，帶動了創業商圈周邊的配套日益完善，預示著南山商業中心區的春天已經到來。”
特別關注 人人樂發展新藍圖
因為家樂福和沃爾瑪同年進入深圳，深圳人人樂商場剛開業不久，被預測很難堅持下去。10年過去了，人人樂沒有倒下，而且年銷售額從600多萬元增長到69億元，成為中國民營零售企業的一個成長范本。
日前，人人樂商業集團在10周年新聞發布會上定下新目標：新開25家超市分店，集團業績增長25.36％，力爭5年內上市。
10年全國開設50家分店
1996年開業的人人樂，最初是位于南山一家只有2600平米的中型超市，僅經營數千種產品，日銷售2萬多元。而在2005年，人人樂全年實現銷售業績69億元人民幣，當年新開設了20家分店，全國業績增長34.39％，日銷售達2000多萬元。目前分店遍及包括深圳、西安、重慶等13個城市。
確定6大發展區域
在過去10年，人人樂沒有像國內眾多零售商一樣，采取全國撒網式的擴張戰略，而是采用“在區域市場上占據主動”的發展策略，也就是說先在一個區域內選擇一個點，成熟后迅速開店，形成區域優勢，即使不是最強最優的，起碼也不弱。
何金明說，全國鋪點的方式，容易帶來資源分散。作為中國零售企業，沒有沃爾瑪、家樂福那么充足的資金，人人樂應該遵循“鞏固老區、發展老區，并在區域內做到數一數二”的發展策略。他說，在最新制定的發展戰略中，人人樂確定了以深圳、西安、重慶、成都、南寧、天津為核心的六大重點區域。
5年內開16間百貨
“前10年是生存問題。過去中國零售業依靠規模來獲取利潤，現在則轉向管理推動型�！焙谓鹈髡J為，目前國內零售業正面臨新一輪的整合，外資全面進入，有實力的零售商也開始了整合。人人樂未來的發展，一方面要控制速度，同時也要追求規模和利潤的良性互動。
