從整個白酒行業(yè)的競爭態(tài)勢來看，由于二線名酒和區(qū)域強勢品牌是戰(zhàn)略進攻和外線作戰(zhàn)，而中小白酒企業(yè)是戰(zhàn)略防御和內(nèi)線作戰(zhàn)，顯然，中小白酒企業(yè)處于二線名酒和區(qū)域強勢品牌的戰(zhàn)略包圍中。
這種殘酷的市場競爭，決定了中小白酒企業(yè)要居安思危，長期關(guān)注競爭態(tài)勢，防止“保守主義”和“貪圖安逸”，鞏固好根據(jù)地市場。因此，中小白酒企業(yè)在做根據(jù)地市場時，必須站在解決生死存亡的高度打造家門口市場，搶占市場制高點，做到“進可攻，退可守”，而不是簡單地認為就是做重點市場，解決一時一事的問題。
產(chǎn)品升級，整合產(chǎn)品線
中小白酒企業(yè)在根據(jù)地市場建設(shè)中，經(jīng)過針對性、聚焦性、前置性、爆發(fā)性、單品突破、多品跟進、渠道擠壓等策略，提升了產(chǎn)品力，提高了市場占有率。但是，產(chǎn)品在根據(jù)地市場暢銷的同時，價格混亂，分銷商、終端商價格倒掛，微利賣貨等問題也會接踵而來，導致渠道缺乏推力。如果沒有對現(xiàn)有產(chǎn)品進行升級，推出更新?lián)Q代的產(chǎn)品替代原來暢銷產(chǎn)品的價格帶，競品很快就會抓住時機趁虛而入，使得自己辛辛苦苦建立的根據(jù)地市場又變成了競品的根據(jù)地，這就是為什么在很多區(qū)域市場出現(xiàn)“兩三年喝倒一個品牌”的現(xiàn)象，基本上都是在承擔根據(jù)地建設(shè)的第一代產(chǎn)品失去市場生命力之后，沒有相應的產(chǎn)品跟進，導致產(chǎn)品斷層而出現(xiàn)市場不連續(xù)，沒法保證渠道的持續(xù)推力造成的。
所以中小白酒企業(yè)要想鞏固好根據(jù)地市場，必須不斷升級產(chǎn)品和整合產(chǎn)品線，渠道利潤才能得到保證，品牌才能持續(xù)提升。如山東某白酒企業(yè)用了4年時間，在本縣建立根據(jù)地市場，使得企業(yè)年銷售額達到4000多萬元。但是在這4年當中，企業(yè)基本上沒有研發(fā)出有競爭力的新產(chǎn)品和對老產(chǎn)品進行升級，使得渠道價格體系嚴重倒掛，結(jié)果導致根據(jù)地市場雖然有銷量，但沒有競爭力。很快，價格穿底致使網(wǎng)絡拒售，新的品牌趁虛而入，城頭變換大王旗，自己辛苦建立的根據(jù)地市場功虧一簣。
搶占中高端，占位次高端
隨著中小白酒企業(yè)成功建立根據(jù)地市場，無論是產(chǎn)品力、渠道力還是品牌力，都在當?shù)厥袌鼍哂幸欢ǖ挠绊憽Ａ硗�，伴隨著一線名酒、二線名酒價格升級，區(qū)域強勢品牌在鞏固現(xiàn)有100元/瓶～300元/瓶中高端價格帶優(yōu)勢的同時，正在加快布局300元/瓶～800元/瓶次高端價格帶，力爭通過2～3年的時間，培育并占據(jù)這一價格帶。種種跡象表明，隨著消費檔次的進一步提升，區(qū)域強勢品牌很可能在300元/瓶～600元/瓶價格帶占據(jù)主流消費。
對于中小白酒企業(yè)來說，隨著銷量的增長，也為當?shù)刎斦杖胱龀隽素暙I，必須通過企業(yè)在當?shù)厥袌龅挠绊懥驼g的密切關(guān)系，在家門口搶占中高端政商務市場的戰(zhàn)略高地，占位次高端。這樣文章來源華夏酒報不僅對二線名酒和區(qū)域強勢品牌產(chǎn)生非常大的市場沖力，還能形成從高處向下俯沖，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，搶占二線名酒和區(qū)域強勢品牌在當?shù)卣虅帐袌龅母鶕?jù)地，建立競爭壁壘，改觀生存環(huán)境。
屏蔽渠道，堅壁清野
中小白酒企業(yè)在根據(jù)地市場發(fā)展到一定階段后，產(chǎn)品力、品牌力和社會影響力等都得到提高，要想鞏固根據(jù)地市場，必須采取“屏蔽渠道，堅壁清野”的策略，因為“只要渠道在，陣地就會在”。具體的做法是：與當?shù)氐慕?jīng)銷商、分銷商和核心終端店（按照白酒行業(yè)渠道劃分為：流通渠道、餐飲渠道、商超渠道、團購渠道，在這些渠道中往往有核心渠道成員，他們的銷量和市場影響力都比較大）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，只要企業(yè)對根據(jù)地市場的核心渠道成員形成控制，競品就很難切入市場。
和這些渠道成員建立戰(zhàn)略聯(lián)盟最有效的方法是保障渠道成員的利益，這也是與渠道成員建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提。但是僅僅有了利益，戰(zhàn)略聯(lián)盟依然存在被撕破的風險，那就是競品給予這些渠道成員更大的利益。為了有效掌控渠道成員，必須與其簽訂合同并繳納一定數(shù)額的保證金。
另外，時刻關(guān)注這些核心渠道成員的動態(tài)，尤其是分銷商的動態(tài)，競品經(jīng)常會以更大的利益和投入來瓦解分銷商。因為競品如果越過分銷商直接運作終端店，資源投入非常大，很難承受消耗戰(zhàn)。
如山東某中小白酒企業(yè)在鞏固根據(jù)地市場時，與每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的核心分銷商都簽訂了年度銷售合同，分銷商必須繳納1萬元的保證金，保證不銷售其它白酒品牌。另外，企業(yè)有權(quán)在每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場終端網(wǎng)點中選擇30%的核心終端客戶建立聯(lián)盟體，每個核心聯(lián)盟戶必須和企業(yè)簽訂銷售合同，聯(lián)盟體由企業(yè)直接掌控，聯(lián)盟體的銷量算分銷商的任務量，分銷商和核心終端聯(lián)盟體執(zhí)行的是剛性價格體系。該企業(yè)在保證分銷商和核心終端店利益最大化的基礎(chǔ)上建立渠道壁壘，充分鞏固了自己的根據(jù)地市場。
操作模式升級
市場在不斷變化，競爭也在不斷變化，根據(jù)地市場的操作也必須根據(jù)市場的發(fā)展調(diào)整相應的操作模式，如果模式固化，只是躺在成功的溫床上睡大覺，最終的結(jié)果是被市場所遺棄。
雪洋食品是河南省十佳方便面企業(yè)，近年來，由于市場競爭的殘酷以及物價原材料等的大幅上漲，在產(chǎn)品利潤降低和銷售半徑不足500公里的情況下，為了獲得滾動式發(fā)展，決定實施建立強勢區(qū)域市場的戰(zhàn)略目標。
雪洋食品采取了一系列的市場營銷策略：第一，整合客戶，把重點市場收縮在300公里以內(nèi)，并著重操作公司的成熟市場，實施深度分銷。第二，調(diào)整產(chǎn)品，完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，明晰產(chǎn)品定位，把高檔產(chǎn)品（利潤產(chǎn)品）、中檔產(chǎn)品（微利產(chǎn)品）、低檔產(chǎn)品（無利上量產(chǎn)品）比例界定在2：3：5，此比例達成情況與考核掛鉤。第三，渠道下沉，對重點市場進行深度分銷，強化終端的市場拉力。有條件、有計劃地通過分銷商直逼終端零售商。第四，控制費用，從通路、促銷、人員等方面進行合理預算，使市場推廣有力、持久。第五，實現(xiàn)與各級經(jīng)銷商全方位、互動式的溝通。
銷售總監(jiān)通過召開座談會、茶話會、培訓會等多種形式，當好經(jīng)銷商的經(jīng)濟參謀，為經(jīng)銷商的發(fā)展出謀劃策，并藉此提高經(jīng)銷商的經(jīng)營素質(zhì)和盈利能力。通過整合客戶，使原本虧損的市場或捆綁銷售，或自擔運費，使企業(yè)沒有了“流血的傷口”；產(chǎn)品的調(diào)整，使營銷人員在市場推廣中，牢記自己及產(chǎn)品使命，從而使產(chǎn)品日臻合理，表現(xiàn)出應有的市場活力；決戰(zhàn)終端，渠道下沉，使雪洋食品更好地貼近市場、貼近客戶、貼近消費者，從而更好地掌控了經(jīng)銷商；而費用的“好鋼用在刀刃上”，使費用的支出明確、合理，有效，讓企業(yè)的各項費用不再被截留和濫用；互動、立體式的溝通，使廠商關(guān)系“親如一家”，從而促使企業(yè)走上了永續(xù)、持久發(fā)展的新路子。
對于中小白酒企業(yè)來說，要想鞏固和發(fā)展本地市場，首先要靠產(chǎn)品說話，物有所值、良好的性價比是產(chǎn)品競爭力的基本條件。在家門口市場銷售成本相對較低的情況下，中小白酒企業(yè)更要以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量堅守住現(xiàn)有的市場，才能慢慢地騰出精力開拓其他市場。
靠產(chǎn)品說話，首先要提升產(chǎn)品核心競爭力，在工藝、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營銷思路上都要進行及時的更新和鞏固；其次，注重網(wǎng)絡營銷策略，擴大宣傳、提升服務質(zhì)量，拓展新業(yè)務模式，抓住不同消費人群特別是高端消費人群的消費觀念；最后，與經(jīng)銷商群策群力，探討新的合作模式。
對于中小白酒企業(yè)來說，一旦失去了家門口市場，那么被淘汰出局的日子就不遠了。所以，中小白酒企業(yè)應該在競爭中保持頭腦冷靜，Hold住根據(jù)地。
