銅牌店長一樣可以創(chuàng)造金牌店長的業(yè)績
金秋八月，有幸到北京與全友家私前副總裁王曉風(fēng)一起討論有關(guān)家居行業(yè)零售終端的管理問題。 王總提出，多年來家居業(yè)有一個難題在困擾著大家，就是導(dǎo)購員的培訓(xùn)，最短也要兩個月時間。有沒有更好的方式，縮短導(dǎo)購員的培訓(xùn)時間？比如一個月行不行？兩個星期行不行？ 我個人對這個問題理解如下： 1.這個問題看似不高端也不深奧，但的確是一個與市場銷售份額密切相關(guān)的問題。因為導(dǎo)購人員的水平如何，直接關(guān)聯(lián)家居銷售的結(jié)果，是臨門那一腳。 2.縮短培訓(xùn)時間為何變得如此緊迫？因為導(dǎo)購員工群體發(fā)生了變化。85、90新生一代的導(dǎo)購員流動速度比較快，按51job和智聯(lián)招聘的統(tǒng)計結(jié)果，零售批發(fā)行業(yè)終端的人員缺口率是80%，人員的流動率基本上一年維持在2～3輪。 家居產(chǎn)品的銷售，有較強的技術(shù)性，在某種意義上比服飾業(yè)要求更高，必須要經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)才能上崗。因此，在高流動的現(xiàn)實下，用最短的時間來培訓(xùn)合格的終端銷售人員，成為必須解決的一個問題。 3.這是一個共性問題，不僅家居行業(yè)，幾乎所有時尚連鎖零售品牌，包括服裝、鞋、家紡、內(nèi)衣、皮具等等，一樣存在這個問題。 為何產(chǎn)品差異很大，行業(yè)截然不同，但是終端癥結(jié)一樣？ 很簡單，因為無論上述哪個行業(yè)，終端都是采取一種模式——“以代理、加盟為主的品牌加盟”。只要零售模式一樣，問題也一樣。 我們能從這些行業(yè)里得到什么教訓(xùn)呢？ 那就讓我們剖析一下，困擾時尚產(chǎn)業(yè)，也困擾家居、建材行業(yè)的這種“落伍終端模式”（我稱之中派零售）在導(dǎo)購培訓(xùn)這個環(huán)節(jié)的真面貌吧！ “中派零售”的治理思路 無論是服裝、鞋、家紡，還是家居、建材，目前都是靠“門店的人”來完成業(yè)績的。導(dǎo)購、店長好比軍隊的沖鋒員，攔截競品沖銷量，全靠他們。好的導(dǎo)購和店長，對銷售業(yè)績的影響巨大。 可問題的癥結(jié)是，1個好導(dǎo)購容易得，要得到1000個，10000個，就很難；幾十家門店容易培訓(xùn)，可是要培訓(xùn)上千家門店，就不容易；某個月培訓(xùn)一批導(dǎo)購容易，可是要長年累月持續(xù)不斷地低成本培訓(xùn)，就不容易。 好比“做一件好事不難，但是做一輩子好事就很難”，這件事也是難在“時間維度”和“數(shù)量維度”。 服飾行業(yè)解決這個問題，主流做法一直是全國輪訓(xùn)，企業(yè)自設(shè)培訓(xùn)部、培訓(xùn)學(xué)院或企業(yè)大學(xué)，或者外包給某個培訓(xùn)公司，外聘老師，耗費大量的人力、物力去培訓(xùn)。 中派零售模式基本運行原理，以人為核心，通過大量的培訓(xùn)產(chǎn)生終端人員，不斷輸入市場一線。它的基本運作步驟是： 如果工作目標(biāo)是要完成85分，中派治理思想下： 1.招聘時，招50分的人員。門檻太低，員工經(jīng)過培訓(xùn)，也很難達(dá)到公司85分的要求。因此招人環(huán)節(jié)必須設(shè)置基本篩選門檻。 2.經(jīng)過初步培訓(xùn)，人員達(dá)到了70分，開始工作。 3.經(jīng)過再次培訓(xùn)，人員達(dá)到85分時，完成企業(yè)85分的工作指標(biāo)。 4.如果合格員工流失后，需要從50分的水準(zhǔn)上重新招人，不斷重復(fù)之前的步驟。 這個模式不能規(guī)避如下難題： 1.“培訓(xùn)轉(zhuǎn)化”的問題。 培訓(xùn)后實際效果不明顯，工作應(yīng)用轉(zhuǎn)化率低，效果徹底短期化，超不過60天，甚至連30天、7天的效果都沒有。 于是福建某著名男裝的上市品牌，2011年撤掉課堂，講師團(tuán)隊全部下放，好比知青下鄉(xiāng)，進(jìn)入專賣店，每期15天，對附近所有店長集中進(jìn)行店內(nèi)培訓(xùn)。培訓(xùn)絕對實戰(zhàn)，輔導(dǎo)絕對到位，直接參與門店經(jīng)營工作，零距離轉(zhuǎn)化培訓(xùn)成果。 結(jié)局如何呢？ 店長辭職，前期所投入的巨大培訓(xùn)投入，全部打水漂！！！仍沒走出一年2輪是行業(yè)的普遍指標(biāo)！ 2. 整個過程中，是人帶人。 培訓(xùn)講師帶店長和優(yōu)秀的員工，店長和優(yōu)秀的員工再來帶新員工，以人帶人的方式完成培訓(xùn)。而員工素質(zhì)有高有低，接受能力各有不同，培訓(xùn)后，員工各自的表現(xiàn)并不一致，實際工作中服務(wù)水平參差不齊。 3.員工培訓(xùn)后的工作表現(xiàn)為個人自愿行為。 比如培訓(xùn)時要求顧客進(jìn)店后，員工應(yīng)有“三米微笑”。如果員工今天心情好，就會向客人展示微笑；如果情緒低落，可能不會報以微笑。員工是否把培訓(xùn)老師所傳授的優(yōu)質(zhì)服務(wù)技巧應(yīng)用到銷售工作中是不確定的。這不僅取決于課堂上是否學(xué)會，還受制于員工當(dāng)時的個人意愿。 4.員工難招。 企業(yè)招聘時希望員工有銷售經(jīng)驗，但是在80后獨生子女群體中，要招到臉蛋漂亮一點、口齒伶俐一點、頭腦機(jī)靈一點、學(xué)習(xí)能力強一點、溝通能力好一點的年輕導(dǎo)購，不是一件容易的事。沒門檻招來的人不能用，設(shè)立門檻招不到人，就是現(xiàn)實！ 建材行業(yè)里的瓷磚、衛(wèi)浴，涉及裝修，于是有人提出：聘請裝飾裝修專業(yè)的大專或大學(xué)生，充當(dāng)一線銷售人員，通過現(xiàn)場專業(yè)的裝修設(shè)計和搭配方案，把瓷磚、地板、門窗整體銷售，這樣就提高了終端銷售人員的素質(zhì)，減少了目前因文化層次不高、導(dǎo)購必須培訓(xùn)才能上崗這一環(huán)節(jié)，同時把單純的賣貨上升到設(shè)計層面，整體化、連帶式地推銷裝修建材商品。 想法很好，但是有一個至關(guān)重要的問題被忽視了：會有多少大專畢業(yè)生、本科畢業(yè)生，“自愿長期”地在門店做低級的銷售工作呢？ 即使工資收入多過某個經(jīng)理助理的崗位，可是導(dǎo)購這個崗位有什么前途呢？有什么職業(yè)發(fā)展的空間呢？會有多少辛苦讀完大學(xué)的大學(xué)生，能前仆后繼地做這個工作呢？ 任何一個不考慮求職者的用工設(shè)計，終究會在一片“沒有應(yīng)和”的狀態(tài)下流產(chǎn)。這種思路在人力資源上沒有可操作性。 因此，企業(yè)需要找到一個成本較低、容易招工、非常容易操作的終端銷售模式，而不是把大量的導(dǎo)購拔高到大專、大本層面。連初中和高中畢業(yè)生都不愿意把店長、導(dǎo)購作為職業(yè)生涯的規(guī)劃，更何況擁有大專和本科學(xué)歷的裝飾建材畢業(yè)生？ 同時，企業(yè)辛苦培訓(xùn)的優(yōu)秀人員難以挽留，行業(yè)之間的挖腳，往往高出幾百元的福利待遇，人員就自動流失了。如果未來我們迎來一個員工流動率更高的時期，就意味著員工培訓(xùn)后為企業(yè)創(chuàng)造效益的時間更短，投入成本更大，豈不是雪上加霜？ |
思路的死胡同
中派零售治理思想是單線治理模式，基本上是招人、培訓(xùn)、完成、流失，再招人、再培訓(xùn)這樣一個循環(huán)。很多行業(yè)都在這個循環(huán)里做著“縮短導(dǎo)購培訓(xùn)時間，提高培訓(xùn)轉(zhuǎn)化長期效果”，可謂八仙過海，各顯神通，迄今為止問題卻依然沒有解決。
10多年來，多少服裝（比如福建男裝）、家紡（比如上海家紡）、鞋皮具企業(yè)，在終端標(biāo)準(zhǔn)化、導(dǎo)購標(biāo)準(zhǔn)化上的大規(guī)模投入，都沒有解決這個問題，家居、建材行業(yè)還需要步其后塵？
一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)，幾乎全部企業(yè)的長期實戰(zhàn)都不能解決的問題，恐怕不是單個企業(yè)問題，恐怕不是某個經(jīng)理團(tuán)隊的問題，而是值得全行業(yè)反思的深層次的模式問題！！
現(xiàn)有終端模式的治理框架，局限了我們的思考范圍和途徑，于是企業(yè)管理者把解決思路“幾乎固執(zhí)性”地放在了：
尋找更為有效、更為短期的培訓(xùn)方法！
尋找更為有效的培訓(xùn)教材！
尋找更為神奇、更有感染力的講師，一說員工全學(xué)會，一講員工全鼓舞，一下課員工全部自動努力地工作！
但十多年的業(yè)界實踐告訴我們，單純依靠“培訓(xùn)講師”的復(fù)制，打造大規(guī)模終端合格人員的途徑，是行不通的。
當(dāng)專賣店數(shù)量不斷增加，導(dǎo)購人員數(shù)量級數(shù)增長的時候，企業(yè)用的還是幾家、十幾家的終端治理模式，沒有創(chuàng)新升級為“大規(guī)模數(shù)量門店”“大規(guī)模數(shù)量導(dǎo)購”“大區(qū)域差異化零售市場”的治理模式，即我稱之為“西派零售”——科學(xué)零售的治理模式，怎能不被困在原地？
科學(xué)零售的治理思路
科學(xué)零售的目標(biāo)很簡單：
不需要金牌店長，只要銅牌店長，一樣可以創(chuàng)造金牌店長的業(yè)績。
“科學(xué)零售”不否認(rèn)終端導(dǎo)購人員的素質(zhì)和技能的重要性，而是必須把人的技能和素質(zhì)納入完整的終端零售管理體系當(dāng)中，以制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的零售管理和制度，把“以人為本”，轉(zhuǎn)化成“以流程為本”，徹底解決這個問題。
就治理導(dǎo)購員終端培訓(xùn)落實和改善層次上，科學(xué)零售治理的模式如下：
上圖顯示，除了“招人-培訓(xùn)-再培訓(xùn)-完成工作-流失后再招人”這個環(huán)節(jié)外，科學(xué)零售增加了一條制度管理的治理方式。
1.在招人階段，企業(yè)已經(jīng)就終端大規(guī)模零售管理設(shè)立了一些管理流程和制度。
2.培訓(xùn)階段，不僅老師投入課堂軟性培訓(xùn)，并且培訓(xùn)內(nèi)容已經(jīng)在公司層面制度化，有與培訓(xùn)內(nèi)容配套的監(jiān)督流程跟進(jìn)，使培訓(xùn)的所有學(xué)習(xí)內(nèi)容，成為工作指標(biāo)和要求，落實到銷售過程中去。
這意味著，培訓(xùn)講師制作的教材不再是個人見解，而是以公司終端管理制度和流程為“憲法”。課堂傳授技巧和講解，都是為了讓這部終端“憲法”得到更好的執(zhí)行和落實。
3.門店的再次培訓(xùn)過程中，人員不需要達(dá)到85分，只需要達(dá)到70分即可，運用公司提供的系統(tǒng)工具，進(jìn)行推銷。
系統(tǒng)工具不僅幫助員工省略大量時間、精力去學(xué)習(xí)一些專業(yè)知識，同時極大地降低由于經(jīng)驗員工離職、新員工知識不能有效及時傳遞導(dǎo)致的空白期。由于有系統(tǒng)工具的統(tǒng)一支持，70分的員工也一樣可以完成85分的工作。
4.培訓(xùn)考核指標(biāo)與員工每月具體收入掛鉤，培訓(xùn)后做好做不好，不再是無所謂的事情，不再是個人自愿與否的事情。
同時考核指標(biāo)的紙面化、反饋化，清晰了各地區(qū)培訓(xùn)薄弱環(huán)節(jié)，為進(jìn)一步改善培訓(xùn)有的放矢。
在這里，員工落實行為不再成為一個簡單的“個人自愿”行為，他必須按照企業(yè)的游戲法則來做，培訓(xùn)的技巧、技能，不是老師個人經(jīng)驗的傳導(dǎo)，更是企業(yè)對具體工作的詳細(xì)要求。培訓(xùn)再也不是針對“提高導(dǎo)購個人銷售能力”，而是徹底轉(zhuǎn)化為“提升導(dǎo)購執(zhí)行公司銷售服務(wù)政策的能力”。西派模式創(chuàng)造性地把培訓(xùn)落實，由“個人自愿”行為，轉(zhuǎn)化為必須性的“企業(yè)公民”行為。
只有實現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)化，大量的導(dǎo)購員行為才能納入公司的管理制度，納入監(jiān)督環(huán)節(jié)，才談得上“服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化”“管理標(biāo)準(zhǔn)化”。有了標(biāo)準(zhǔn)化，才能縮短培訓(xùn)時間，才能實現(xiàn)培訓(xùn)的長效。
“西派零售”的雙線治理模式，在招人用人時，降低了對終端導(dǎo)購員的要求，門檻變低，大大降低招聘難度。依靠系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化流程建設(shè)以及ERP和網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)，讓信息標(biāo)準(zhǔn)化工具能及時更新，所有人員在依賴這套工具向客人進(jìn)行推薦時，服務(wù)過程標(biāo)準(zhǔn)化的實現(xiàn)成為可能。
員工只需要會使用工具即可，只要照著解釋，不需要全部通過個人學(xué)習(xí)、記憶、消化再進(jìn)行轉(zhuǎn)換。小部分能通過個人學(xué)習(xí)、記憶、消化、轉(zhuǎn)換的員工，則是屬于90分的員工，是優(yōu)秀員工。
在這樣的體系中，我們用70分的銅牌員工，也能做出金牌店長的業(yè)績。
突破培訓(xùn)60天的短命結(jié)局
傳統(tǒng)單線治理模式，由于只有培訓(xùn)課堂的投入，并沒有管理上的完整閉環(huán)措施，因此投入大量資源，就像石頭投入河里，聽個響聲便不見結(jié)果。
西派零售“雙線治理”的導(dǎo)購訓(xùn)練培訓(xùn)體系，建立了“雙循環(huán)”“雙考核”的機(jī)制。不僅有總部培訓(xùn)和考核，這是“外循環(huán)”，還有門店為基礎(chǔ)的培訓(xùn)“內(nèi)循環(huán)”“內(nèi)考核”。管理學(xué)中所倡導(dǎo)的OJT崗位培訓(xùn)模式，以最低的成本、最貼近實戰(zhàn)的方式，在每一個員工的工作中，在每一個門店的工作清單中，不斷被落實，被執(zhí)行，被培訓(xùn)實施著。
我把這個模式比喻成毛主席提出的“把黨支部建立在連隊”，把終端強化培訓(xùn)建立在門店基礎(chǔ)上，通過門店的組織結(jié)構(gòu)、流程結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)治理，讓全國大規(guī)模終端零散、自愿、不受控制的龐大導(dǎo)購員以及店長的更新培訓(xùn)體系，統(tǒng)一掌握在總部培訓(xùn)體系中，讓少數(shù)的優(yōu)秀培訓(xùn)講師資源，得到最大的發(fā)揮，也讓少數(shù)培訓(xùn)管理層，能夠掌控、分析、實施全國大范圍內(nèi)大規(guī)模終端培訓(xùn)，突破了“60天短命”的培訓(xùn)宿命。
終端導(dǎo)購培訓(xùn)治理，缺的不是人，缺的不是內(nèi)部講師，缺的不是好教材，也不是生動的講課方式，缺乏的是一個管理流程和體系。
服飾全行業(yè)的前車之鑒，就是沒有建立以“科學(xué)零售”為根本的大規(guī)模體系管理閉環(huán)，以至于在2012、2013年遭遇到行業(yè)發(fā)展30年低谷時，在“高標(biāo)價、靠人賣貨、經(jīng)驗操作”三大傳統(tǒng)手段倒塌后，全行業(yè)的銷售出現(xiàn)了大幅度下挫。在電子商務(wù)潮流沖擊下，必將集體付出模式轉(zhuǎn)型的成本。
我們看國際公司，比如Only、VEROMODA，為什么它們跟本土品牌一樣在中國設(shè)店，一樣一年2-3次培訓(xùn)，培訓(xùn)效果和我們差異極大？不管對方終端一線人員是如何更替，看不出門店銷售服務(wù)水平的大幅度下降。這中間最根本的并不是我們的講師不如人，我們的教材不如人，我們的課堂生動不如人，更加不是我們培訓(xùn)次數(shù)不如人，根本是管理模式的差異。
目前，相對于服飾產(chǎn)業(yè)，家居行業(yè)正處在市場良性的“幸福增長”階段，企業(yè)面對市場暫時低迷，不僅要“大膽使用大幅度價格策略，推進(jìn)低迷市場的銷售和促銷，謀求某一個單店創(chuàng)造千萬業(yè)績的奇跡”，更要建設(shè)一個持久穩(wěn)定的終端人員培訓(xùn)、管理、更替系統(tǒng)，使培訓(xùn)效果真實轉(zhuǎn)化到每一次的銷售服務(wù)中。
大型的家居建材商品，由于產(chǎn)品特性，電子商務(wù)渠道不能徹底代替實體門店的體驗，在OTO過程中，消費者在網(wǎng)上接觸到品牌信息后，依然會返到實體店具體體驗和詢問，因此，未來以品牌為首的連鎖零售終端，依然是家居建材行業(yè)里的主體市場模式，遲早要解決這個模式的根本性問題。
有店就有人，科學(xué)零售對家居連鎖終端的貢獻(xiàn)，將不僅局限于本文討論的“培訓(xùn)雙線治理”模式，不僅能實現(xiàn)導(dǎo)購上崗培訓(xùn)縮短至兩個月，更重要的是，提供了在渠道治理模式下，引入科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化體系的方法論，以一個全新的角度和視野，打開家居零售渠道治理的新手段、新方法、新工具。作者: 戴春華
