海底撈的員工管理經
雇傭員工的大腦而不是雙手--海底撈的員工管理經
1.權力只能管人，人情才能留人
海底撈已經在全國多個城市開設了分店，并且規模越來越大。人們不禁要問："海底撈是憑借什么優勢做到了不斷開設分店的呢？"對此，海底撈的員工最有發言權。他們認為，是海底撈獨特的員工管理體系使其發展出現了快速增長的情況，并使分店得到了不斷發展。那么，海底撈具有哪些獨特的員工管理方式呢？（1）把員工當成自家人對待從海底撈對員工實行的管理來看，無論是企業管理者還是普通服務員在海底撈都能感受到家一般的溫暖。海底撈中的服務員大多是通過熟人介紹過來的，比如老鄉、同學、親戚或者家人等。雖然這種方式被一些人看來簡直有些不可思議，但海底撈卻這樣認為，餐飲業一直以來就屬于勞動密集型企業，且員工的流動性非常高，要想管理好員工，首先要讓他們對企業產生強烈的歸屬感，讓他們把企業當成家一樣對待，而這就需要企業對待他們要像家人一樣，這樣才能激發出他們對企業的認同感，也愿意全身心地投入到工作中去。其實，海底撈對待員工就像對待家人一樣，而且海底撈會向員工傳遞海底撈的價值理念。試想，當員工能和自己熟悉的人一起工作，且企業帶給他們家一般的溫暖時，他們自然能快樂地工作，并且在這種快樂的帶動下，會使越來越多的人主動自發地做好工作。
（2）解決員工的住宿問題房租問題是很多餐飲企業員工面臨的最大問題，因為房租問題是這些員工的最大支出。因此，房租問題也成為了影響餐飲業員工能否在餐飲企業長久工作下去的關鍵因素。而海底撈為了能留在人，便為員工解決了房租問題，使員工心里踏實愿意在企業中長久地工作下去。
在海底撈工作的每一名員工都會享受到企業為他們提供的住房福利。比如，海底撈為員工租的房子全部是兩、三居室，且每個房間都安有空調和電視機。為了節省員工的上下班時間，管理者還會考慮將房子租在距離店面步行不到20分鐘路程的小區，并且每個房子中還有專門為員工提供保潔、洗衣等人性化服務的家政公司。此外，如果員工是夫妻，還會考慮分給他們一個單獨的房間，以體現出人性化的特征。據不完全統計，海底撈每年為北京的員工租房的費用就是一筆不小的開支。
（3）給優秀員工的父母寄"養老保險"海底撈在留人制度方面還有這樣一個規定：為了激勵優秀員工在工作中取得的成績，公司建立了一個名為"員工家屬養老金"的賬戶，規定每個月給大堂經理、店長以及在工作中有突出表現的員工的父母發放幾百元的養老費用。因為這些員工大多來自于農村，他們的父母基本都沒有養老保險，而海底撈這樣做的目的就是給他們發保險金，以解決他們的養老問題。無疑，當員工的父母拿到養老金后，出于人情方面考慮，他們也自然會叮囑自己的孩子要在海底撈好好干，不要辜負了企業對他們的厚望。
（4）讓優秀員工的孩子免費上學海底撈用情留人還體現在為優秀員工的孩子解決上學的問題上。由于來海底撈工作的員工大多遠離家鄉，且無法照看自己的孩子。為了幫助員工解決孩子的上學問題，海底撈在四川簡陽出資千萬元建立了一所寄宿制學校，讓優秀員工的孩子免費到這里接受教育。一位在海底撈工作5年之久的員工這樣感慨道："海底撈為我解決了孩子的上學問題，讓我的家人再也沒有了后顧之憂，所以我將會把海底撈當成最信賴的企業，也將盡自己所有的努力好好工作。
"（5）為員工設立專項的醫療基金海底撈在員工福利方面也體現出了極強的人性化特征。很多員工都驕傲地說道："來海底撈工作我們可以不用擔心生病問題，因為我們生病了企業會用專項的醫療基金幫助我們。"的確如此，海底撈建立了專門用于員工醫療方面的基金，當員工生病住院以后，所花的醫療費用直接來自于這個醫療基金中。如此一來，員工對企業的忠誠度自然會很高，即他們自然愿意留在海底撈工作。
（6）將員工的安全放到最重要的位置在海底撈對員工的管理中，還有一項人情味十足的管理制度：將員工的安全放到日常培訓最重要的位置。也就是說，在日常管理中，企業管理者會不厭其煩地向員工傳遞安全的重要性。比如，讓廚師長對其他廚師培訓如何預防被油滴濺傷皮膚的安全技能；告訴服務員在傳菜過程中如何避免被熱菜燙傷。通過這樣的安全培訓，使員工有效地保護了自己，并能讓員工感受到企業人性化的管理方式，從而自發地為企業創造價值。
無論是初來海底撈工作的新員工，還是在海底撈工作多年的老員工，他們都會被海底撈人情味十足的管理方式深深打動。因為他們在海底撈工作不僅找到了家一般的感覺，最重要的是他們被海底撈這種員工管理方式所吸引了，從而致使他們更加努力地工作。
從海底撈員工的口中經常可以聽到這樣的話："在海底撈工作，沒有冷冰冰的管理方式，更多的是極具人性化的管理方式，這種管理方式直接影響到我們對海底撈的忠誠度。在這種管理方式的帶動下，相信會有越來越多的員工能被海底撈的管理方式所感染，從而為其貢獻自己的力量。"
2.員工管理要擺正姿態：做朋友而不是做"家長"
員工管理是任何一個企業都需面臨的問題，因為員工管理的好壞直接影響到企業發展的好壞。雖然這是個通俗易懂的道理，但還是有一些企業不能做到有效管理員工。因為他們在員工管理中總不能擺正心態，將自身看成是"家長"的角色，而將員工看成是"孩子"。這樣一來，他們總是用家長式的威嚴與"孩子"展開溝通，雖然"孩子"在"家長"的威嚴下可能會屈服，但這種管理方式卻不能真正讓"孩子"信服。無疑，這樣的企業在管理上自然也會出現很多問題。而海底撈在員工管理中卻能擺正姿態，很少會出現"家長式"的咄咄逼人，而是用"朋友式"的坦誠溝通管理員工。
海底撈的一位中層管理人員曾這樣表示："企業管理的實質是管理者與員工之間關系的融洽程度，關系融洽得越好，對企業發展越為有利；關系融洽得不好，肯定會對企業帶來不利影響。而這一切的關鍵是要企業管理者擺正姿態，與員工做朋友而不是做'家長'。"那么海底撈在日常的員工管理中是如何擺正姿態，與員工做朋友的呢？（1）與員工坦誠溝通，幫助其找出問題之所在企業中很多員工可能會發出這樣的感慨："面對管理者威嚴的面孔，我們真的沒有勇氣發表自己的意見了。"的確如此，很多企業都有類似的管理方式。在海底撈創始人張勇看來，這種員工管理的方式沒有跳出傳統的"家長式"管理模式，管理者總是以一副威嚴的面孔管理著員工。這樣，就會給員工心理上帶來壓力，從而影響到他們有效地將自身的才能發揮出來。張勇認為，員工管理一定要摒棄傳統的"家長式"管理模式，改變管理者一貫的威嚴面孔，嘗試用交朋友的心態對員工進行管理。這樣做最大的好處是拉近了和員工之間的距離，從而激發出員工在工作上的積極性和創新性。
（2）耐心聽完員工的訴說再做決定現實中很多企業管理者在管理中往往表現得非常武斷--在他們看來，給員工分配的工作任務，員工就要嚴格去執行。這本來沒錯，可他們這樣做卻忽視了員工的正常訴說，從而給員工心理帶來了巨大的壓力。比如，有些企業管理者在分配工作任務時，不會考慮員工的承受能力，更不會聽取他們在工作中的訴說。最終，員工沒能完成工作任務，這樣自然也對企業發展帶來不利影響。
而海底撈則會這樣做：企業管理者在分配工作任務時，不會表現得武斷，而是將工作內容準確地傳達給每一名員工。當員工清楚自身的工作內容對工作提出異議時，海底撈的管理者不會打斷員工的談話，而是會耐心細致地聽取員工的訴說；當某一位員工在工作中確實出現問題時，他們不會表現得像"家長"那樣的威嚴，而是充分理解該員工。
海底撈在北京開設分店的時候，出現過這樣一件事：一個大雨滂沱的晚上，一個形色匆匆的中年人來到了海底撈北京牡丹園店。由于該分店剛開設不久，生意不算太好，店里只有一名服務員。這名中年人對服務員說道："來一碗牛肉面！"服務員見這名中年人的衣服被雨淋濕，趕忙遞過來一塊熱毛巾，并對其說道："先生，我們店里沒有牛肉面，來一碗湯圓怎么樣？"當一碗熱氣騰騰的湯圓擺在這名中年男子的面前時，中年男子忙問："多少錢？""不要錢，免費向您提供的。"中年男子吃完湯圓后，面帶微笑地離開了。
這換作其他的餐飲店，店長很可能會對服務員的舉動進行批評。可在海底撈卻不會出現這樣的情況。當店長得知服務員的舉動后，耐心聽完他的訴說后，并沒有對其進行批評，而是當場表揚他是個有遠見的人。而隨后發生的事也印證了服務員免費為中年男子提供湯圓的正確性。原來這名中年男子是一家證券公司的副總經理，由于他被這碗免費的湯圓感動了，所以他介紹越來越多的人來海底撈消費。
（3）容忍員工犯錯，但不能容忍員工不汲取經驗教訓員工在工作中或多或少會出現錯誤，換成其他企業，對員工出現的錯誤可能會嚴厲批評，甚至將其開除，但在海底撈卻很少見到這樣的情況。海底撈在員工管理中秉承的是"容忍員工犯錯，但不容忍員工沒能從錯誤中汲取經驗的管理理念"。這種管理理念并沒有家長式的威嚴，從而能讓員工感到管理者對他們的容忍度。這樣一來，員工的內心就會被企業管理者的容忍折服，從而汲取到經驗教訓，以便不再發生類似的錯誤。雖然海底撈能容忍員工犯下的錯誤，但這種容忍并不是無休止的容忍。一位在海底撈從業5年之久的大堂經理這樣表示道："海底撈在員工管理中，能充分體現出人性化的管理特點。也就是說，管理者很少用威嚴的氣勢去管理員工，并能容忍員工犯下的錯誤，但這種容忍不是沒有限度的，當員工沒有從錯誤中吸收經驗教訓時，他們就會從海底撈中被除名。"（4）時刻洞察員工的情緒變化，像朋友一樣及時幫助他們疏導不良的情緒海底撈在員工管理上之所以被越來越多的餐飲企業效仿，很大一部分原因是，它確實能激發出員工對工作的積極主動性，以及對企業的忠誠。因為，員工在工作中或多或少會將在家庭或生活中的情緒表現出來。比如，當他們的家庭發生變故時，在工作中他們難免就會表現得很傷心；在遭遇到失戀的心痛后，悲觀的壞情緒也不可避免地就會帶到工作中……員工出現這些情況，很多企業的管理者可能都不能洞察到員工的情緒變化，就算洞察到員工的情緒變化，也大多不會采取對員工的心理進行疏導的措施。
如此一來，員工的工作效率自然會大大降低，更有甚者，還會將不良的情緒傳遞給其他人。
而在海底撈，管理者則會時刻洞察員工是否將不良情緒帶到了工作中。如果他們發現員工在工作中產生了不良情緒，就會放下領導的架子，像朋友一樣與他們展開溝通，并幫助他們疏導內心的不良情緒。一位在西安海底撈分店工作3年之久的賈姓服務員曾這樣感慨道："在海底撈工作讓我感觸最深的是餐廳經理管理方式的獨特性，他的管理方式讓人感覺到非常輕松和自在，好像與老朋友交往的感覺一樣。甚至當我情緒低落時，他還會主動找到我，放下領導的架子，與我談心，最終讓我的情緒發生了改變。因此，我喜歡在海底撈工作就像喜歡我的朋友一樣。"以上這些管理經驗即是海底撈在日常管理員工過程中經常用到的，因為他們始終將人性化的管理方式作為企業發展不可或缺的推動力。而將員工當成朋友一樣進行管理的這種方式，卻是其他一些餐飲企業不具備的管理方式，這似乎也是海底撈取得成功比它們多的關鍵因素。
3.充分信任員工--激發員工責任感的良方妙計現實中很多企業都在為如何有效管理員工發愁，而員工管理也是企業急需解決的難題。通常，那些沒能有效管理好員工的企業大多會發出這樣的抱怨："為什么員工在工作中總是被動地接受工作，而不是主動地完成工作呢？為什么他們總不能主動地為企業發展帶來有用的價值呢？"可以說，在現實中存有這種抱怨的企業不在少數。他們往往會要求員工要不斷地為企業發展做出貢獻，可他們卻忽視了一個在海底撈創始人張勇看來最關鍵的問題：是否充分信任員工。
"是否充分信任員工。"這個問題確實值得很多企業深思。那些沒有激發員工責任感的企業不妨反問自己，企業發展中是否對員工做到充分信任了呢？相信這些企業認真思考后得出的大多是否定的答案，可張勇的海底撈得出的卻是肯定的答案。于是這些企業就非常想知道張勇激發出員工責任感的良方妙計。那么，海底撈激發員工責任感的良方妙計都有哪些呢？歸結起來，有以下幾點：首先，海底撈在員工管理中會建立起員工訴求平臺。這在海底撈看來，是充分信任員工的第一步。在這個訴求平臺中，員工可以將在工作上遇到的問題反饋給管理者。管理者會在第一時間內把員工在工作中遇到的問題予以解決，在拉近員工與管理者關系的同時，也增進了彼此間的信任度。由此一來，員工的責任感自然而然地便會被激發出來。
在現實中，餐飲企業在經營過程中會出現很多意想不到的問題，而酒后打架鬧事的情況就是其中一個不可避免的問題。海底撈在西安開設第一家火鍋店時就曾遭遇過同行派來的地痞流氓酒后鬧事的情況。地痞流氓揚言要砸毀店面，在勸說無效之后，海底撈的店長便召集了全店所有員工，與地痞流氓展開了對峙，最終心虛的地痞流氓被海底撈員工高度的責任感和團結的精神嚇退，灰溜溜地走了。這件事傳到張勇耳中，張勇耐心聽完了該店店長的訴說，對他的這種行為深感欣慰，并號召其他員工都學習這種精神。而這名店長得到張勇的信任后，在工作中更加努力，最終將西安的火鍋店經營得有聲有色。
其次，海底撈將信任員工體現在細微的事情上。一位在海底撈工作5年之久的采購經理這樣表示道："在海底撈工作，讓我感受最多的是領導對自己的信任。比如，在我剛來海底撈工作的前一個月，我還只是個普通的服務員，每天工作的內容就是端端盤子，可有一天或許是因為我工作的勤奮努力，店長把我調到采購部擔任采購助理。
采購職位對于我這個連高中都沒有畢業的人來說確實是個陌生的行業，于是我向店長表明了自己不能勝任這份工作。可店長卻鼓勵我說，采購一定要從細微的事情上做起。在他的鼓勵下，我決定從事這個陌生的工作。店長為了鼓勵和培養我，讓我從采購日常生活用品做起，以便能早日熟悉采購的流程。經過3個月的培養后，我逐漸對采購工作有了了解。此時，店長將火鍋食料的采購工作交給了我，并對我抱有足夠的信任。在這種信任的感染下，我下決心一定要做好采購工作。從此后我在工作中取得的成績來看，我確實出色地完成了采購工作。而這一切則都與店長對我的信任有關。"再次，海底撈會將信任員工作為企業文化不可或缺的一部分。企業文化對于任何企業的發展都具有積極作用。現實中企業的企業文化雖然不盡相同，但大多只是強調提高生產效率或提升企業發展活力，而忽視了對人的關注。海底撈在企業文化方面強調的是以人為本，即充分信任員工。在張勇看來，企業發展的實質就是員工的發展，而使員工有效發展不可或缺的因素就是充分信任他們。這樣一來，得到信任的員工才能以更加飽滿的工作熱情投入到工作中去，從而激發出他們對工作高度的責任感。
海底撈在現實管理中已經將信任員工植入到企業文化中，無論是初來海底撈的新員工還是在海底撈的老員工，他們都能很清楚地感受到海底撈的這種企業文化，而且在這種良好文化的帶動下，使他們增加了責任感。
最后，海底撈在員工管理中秉承"用人不疑，疑人不用"的理念。現實中很多企業也許都會出現這種情況：老板交給一名主管去完成某項工作任務，可他并不十分放心，于是派其他人查看這名主管的工作完成情況。當這名主管發現有人"監視"時，內心充滿了不悅，甚至找到領導進行理論，以致最終選擇離開這家不信任自己的公司。這就是沒有充分信任員工帶來的結果。而在海底撈卻不會出現這樣的情況，因為海底撈的管理者總能秉承"用人不疑，疑人不用"的理念，而且在他們看來，如果任命一個人去從事某種工作，又去懷疑這個人的工作能力的話，不如不任命他。在這種理念的帶動下，使每一名員工都能深刻體會到海底撈這種對人充分信任的理念。如此一來，員工自然愿意釋放出自己的責任感。
由此可以看出，海底撈在員工管理中不僅將信任員工植入到了企業文化中，還將信任二字落實到了實處。這樣，激發出員工工作積極性的同時也激發出了他們對工作、對企業高度的責任感。可以說，這是海底撈管理精髓中不可或缺的一部分。因此，那些想學習海底撈管理精髓的企業管理者不妨從此入手。
4.獎懲分明--提高員工執行力最好的武器
如今很多企業在發展過程中都會普遍遇到同樣的問題--員工的執行力普遍不高。比如，企業管理者構想了很多戰略規劃和決策，甚至還制定出了執行這些戰略決策的規定，可員工的執行效果卻大打折扣，經營結果總是與企業的戰略構想相距甚遠；由于企業管理者管理經驗不足，使企業在員工管理方面出現問題，進而導致企業設立的戰略規劃難以實現，甚至出現經營下滑的情況；企業管理不夠人性化，員工缺少積極主動的工作，使得企業制定的發展規劃成為一紙空文。
其實，企業出現這樣的問題歸根到底是員工的執行力不夠所導致。而很多企業在思考如何提高員工執行力的問題上，往往都會走一些彎路：一方面他們想從優秀的企業管理中找到解決問題的答案，而這些問題的答案主要來源于書籍或教案中，但當這些企業實施后才發現所謂的答案并不能完全解決問題；另一方面他們會通過到其他優秀企業中參觀的方式試圖找到答案，可優秀企業的管理理論用到自己的企業中卻難有作為。
在這種情況下，這些企業便陷入到了一種無助的狀態中。然而，在海底撈創始人張勇看來，企業之所以會陷入到無助的狀態中，是因為他們沒有真正努力并執著地尋找答案。張勇認為，只有做到真正意義上的獎罰分明才能提高員工的執行力。
或許很多企業認為獎罰分明是一件非常輕松簡單的事情，但在實際中卻不然。很多企業在開設企業之初，員工積極性非常高，且取得了不俗的成績，可隨著企業規模的擴大以及員工人數的增多，企業發展卻出現了問題。張勇認為，企業出現問題很重要的一個因素便是忽視了獎罰分明。因為企業規模擴大以后，員工規模也隨之增多，這樣在員工管理上就會出現誰該做什么、該怎么做、誰能做得最好等情況。而此時，管理問題也隨之而來。于是，很多企業管理者就抱怨道："此前的管理方法怎么就不靈驗了呢？"海底撈之所以能有效管理好員工、并提高員工的執行力，很大程度上就取決于它能夠做到獎懲分明，即應該獎誰、應該罰誰，該如何獎勵、該如何懲罰。
關于應該獎誰、應該罰誰，海底撈會做到如下幾點：
（1）為每名員工設立工作目標海底撈的管理層認為，如果沒有給員工設立明確的工作目標，就不知如何對員工的工作進行考核和評價，更甭提獎懲了。要做到這一點需要企業能明確自身的發展方向，并制訂出符合企業發展的戰略規劃，然后根據企業設立的工作目標科學統籌地安排員工參與其中，做到讓每一名員工都有工作目標。海底撈在北京創業初期的目標是要在北京立足，因此他們制訂了周密的發展規劃，并將工作目標告訴所有員工，使員工帶著明確的工作目標投入到工作中去。
（2）為員工設立工作標準"沒有工作標準，工作目標等于空談"--這是海底撈管理層會議上經常提及的一句話。在他們看來，光有目標而沒有相對應的工作流程和方法以及完整的工作標準的話，員工很難完成工作目標，而這樣也便失去了獎懲的意義。要做到這一點，可以說海底撈的管理方式值得借鑒。他們會對火鍋店的業務流程進行梳理，對員工應該掌握的業務技能和工作流程等方面進行科學有效的劃分，以便讓員工能按照制定出的工作標準進行工作，從而提高工作效率和執行力。
（3）建立一套科學的評估機制和改進工作效率的措施一般情況下，當企業有了發展的明確目標和明確的工作標準后，企業在員工管理方面也便有了扎實的基礎，但為了能真正清楚"應該獎誰、應該罰誰"，還必須要考慮如何對員工的工作進行評估和改進。在這種情況下，就需要企業盡快建立起一套完整的，且科學、有效的評估機制，并對員工在工作中出現的問題加以解決和改進。因為這樣才能提高員工的執行力。
關于該如何獎勵、該如何懲罰，企業可借鑒海底撈的如下經驗：該如何獎勵、該如何懲罰，這樣的問題看似簡單（很多企業管理者只是簡單地認為，獎勵就是提高工資，懲罰就是扣工資），可在實際中，這遠沒有他們想象中那樣簡單。其實，現實中很多企業都是因為沒有做好獎懲措施才出現了適得其反的效果的。那么，該如何獎勵？該如何懲罰呢？在張勇看來，獎懲的方式既包括物質方面的獎懲，也包括精神方面的獎懲。物質方面獎懲的形式有升降工資、獎金的分配、職務的升級等；而精神方面的獎懲主要有職位提升、榮譽表彰等。比如，海底撈對那些在工作中表現突出的員工會給予出國游玩、享受股份的獎勵；而對于那些在工作中經常出錯的員工也會給予適當的處罰措施：降職、降工資、停職處罰等等。
通過以上的論述，相信大家能從海底撈員工管理中看出獎懲分明的重要性。因為這些管理措施對于大多數企業而言都是行之有效的，同時也是提高員工執行力的最好武器。而海底撈就是這樣一家能嚴格執行獎懲措施的企業，因此它在員工管理經驗方面也比其他企業擁有更多的話語權。
5.讓每名員工成為有責任的"老板"現實中大多數企業將老板和員工的界限劃得很清楚。也就是說，老板終究是老板，而員工不可能與老板平起平坐。在這種情況下便會衍生出這樣一個問題，員工總是被動地接受工作任務，而不會與老板一同壯大企業。
老板與員工之間存在大智慧。如老板為了使企業越做越大，會花費很多時間和精力，雖然這個過程十分漫長，但他們并沒有任何怨言。這是為什么呢？因為，當自己為自己打工時，不會將工作看成是一種壓力，會覺得無論成敗都是為了自己。顯然，這是一種典型的老板心態。而員工的心態就不同了。在他們看來，自己只是為老板打工的勞動力，公司是否發展得快、是夠能贏利與自己沒有太多的利益關系。而他們更多的是關心付出的勞動與老板開出的薪金是否平衡。如果平衡就會選擇繼續干下去，如果工資收入與勞動付出不成比例，可能就會辭職走人。因此，這樣的員工經常會出現患得患失的心態，即使那些高級打工者也不例外。其實，員工出現這種心態也是必然現象--員工的收益大多被老板握在手中。因此，員工就不能踏實地在企業中工作，而員工流動性過大企業也難以做強做大。
很多人也許聽過這樣一句話："最強大的企業就是讓每個員工都成為企業的老板。"也就是說，一個企業最理想的狀態就是讓每名員工都具有老板心態，因為這樣企業就無須再為員工管理而犯愁了。企業做到如此境地其實很簡單，那就是讓員工參與到公司的發展建設中，并讓員工成為與企業利益密切相關的主人。雖然只有這樣才能將企業做強做大，但現實中的企業能做到這一點的卻少之又少。
海底撈在員工管理方面確實有其獨到之處，而讓每名員工都成為公司的"老板"就是海底撈員工管理的精髓之一。海底撈的管理層認為，企業想要做強做大依靠的是員工的力量，員工的努力程度自然也決定著企業發展的強弱。因此，只有讓員工都努力工作以后，企業才能得到發展。而讓員工自發努力的動力便是讓他們成為企業的"老板"。那么，海底撈在員工管理中是如何做到這一點的呢？（1）處處為員工著想海底撈之所以能取得如此快的發展，很大程度上取決于海底撈的管理者能為員工著想。可以說，海底撈為員工著想體現在方方面面。比如，有員工回家時，店長會將員工回家的車票訂好，并且會為員工的家人準備一些貼心的禮物。顯然，這會讓員工感覺到無限的溫暖，從而更加熱愛海底撈。
（2）為員工提供廣闊的發展空間現實中的很多企業可能不會給員工帶來廣闊的發展空間，比如企業不能公平公開地選拔人才、在人事任免方面也存在著關系內幕等，而這些都將使員工感到前途迷茫。如此一來，員工就會離開企業，如果企業總是將這種狀態持續下去的話，企業就很難做強做大。而海底撈卻能為員工提供廣闊的發展空間。因為在海底撈，無論是一線的服務員還是餐廳管理者，他們的學歷普遍不高。如果換作其他餐飲企業，他們的前途也許非常渺茫，可在海底撈就不一樣了，海底撈倡導的是只要肯努力、肯吃苦就有機會晉升的管理模式。
這種模式無疑給那些想通過自身努力換得晉升的員工提供了廣闊的發展機會。其實，海底撈的管理者有相當一部分人的學歷都不是太高，甚至有的連初中都沒畢業。即便如此，海底撈依舊為他們提供了廣闊的發展空間，從而使得他們改變了人生命運，并打破了"沒有學歷人生就會黯然"的成規。
一位在杭州海底撈工作兩年的大堂經理感慨道："沒來海底撈之前，我只是高中沒畢業的普通服務員，工資低不說，而且還沒有任何發展空間。當朋友介紹我進入海底撈以后，我的人生發生了改變。通過我的勤奮努力，我從一名普通的洗碗工逐漸發展到了如今的大堂經理。而這一切都是與海底撈為員工提供的廣闊的發展空間有著緊密的關聯。我要感謝海底撈，同時也愿意為海底撈奉獻自己的努力！"（3）鼓勵員工成為企業的主人火鍋市場競爭如此激烈，為什么海底撈能一枝獨秀呢？張勇對其的解釋是："海底撈的發展離不開員工，當員工將海底撈當成自己的企業后，他們的熱情便被充分調動了起來，在這種良性的發展氛圍下，人們也便看到了海底撈的今天。"的確如張勇所說的那樣，海底撈在發展中總是鼓勵員工努力工作，并充分調動員工的主人翁精神。當員工逐漸融入企業文化，并將企業當成自己的企業時，其主人翁精神便可得以充分顯現，這樣，也便成就了海底撈輝煌的發展。
當一些企業的管理者找到張勇向其"取經"時，總是重復著這樣一句話：讓每一名員工成為有責任的"老板"才是企業做強做大的獨門秘籍。由此人們不難看出，在海底撈的管理精髓中調動起每名員工的主人翁精神是他們成就夢想不可或缺的關鍵因素，也可以將其看成是海底撈做強做大的獨門秘籍。
6.妥善處理好放權與"放羊"之間的關系
很多餐飲企業管理層的權力可能會非常集中。比如，餐飲店店長不僅負責整個餐廳的管理事務，還對餐廳中的一些細微的事情進行管理。舉例來說，如果餐廳飯菜不合顧客口味，甚至讓顧客挑出毛病來，普通的服務員根本沒有做出免單或減免顧客費用的權力，只有店長才有這樣的權力。在一些餐廳中，人們往往可以看到這樣的情景：顧客在餐廳就餐時，發現飯菜里有樹葉或其他"不明物"時，會對服務員大喊："叫你們老板來！"當服務員找到餐廳主管或店長后，店長便來到顧客的飯桌旁，向顧客賠不是，并給予價格上的優惠甚至免單，而這一點則是普通服務員難以企及的事情。顯然，這就是權力過于集中的表現。
餐飲企業的權力過于集中本沒有錯，可管理者們是否想過這樣的問題：凡事都要向店長請示，這樣既加大了店長的工作量，又容易出現不能及時處理問題的情況。如此一來，工作效率和員工管理方面都可能受到影響。這種情況甚至已經成為一些餐飲企業在員工管理方面面臨的難題之一。那么，成功的餐飲企業是怎樣解決這樣的難題的呢？就拿海底撈為例，海底撈懂得向員工放權。也就是說，海底撈的每一名服務員都擁有店長的權力。比如，遇到百般挑剔的顧客時，他們可以自行決定是否為顧客免單，而這一切無須事前向店長請示。北京的一家海底撈店就曾發生過這樣一件事：一天下午，店里35號包廂中來了8位慕名而來的顧客，他們早就聽說海底撈的服務非常到位，于是相約來這里一探究竟。在用餐的過程中，他們中的一位故意指著一盤蝦對服務員說道："你們的蝦不新鮮了，好像剩了好幾天了。"此時服務員面帶微笑，對就餐的人這樣說道："哥，我們店里的所有海產品都是當天運來的新鮮貨，如果您不滿意，給您打八折，您看行嗎？"最終，這名服務員贏得了顧客的好評。
在鄭州的店里還曾發生過這樣一件事：這天中午，三位中年男子走進海底撈鄭州店，他們在涮菜的過程中，發現菜中有一片樹葉，隨即便對服務員大聲說道："服務員，叫你們主管來一下！"只見一名身高不足一米六的小姑娘跑到餐桌旁，滿臉賠笑。其中一名中年男子不耐煩地說道："叫的是你們主管，不是你！""我就是主管。"這名服務員仍然滿臉賠笑。當她看到盤子中確實有一片樹葉時，連忙向三名中年男子道歉，并向他們做出了免單的決定。這樣一來才平息了三名中年男子的怒氣。而當3名中年男子離開火鍋店之際，其中一名說出了這樣一句話："沒想到服務員也能為我們免單。"現實中的海底撈的確如以上案例描述的那樣，因為他們懂得對員工放權。在海底撈管理層看來，能對員工放權，不僅可讓管理者節省一定的管理時間，還能提高工作效率，最重要的是能讓管理者與員工之間增進互信，從而有利于企業的長久發展。即便如此，還是有一些人提出了質疑："對員工放權，就不擔心員工濫用職權嗎？"這樣的質疑對于張勇來說早已習以為常。但他堅定地認為，海底撈能處理好放權和"放羊"之間的關系，并使兩者互不沖突，還能有序地發展下去。那么，海底撈為什么能將此做得如此完美呢？原因有三：
（1）向員工充分放權，能極大地激發出員工的創造力張勇認為，每名員工都有一定的創造力，而這些創造力有時則有可能會因為種種原因不能被員工激發出來。而這樣，往往會阻礙企業的發展。在張勇看來，解決這個問題最好的辦法就是通過向員工放權的方式激發出他們的創造力。比如，海底撈對顧客實行的諸如美甲、擦鞋、為顧客取紙巾、給顧客的手機套上防油污口袋等服務，都是由海底撈員工在日常工作中創造出來的。此外，海底撈還規定，任何一名服務員無須向店長請示，有權力做出對顧客免單或減免費用的權力。甚至有位企業管理層人士這樣評價海底撈："在海底撈連普通服務員都擁有像管理者一樣的權力，這在國內眾多火鍋店中實屬罕見。這一點似乎也是海底撈員工管理方面的圣經。"（2）人心都是肉長的，得到權力的員工大多能自律"人心都是肉長的，你對他好，他不可能記恨你。"這是一位在海底撈工作6年之久的區域經理說過的話。在他看來，海底撈取得的成功與向員工放權有很多關系。手中有了權力的員工內心會有被信任的感覺。這樣一來，他們自然心懷感激之情，而且受此影響，很少會濫用手中的權力。因為他們深知，如果辜負了海底撈賦予他們的權力，不僅會失去顏面，還會使自身的信譽掃地。因此，當他們試圖濫用手中的權力時，會考慮到這些無形的成本，所以得到權力的員工大多能自律。
（3）永遠不擔心"放羊"情況的出現海底撈的管理層對員工足夠的信任，并對他們做出放權的決定從沒有后悔過。因為他們不擔心員工出現"放羊"的情況。因為張勇已經事先做好了應對措施。比如，如果真的出現"放羊"的情況，發現一起制止一起，直到將"放羊"情況根除。
以上這些即是海底撈在員工管理中實施的措施，而且這些也被其他餐飲企業當成是員工管理最有效的圣經之一。因此，我們有理由相信，海底撈向員工放權的這種管理方式不失為一種企業管理者需要借鑒的方法。因為它能實實在在地讓員工釋放出自身的創造力。
7.贊美員工，將他們贊美到臉紅為止
"贊美是振奮員工做好工作的方式，它所產生的力量也是無窮無盡的。"相信很多人對這句話不會感到陌生，因為大多數人都很難拒絕別人的贊美。在張勇看來，贊美員工是激發其工作熱情最有效的方法。而在海底撈就有一種非常"變態"的贊美方式--將優秀員工贊美到臉紅為止。相信很多人都對贊美這種方式感到好奇，并想盡早揭開海底撈這種"變態"的管理經。那么，海底撈在日常中是怎樣贊美員工的呢？
（1）不放過對小事的贊美現實中的企業也許會對員工在工作中取得的卓越成就進行贊美和表彰，但那些做得較好的細微的小事卻可能會遭到"冷落"。這樣一來，員工多少會產生不平衡的心理，甚至會牢騷滿腹。其實，這從心理學的角度來看，員工的心理缺少的就是領導對他們的贊美。如果領導能對他們在細微之處做出的成績加以贊美時，員工的心里就會得到一絲慰藉。
在海底撈，員工就常常處在一種被贊美的氛圍中--即便員工在工作中將一些細微之事做得盡善盡美時，也會得到管理者的贊美。西安海底撈分店的一位姓李的服務員就曾表示道："在海底撈，讓我感觸最深的就是來自店長的贊美。有一次，我只是提醒一位顧客照顧好自己的小孩就得到了店長的贊美。店長稱贊我是個服務意識強、懂禮儀的人。我根本沒有想到能得到店長的贊美，因此心里感到暖烘烘的，而這也使我更加熱愛海底撈了。"
（2）對工作中取得優異成績的員工進行無休止的贊美很難相信員工在工作中取得一定成績后被企業管理者無休止贊美會是什么樣的體會。但海底撈的員工卻深刻體會到了這種"變態"的贊美。由于海底撈在日常管理中會對那些在工作中取得優異成績的員工進行贊美，且這種贊美不光是口頭上的，還體現在精神方面。比如，海底撈的管理者對取得成績的員工口頭贊美的同時，還會通過在員工大會上表揚的方式讓他們感受到被贊美的強烈感覺。其實這種大張旗鼓的贊美讓員工體會到榮譽的同時，還能讓他們感覺到不好意思。緣何會出現不好意思的情況呢？這是因為，海底撈對員工的贊美近乎"變態"，不僅要讓所有員工知道他們取得的成績，還號召所有人向他們學習。在這種情況下，得到贊美的員工甚至會臉紅。但海底撈的員工還是會被海底撈的這種管理方式折服，同時，這在此后的工作中也總能激發出員工更多的工作熱情。
來北京海底撈工作不到一年的徐敏阿姨，是個連初中都沒畢業的農村婦女。在同村人的介紹下，她也來到了海底撈工作，負責清洗餐廳的盤子。由于她踏實肯干，所以經常受到店長的表揚。但令她印象最深的還是2009年的一次表彰會。在表彰會上，北京區經理親自向她頒發了優秀員工的獎狀，并對其在工作中做出的成績表示祝賀。正當徐敏阿姨以為表彰會就此結束時，大區經理又號召在場的所有員工向徐敏學習。面對這突如其來的升級贊美，徐敏有些不知所措，臉不由地紅了起來。而這次表彰對于徐敏來說可謂是終身難忘--她對海底撈這種將員工贊美到臉紅的管理方式大為感動，認為這種方式能最大限度地激發出員工的工作熱情。
對于那些想管理好員工，并渴望激發出員工工作熱情的企業來說，不妨借鑒一下海底撈的這一管理經驗。
8.親情式管理方式--讓員工死心塌地的良方
親情式管理是當下很多企業運用的一種管理方式，可從管理效果來看，多與預想中的效果相距甚遠，為此這些企業管理者非常無奈地表示："運用親情式管理方式時，我們到底出現了哪些問題呢？"正當他們百思不得其解時，海底撈為他們揭開了問題的答案。那么，海底撈在員工管理中究竟是如何運用親情式管理方式的呢？（1）企業發展中不搞特權化，倡導公平原則現實中，一些企業在發展中會凸顯出許多問題。比如，在企業內部搞特權化、形成拉幫結伙的氛圍、老員工欺負新員工、新員工不能得到平等競爭的機會等等。在張勇看來，如果一家企業出現了這些問題后，猶如喝了"毒藥"一樣，如果不及時找到"解藥"便會毒發身亡。
而在海底撈卻不會出現這些問題--海底撈倡導的是為員工提供公平發展的平臺，且不搞特權化。因為在海底撈管理層看來，特權化只能讓一小部分人得到利益，而使絕大多數人陷入到不公平的發展氛圍中。在這種情況下，員工就不能自發性地發揮出自身的工作價值，更甭提對企業死心塌地了。因此，海底撈從員工出發，為他們創造了一種公平競爭的環境，而這樣一來便增強了員工的歸屬感，使得他們自愿努力工作。
（2）將員工當成兄弟姐妹看待中國人的家庭意識非常強烈，把家庭當成心靈的避風港。此外，人們大多會對家庭成員進行無私的奉獻，遇到任何困難總能體現出家庭成員之間的凝聚力。在張勇看來，企業管理和家庭有著相似之處。企業管理的是員工，要讓員工把企業當成家看待的話，就必須要將員工看成是家庭中的一分子--這樣員工內心才具有歸屬感，從而愿意加入到企業這個大家庭中。可現實中能將員工看成是家庭一員的企業并不常見。因為有些企業在固有的思維定式中，很難接受讓員工成為企業大家庭中的一部分。因此，也便出現了生硬的工作制度和缺少人性化的企業文化。試想，這樣的企業能留住員工嗎？在海底撈管理層看來，只有讓員工死心塌地地為其工作，企業才能贏來發展契機。為此，他們會將員工看成是自家的兄弟姐妹。由于在海底撈工作的服務員每天的工作都非常繁忙，甚至連自己的生日都不記得。在這種情況下，店長就會在員工生日當天為他們準備好生日蛋糕，當大家齊聲向過生日的員工演唱生日快樂歌時，員工往往會被感動得流下眼淚。面對親情味十足的海底撈，員工又怎么忍心不干好工作呢？（3）員工遇到困難后，會出現濃濃的親情味任何人最看重的就是親情，因為親情能給他們帶來安全感。在海底撈就會出現濃濃的親情。一位在四川海底撈工作4年的年輕服務員這樣回憶道："初來海底撈工作有很多的不適應，最主要的是不適應快節奏的工作。我每天的工作是負責從樓上將做好的飯菜傳到樓下，一天下來，胳膊累得不能動彈。連續工作一周后，我有些吃不消了。一天中午，我拖著沉重的身體像往常一樣傳菜時，忽然腳底踩空，一個跟頭就從樓上跌了下來，頓時昏迷不醒。當我醒來時，發現已經躺在醫院的病床上，身邊還圍坐有店長和其他同事。當時我的眼淚不由地流了下來，并告訴店長我沒有完成工作，而店長則用家人般的慈祥囑咐我要好好養病，還將營養品塞到了我手里。我的眼淚再一次流了下來。"經歷了這件事以后，這名員工在工作中更加努力了，將自身的熱情全部用在了工作上，所以很快他就從一名普通的服務員升到了大堂經理。
（4）用真情為員工解決后顧之憂海底撈在親情方面可謂做足了文章。不僅為員工著想，還幫助員工解決后顧之憂。比如，對于那些離家遠、沒有時間探親的員工，海底撈每年都會為他們放一周的探親假，以便讓他們合家團圓；對于剛結婚不久的夫妻，海底撈會為他們提供單間，以解決夫妻間兩地分居的問題；甚至還會為員工的家屬解決工作問題。而這些都是海底撈在日常管理中用真情為員工辦的實事。
王麗來北京海底撈火鍋店工作快兩年了，沒來海底撈之前她是個整天與莊稼打交道的農民，為了湊齊女兒上大學的費用，她決定出來打工。外地人在北京的打工之路充滿了無奈和痛苦，但王麗選擇了堅持。從招聘啟事中她看到海底撈牡丹園店正需要一名保潔員后，便懷著忐忑的心情去面試。由于她生性淳樸且能吃苦耐勞便成為了海底撈的一員。海底撈的工作并不輕松，她每天要打掃就餐區的衛生，一天忙下來，腳往往不聽使喚，但她并沒有怨言，而是踏實地做著工作。
王麗深知要在女兒開學前攢夠5000元的學費，于是她更加拼命地工作。
同事將此看在眼里，把王麗拼命工作的事情告訴了店長。善解人意的店長隨即找到王麗，當得知她正在為女兒的學費發愁時，店長很快在店里召開了募捐大會。在短短3天時間內，王麗就收到了5000多元的捐款。拿到捐款后的王麗已經控制不住內心的情緒，像個孩子一樣哭了起來，并對著在場的人深深地鞠躬道謝，還當場立下決心：一定會把海底撈的保潔工作做好。
海底撈就是用這種感人至深的親情贏得了員工們的心，也讓這些員工相信海底撈就是他們共同的家的。可以說，正是海底撈在日常的管理中釋放出的濃濃親情，才讓員工增強了對海底撈的忠誠度的。由此可以看出，海底撈借助親情式的管理方式做到了讓員工死心塌地地為其工作的目的。這確實值得其他企業效仿。
9.把員工當"人"看待--海底撈員工管理最大的創新
很多企業習慣將員工看成是企業發展的"人力資源"，而這種認識背后的含義是將活生生的員工與冰冷的物資設備放到了等同的位置上，片面地以為這些都是資源的一部分。正是因為有了這種錯誤的認識，使得這些企業對員工的價值觀發生了扭曲，即忽略了員工作為人的價值和需求。因此，人們便看到了現實中的企業管理者將員工看成是一種資源，從而也便出現了用或不用、利用或被拋棄的情況。比如，企業今天看員工能為企業帶來有用的價值就委以重任，可沒過多久認為員工的價值已經耗盡時便會置之一邊。
其實從某種意義上來說，做企業就是做人。哪個企業能用制度留住人才，吸引人才，并讓人感覺到有廣闊的發展空間，這個企業就會做強做大。因此，企業只有將員工當"人"看，而不是簡單地把員工視為資源，才能充分調動起員工工作的積極性，也更能讓員工在工作崗位上釋放出無窮的創造力。
海底撈就是一家能把員工當"人"看待的企業。當有人問及張勇是如何理解創新的含義時，他這樣表示道："海底撈的創新就是把員工當"人"看待。"此話一出便遭到了一些人的質疑。他們認為，企業的創新并不是張勇所說的那樣輕松，他們甚至懷疑張勇有意隱瞞海底撈的管理經驗。那么，張勇到底有沒有"撒謊"呢？其實，從海底撈在日常的員工管理中便可以找到問題的答案。
