根據：
2013-2017年 中國超市行業商業模式與投資戰略規劃分析報告（百度可查看詳細內容），超市不會衰敗的原因主要有以下幾個方面：
培育多種競爭優勢
造就沃爾瑪早年成功的最重要的一個因素應當首推它的地點定位。以大型零售企業形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域是沃爾瑪輝煌成功的起點，為其日后著名的低價戰略和高速增長奠定了良好基礎。
不過如果沃爾瑪被勝利沖昏了頭腦而僅僅依靠它的初始地點定位優勢，它肯定沒有今日的輝煌。在它的發展過程中，它培育和建立了多種競爭優勢。這些優勢最終共同造就了沃爾瑪的超級復合優勢：低價優勢。這一優勢是沃爾瑪“天天平價”戰略的基礎。
發展輔助優勢
在創業早年，沃爾瑪主要致力于增強和持久它的地點定位優勢。與此同時，其它服務于這一主導優勢的輔助競爭優勢也應運而生。比如，市場飽和戰略使得沃爾瑪在鄉鎮市場中和它整個服務區域內聲名遠揚。這種效果主要是靠它在這些區域隨處可見的地點和滿意顧客的良好口碑來實現的。這種效果是一般企業花大力氣和支付高額廣告費也難以輕易達到的。
與競爭對手經常促銷和令人眼花繚亂的各類廣告不同，沃爾瑪的廣告手段也只不過是大概每月一次的隨報紙發送的印刷品廣告而已，它們著名的每天低價戰略，并不需要經常的降價促銷宣傳，就能夠吸引顧客進店購物。
沃爾瑪的輔助優勢還包括它的店址選擇和店鋪設計的能力：用不同的店鋪設計滿足不同市場的特殊要求。至少在早期，沃爾瑪的倉儲配送中心和物流管理系統也是其重要輔助優勢之一。它們擁有自己的運輸隊伍以保證控制和靈活性。運輸車司機同時身兼配送中心和店鋪間的業務聯絡人和信息傳遞者，極大地增進了兩方面的協調和效率，為地點定位和市場飽和戰略的順利實施提供了有效的支持。
這些輔助優勢，加之后來沃爾瑪在零售業率先應用的衛星通信技術和其他先進的信息技術所帶來的優勢，使沃爾瑪能夠在店鋪總數達到兩千多家時仍然能夠在48小時內從倉儲配送中心向每個店鋪送貨，并能夠在一周內兩次更新每個店鋪全店的貨物。
更新多種競爭優勢
當沃爾瑪在上世紀80年代開始向城市市場進軍的時候，它們已經大大更新了原有的競爭優勢集合，比如，加強了對制造商議價的能力，同時也增進了和他們的合作關系；信息技術的廣泛應用；庫存管理的完善和改進等。
沃爾瑪的強大規模，使任何生產廠家都不得不對它們的要求言聽計從。美國第二大玩具廠家孩之寶公司(Hasbro)就曾經因為其產品包裝尺寸過大，而被沃爾瑪全部退回。寶潔公司每年銷售總額的15%左右在沃爾瑪產生，該公司在沃爾瑪總部附近的常駐業務人員高達150人。現在，沃爾瑪與供應商聯系業務時，仍然使用對方付費電話。
在先進信息技術的武裝下，沃爾瑪可以很容易地記錄和查詢每個店鋪和整個企業的銷售數據，并預測庫存需要和變化趨勢。信息技術，尤其是它的電子數據交換系統，使沃爾瑪和它的供應商之間能夠即時共享信息，幫助供應商計劃未來生產和送貨的日程。這種合作關系比大多數企業內部生產部門和銷售部門之間的合作甚至還要默契和有效率。通過引進新的競爭優勢，沃爾瑪再一次把對手甩在后面。
放大和增強現有競爭優勢
沃爾瑪并不只靠零售店的數量增長來迅速擴張，它也積極探索通過大宗批發店和會員店等形式來放大其現有競爭優勢的可能性。山姆會員店便是很好一個例子。山姆會員店通常建在沃爾瑪隔壁，它為沃爾瑪在店址選擇、房地產交易、店鋪設計等方面能力的進一步發揮利用提供了良好的機會。
山姆會員店的存在使得沃爾瑪整個龐大的倉儲配送系統得到更加充分的應用，從而放大它的優勢。當然，山姆會員店的存在也使得沃爾瑪公司的總體購買實力增強，使它在規模經濟和砍價實力方面的競爭優勢，獲得了有效的增強，發揮得淋漓盡致。
將現有競爭優勢應用于多種市場機會可以將這些優勢進行放大。對于沃爾瑪而言，這種優勢放大也為它的總體低價優勢做出貢獻。最近，沃爾瑪也將它在貨物配送、庫存管理和規模經營等方面的競爭優勢拓展到食品類超市業務，推出零售和超市相結合的超級沃爾瑪店，成為沃爾瑪銷售增長和利潤增長的一大亮點。
善于對待優勢的取舍
不同的競爭優勢可能相互沖突。有些時候，它們可以得到整合；有些時候，它們必須有所取舍。尤其是取舍成為必要之時，它要求企業具有全局和長遠眼光并果敢自律。
在沃爾瑪創始人沃爾頓早年經營雜貨鋪的時候，它所擁有的店鋪的銷售和利潤在所有本·富蘭克林連鎖店中名列前茅。在那時，折扣店的趨勢，只是初露端倪，而在鄉鎮市場推出折扣店更是風險倍增。是舒服平穩地在雜貨店體系中享受優勢和成功，還是在折扣店的新興潮流中搏擊奮斗、歷險經營？
在經營方向這個重要問題上，必須有一個明確的決策。如果離開雜貨店的業務，就意味著對某些通過苦心經營所建立的競爭優勢的自愿舍棄。最終，未來輝煌的召喚戰勝了現時已有的榮光。折扣店和低
