什么樣的企業才能走得更遠

    前些日子，我們幾位原來同在一家公司走出來的老總聚會，其中一位老總跟我說：“老梁，如果你不從公司走出來，估計等到公司上市時你也可以分到一些股票。”我反問：“依據何在？”他看看財務老總：“你看他都得了幾百萬股，我猜老板也不會不給你一百幾十萬股吧。”我說：“肯定沒有！”其實理由很簡單，因為行業還在高速發展期，前幾位企業加起來的市場占有率還不到25%，距離產業集中期還遠，目前市場還處于商品供銷不平衡的過程中，老板是不會重視營銷的。在老板的眼里，企業目前還有錢賺，營銷方面的工作誰干對企業都沒有太大影響，以至于企業在一段時間里起用沒有做過營銷的人來管理營銷工作�？上攵���，企業還沒有真正重視營銷，更不用說會重視營銷人才了。

    上個月有一家做二級市場的基金公司的研究員問我，為什么廣東兩家生活用紙龍頭企業從2008年開始在短短幾年時間內會拉大一倍都不止的距離時，我跟她說，這要問問那兩家企業的老板，問他們是要什么。是要利潤還是要市場？是要業績還是要自我滿足？是重視機器還是重視人才？是重視生產還是重視營銷？

    從表面看這是營銷問題，實質上這是企業戰略性的問題，也是企業的價值觀問題，更是企業的文化問題。

    許多時候，我們看到企業往往會犯這樣一種錯誤，就像古代做皇帝一樣，我們看歷史有三歲也可以當皇帝的，不過這是和平年代，戰爭年代行嗎？肯定是不可以的。但是，企業老板偏偏就是在和平年代時起用了一些三歲的兒童做將軍，以致到了戰爭年代再去尋找能打仗的將軍時，晚矣！

    同樣是上個月20號，中山一家生產和銷售毛巾、內衣和襪子的企業老板打電話叫我到他們企業去做一個診斷。我發現這家企業目前銷售并不暢順，當然這與大環境有關系。但是，這并不是主要的，主要的是這家企業并沒有把銷售或者是說營銷放到一個重要的位置上，我們看一下他們公司的管理架構就能看出問題來。銷售部分為三個渠道管理部：直營渠道部、流通渠道部和直銷渠道部，三個渠道部都有一個副經理管理。然而，在他們公司里的其他如財務部、生產部、商品部（相當于市場采購部）和行政部都設立了經理職位，唯獨就是銷售部只設立三個副經理，當然，職位不同薪水也肯定不一樣。老板跟我說，他們公司現在最大的問題是銷售部問題，目前銷售額與去年同比起碼下降了30%。渠道經理們告訴我，業務員都很難拿到獎金，很多業務員都有想離開公司的想法。三位渠道副經理也是一肚子苦水，而且薪水也低，工作又最累，還常常看財務部和行政部的白眼，老板也總是拿他們出氣。我找了業務員來聊聊，看見每個業務員（包括三個渠道副經理）臉色都很憔悴，頭發長了沒有去理，精神疲倦！我在思考：老板啊，你看看你的士兵們，你這樣不重視你的銷售部門，不重視你的銷售人員，你說你的銷售業績會上去嗎？即使暫時會上去也不會長久啊！

    訪談期間，我又問了業務員，市場上同層次的公司目前做得最好的是哪一家公司？業務員回答我說是中山恒立公司。我上網查了一下中山恒立，發現中山恒立從小經銷商起步，也是經歷了二十個多個寒暑，才發展壯大到目前的規模。

    多年來，恒立以質量取勝、以服務爭先，贏得了廣泛、穩定的資源協作廠家，培植了眾多客戶群和銷售網絡，不僅雄踞南方各省，還在上海、北京設立了辦事處，并在湖南、湖北、山東、遼寧、山西、新疆、西藏等地設有穩定的經銷點，產品銷售覆蓋全國各地的國內外大型超級市場。

    同時還在德國設有分公司，在客戶中亨有很高的知名度和信譽度。但我們從恒立的管理架構更能看出來一個突出的問題點，那就是重視營銷的程度。

    我們看看：銷售部和物流配送部放在采購部、財務部、行政人事部之上。顯然易見，這是一家一切以客戶為核心的一家加工銷售型公司。你說這樣的公司與前面的公司比較起來，誰的銷售業績會更好？不用我分析，相信答案自己也能尋找出來。

    還有一個問題，因為我對生活用紙行業的研究和我在中順潔柔就職過的緣故，很多行業的小老板總是問我同樣一個問題：為什么中順在那么短的時間內就能那么快速的成長起來？我回答他們：你們看看超市里誰的產品最突出、最有個性？他們說那肯定是潔柔的產品。那就對了，中順潔柔最大的特點就是產品創新。從卷筒三層紙（二層會滲水）到橫提包裝（橫提更方便），從橙色年代到黑白色旋風（個性化體現）的應用，從柔韌紙到可濕水面巾紙的問世，每一個舉動幾乎都是市場上第一個大膽的創舉推出。

    同樣的，蘋果手機和蘋果電腦為什么立馬就能風靡全球？道理還不是一樣，創新是他們成功的第一要素。面對著瞬息萬變的商業環境，沒有創新，企業只能等待著關門；沒有創新，企業能熬過春天，相信也熬不過冬天吧？

    企業怎么樣才能做得更好，走得更遠？我的答案是：老板如果重視營銷，他的企業就能做得更好；老板如果重視創新，他的企業才能走得更遠！作者：梁勝威