隨著德克士借助加盟策略門(mén)店迅速擴(kuò)張，麥當(dāng)勞、肯德基也開(kāi)始把它當(dāng)成對(duì)手，并逐漸放開(kāi)了特許加盟。2004年底，麥當(dāng)勞放開(kāi)了全國(guó)30余個(gè)城市的特許加盟權(quán)，不過(guò)加盟費(fèi)高達(dá)850萬(wàn)元，直到2010年才降低到200萬(wàn)元，至今仍然只在指定省市放開(kāi)加盟。而肯德基也是在麥當(dāng)勞放開(kāi)加盟之后，把加盟費(fèi)從800萬(wàn)降到200萬(wàn)。但是肯德基加盟發(fā)展規(guī)劃，是從現(xiàn)有的肯德基餐廳挑選適合的“備選加盟店”進(jìn)行轉(zhuǎn)讓?zhuān)簿褪侵付ǔ鞘兄付ú蛷d。昂貴的加盟費(fèi)用和八九個(gè)月的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，把許多加盟商們擋在門(mén)外，至少，對(duì)二三線城市的投資者而言，麥當(dāng)勞、肯德基仍然高不可攀。
在二三線城市的藍(lán)海快速發(fā)展多年后，德克士終于再次回到一線城市。回顧在二三線城市所獲得的經(jīng)驗(yàn)，有助于它在一線市場(chǎng)找到差異化生存之道。德克士鄭州公司主管韓憲勇剛剛接待了來(lái)自平安銀行的客人，平安銀行鄭州分行主動(dòng)找上門(mén)來(lái)要為德克士加盟商提供無(wú)抵押貸款。原因很簡(jiǎn)單，看德克士在河南的發(fā)展勢(shì)頭，平安銀行認(rèn)為這些加盟商會(huì)是優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。
消費(fèi)者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在河南和其他非沿海省份的許多城市中，德克士已經(jīng)無(wú)處不在，反倒是在一線城市隨處可見(jiàn)的麥當(dāng)勞、肯德基要找上半天才能看到。
相對(duì)低調(diào)地，德克士剛剛使其在中國(guó)的門(mén)店數(shù)量突破2000家，比兩年前增加了幾乎一倍。這些門(mén)店主要分布在與肯德基、麥當(dāng)勞不會(huì)形成激烈競(jìng)爭(zhēng)的二三線城市。做為一個(gè)誕生于美國(guó)的快餐品牌，德克士在1996年被臺(tái)灣頂新集團(tuán)收購(gòu)，它的快速擴(kuò)張期就是從那時(shí)開(kāi)始的，憑借在二三線城市的優(yōu)勢(shì)，德克士已經(jīng)成為連鎖快餐市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)者，受到對(duì)手的重視。去年德克士銷(xiāo)售額增長(zhǎng)高達(dá)35%，門(mén)店數(shù)量超過(guò)麥當(dāng)勞的1400家，在西式快餐業(yè)，肯德基仍然以4200家的數(shù)量遙遙領(lǐng)先。河南目前是德克士發(fā)展最好的省份，擁有212家門(mén)店, 而肯德基是91家, 麥當(dāng)勞是33家。
德克士在中國(guó)的發(fā)展并不是一開(kāi)始就這么順利，它也曾經(jīng)效仿過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一線城市策略。
最早在成都起家后，德克士把擴(kuò)張的目標(biāo)選擇了北上廣，以及武漢等新一線城市，或者中部經(jīng)濟(jì)重鎮(zhèn)。德克士先后在北京、上海等13個(gè)城市建立了54家直營(yíng)店，其中多數(shù)是七八百平方米的大型店。由于租金高，缺乏與麥當(dāng)勞、肯德基直面競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)，最后的結(jié)果被德克士?jī)?nèi)部形容為遍地開(kāi)花，遍體鱗傷。
德克士果斷退出北京、廣州等大城市，轉(zhuǎn)攻麥當(dāng)勞、肯德基當(dāng)時(shí)還無(wú)暇顧及的二三線城市。
鄭州德克士是德克士第一次擴(kuò)張失敗后幸存門(mén)店中的一個(gè)試驗(yàn)店。這家位于鄭州丹尼斯百貨商場(chǎng)內(nèi)的門(mén)店開(kāi)業(yè)于1997年年底，當(dāng)時(shí)德克士在經(jīng)歷了第一波擴(kuò)張失敗后，只保留了10來(lái)家門(mén)店，將其余的全部關(guān)閉。
作為人口大省，也是傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)大省，GDP排名靠后、人均收入低的河南曾長(zhǎng)時(shí)間被國(guó)際連鎖快餐品牌忽略。1990年代末先后進(jìn)入中國(guó)的肯德基和麥當(dāng)勞當(dāng)時(shí)在此都沒(méi)有開(kāi)店。
受到打擊的德克士沒(méi)有太多選擇，它將這個(gè)當(dāng)時(shí)幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)壓力的空白市場(chǎng)當(dāng)作是喘息之地，并由此發(fā)展出一套戰(zhàn)略，包括放開(kāi)加盟，開(kāi)發(fā)多級(jí)別門(mén)店等。
如今德克士正處于重回一線市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型之中，這是它第四次重返當(dāng)年失敗的地方，此時(shí)重溫其在二三線市場(chǎng)時(shí)的發(fā)展思路，反倒會(huì)有助于它在一線市場(chǎng)找到可行的差異化生存之道。
1997年，德克士在鄭州享受到了近乎肯德基北京前門(mén)第一家店的待遇。作為鄭州第一商圈，丹尼斯百貨也匯集了一些西餐，比如咖啡館、牛扒店，但是西式快餐領(lǐng)域德克士是第一家。德克士著重向顧客強(qiáng)調(diào)“美國(guó)德克薩斯州炸雞”這一歷史，于是它被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者當(dāng)成了一個(gè)體面的用餐地點(diǎn)。
按照當(dāng)時(shí)的價(jià)位，35元左右的平均客單價(jià)(營(yíng)業(yè)額除以客人數(shù)量得出)絕不是一個(gè)小數(shù)目。鄭州當(dāng)?shù)刈钍軞g迎的食品燴面當(dāng)時(shí)只要3元一碗，35元足夠三個(gè)人在一家普通中餐館點(diǎn)幾個(gè)菜吃上一頓。
但是相比較周邊那些陳舊不堪，衛(wèi)生難以達(dá)到要求的中餐館，裝修得寬敞明亮的德克士餐廳吸引了眾多嘗鮮者，如同當(dāng)年的前門(mén)肯德基一樣吸引了整個(gè)鄭州市甚至周邊來(lái)鄭州出差的人。
考慮到價(jià)位較高，德克士把目標(biāo)人群鎖定在對(duì)生活講究的年輕人以及帶孩子的家庭，餐廳設(shè)有兒童游樂(lè)區(qū)，由服務(wù)員帶動(dòng)跳舞—這與麥當(dāng)勞最初的策略類(lèi)似，兒童消費(fèi)貢獻(xiàn)很大，小孩子們要求父母用去德克士用餐作為獎(jiǎng)勵(lì)，一個(gè)六一兒童節(jié)的營(yíng)業(yè)額能達(dá)到14萬(wàn)，超過(guò)平日數(shù)倍。
之后德克士在鄭州開(kāi)一家店就火一個(gè)，這種情況持續(xù)到1999年，德克士開(kāi)始考慮放開(kāi)加盟。
頂新國(guó)際集團(tuán)餐飲事業(yè)群副總裁李明元說(shuō)：“怎么樣能架構(gòu)出一個(gè)有中央集中資源的優(yōu)勢(shì)，又能夠保證末梢神經(jīng)最有效率的組織結(jié)構(gòu)，就是加盟。這是全球連鎖快餐業(yè)已經(jīng)證明的，全世界的連鎖餐飲，85.9%是加盟模式。”
這種常識(shí)性的判斷不是德克士獨(dú)享的秘密，重點(diǎn)在于如何把握開(kāi)放加盟的時(shí)機(jī)。最初的加盟費(fèi)150萬(wàn)，對(duì)于個(gè)人加盟者門(mén)檻較高。連鎖加盟的始祖麥當(dāng)勞、肯德基壓根還沒(méi)有考慮過(guò)在內(nèi)地放開(kāi)加盟。不過(guò)德克士有著臺(tái)灣企業(yè)的敏感，它很快發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)不少?lài)?guó)企自辦酒店賓館，發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)。德克士決定找大型國(guó)企的第三產(chǎn)業(yè)辦公室以及當(dāng)?shù)刂髽I(yè)合作，于是平頂山發(fā)電廠，許昌胖東來(lái)等企業(yè)成為第一批加盟合作伙伴。
前期與企業(yè)合作的加盟店獲得成功之后，德克士也從2000年開(kāi)始發(fā)展個(gè)人加盟店。李明元認(rèn)為德克士在接下來(lái)與強(qiáng)大對(duì)手直接競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候能夠采用更靈活的策略，主要得益于最早放開(kāi)加盟。
就在德克士放開(kāi)個(gè)人加盟的同一年，原本傾向于一線以及沿海發(fā)達(dá)城市的麥當(dāng)勞、肯德基也在開(kāi)拓新的市場(chǎng)，它們先后在鄭州友誼商場(chǎng)和鄭弘百貨兩個(gè)商圈開(kāi)店。
德克士的對(duì)策是，在城市內(nèi)最繁華地段或人流量最大的大型超市或商場(chǎng)這樣的傳統(tǒng)商圈，直接競(jìng)爭(zhēng)不可避免，爭(zhēng)取發(fā)揮先入優(yōu)勢(shì)。此外，德克士還靈活地在主商圈之外、社區(qū)以及學(xué)校周?chē)壬倘M(jìn)行不同規(guī)格店鋪的選址，即發(fā)展社區(qū)店憑借門(mén)店數(shù)量多進(jìn)行品牌滲透。
傳統(tǒng)商圈是商家必爭(zhēng)之地，這也是麥當(dāng)勞、肯德基的一貫策略，在鄭州，德克士第一次有了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
鄭州建文區(qū)，屬于人流密集的商圈，德克士在1998年開(kāi)了一個(gè)門(mén)店，2000年，麥當(dāng)勞在60米開(kāi)外開(kāi)了一家門(mén)店，它占據(jù)了更好的位置，剛好在十字路口，不過(guò)租金也貴了一倍。
社區(qū)店則是一種靈活對(duì)策，德克士根據(jù)社區(qū)人口經(jīng)濟(jì)狀況調(diào)查預(yù)算當(dāng)?shù)乜扇菁{的營(yíng)業(yè)額，再以營(yíng)業(yè)額為依據(jù)確定門(mén)店面積，可以靈活選擇200至300平方米的店面，而主流商圈的店至少要400平方米。德克士挖掘的新興社區(qū)，往往距離市中心有點(diǎn)遠(yuǎn)，但是常駐人口足夠密集，人們會(huì)總在一個(gè)地方購(gòu)物娛樂(lè)，而且租金便宜，競(jìng)爭(zhēng)少，不需要頻繁促銷(xiāo)，每平方米的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不比商圈店差。
對(duì)于麥當(dāng)勞、肯德基來(lái)說(shuō)，社區(qū)店往往難以支撐一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)面積店鋪的成本，而加盟政策則可以讓德克士付出極少的資金開(kāi)更多門(mén)店。
找到足夠多的加盟商并非易事。尤其在沒(méi)有直營(yíng)門(mén)店的地區(qū)，河南因?yàn)橛辛酥睜I(yíng)門(mén)店作為樣板，加盟商做出決定相對(duì)容易，而周邊的山東等地加盟者，往往要到河南親身體驗(yàn)過(guò)一次德克士之后，才會(huì)放心。
德克士當(dāng)時(shí)確定了12個(gè)中心公司，分別輻射周邊省市，中心公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)及直營(yíng)店試點(diǎn)工作，并進(jìn)行統(tǒng)一配送。成都公司分管云南、廣西、昆明等中西部市場(chǎng)。鄭州分公司負(fù)責(zé)河南和山東、山西地區(qū)。鄭州公司開(kāi)發(fā)部的韓憲勇以及另外兩名同事，加上在青島當(dāng)?shù)卣衅傅?個(gè)人作為山東市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)入駐青島。
肯德基當(dāng)時(shí)在山東有65家門(mén)店，麥當(dāng)勞35家，青島、濟(jì)南、煙臺(tái)等山東省內(nèi)的一類(lèi)城市都已經(jīng)被占領(lǐng)。根據(jù)人口以及人均收入，德克士對(duì)城市進(jìn)行更詳細(xì)的分類(lèi)，北上廣之外，一個(gè)省內(nèi)，也會(huì)根據(jù)行政級(jí)別和經(jīng)濟(jì)狀況劃分一類(lèi)城市、二類(lèi)城市。
通常在準(zhǔn)備進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)之前，開(kāi)發(fā)部已經(jīng)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查、人流盤(pán)點(diǎn)把當(dāng)?shù)貍溥x的商圈劃出來(lái)，提供給加盟商作選擇。
山東市場(chǎng)不同于河南，這里已經(jīng)被肯德基占領(lǐng)，德克士沒(méi)有先入優(yōu)勢(shì)。由于沒(méi)有知名度, 大商場(chǎng)不肯把門(mén)店租給德克士。
河南的經(jīng)驗(yàn)給了德克士?jī)蓚�(gè)選擇，一是多開(kāi)社區(qū)店，二是避開(kāi)肯德基、麥當(dāng)勞的風(fēng)頭，去尋找空白市場(chǎng)，例如經(jīng)濟(jì)相對(duì)不發(fā)達(dá)的城市濟(jì)寧、臨沂和濱州。德克士會(huì)選擇那些非農(nóng)業(yè)人口在15萬(wàn)人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級(jí)市和那些非農(nóng)業(yè)人口在10萬(wàn)人以上、年人均收入在6000元以上的縣級(jí)市。
隨著房租、人工各種成本的上升，一線城市的餐飲承受了更多的壓力。德克士的社區(qū)店、縣級(jí)店恰好避開(kāi)了一線城市的高成本。
王宏志是韓憲勇接待的第一個(gè)真正有意向的加盟商，他隨父親在濮陽(yáng)中原油田和東營(yíng)勝利油田經(jīng)商，當(dāng)時(shí)東營(yíng)已經(jīng)開(kāi)了一家肯德基，生意非常好，因此王宏志萌生了投資快餐的想法。選擇德克士是因?yàn)榧用碎T(mén)檻低一些。
德克士幫助王宏志選擇門(mén)店，陪他一起見(jiàn)商場(chǎng)業(yè)主，包括談租金、租期、水電要求、設(shè)備要求，提供統(tǒng)一的合同范本。作為第一批加盟商，王宏志和他的員工都要到鄭州公司進(jìn)行兩個(gè)月的培訓(xùn)。
韓憲勇回憶當(dāng)時(shí)，第一次來(lái)到東營(yíng)。結(jié)果在東營(yíng)主街道上，“遠(yuǎn)遠(yuǎn)地就看到一個(gè)白胡子洋老頭(肯德基的標(biāo)志)沖我笑，意思很明顯，你來(lái)晚了。”
先到的肯德基已經(jīng)占領(lǐng)了東營(yíng)主街道，此后半年時(shí)間，韓憲勇去了五次東營(yíng)，都沒(méi)有找到合適的店面。直到2001年8月濟(jì)寧一個(gè)百貨大樓同意德克士去開(kāi)店，德克士才算在山東落腳。
前期的門(mén)店以空白市場(chǎng)為主，不過(guò)開(kāi)到三四十個(gè)門(mén)店之后，德克士決定回到青島、濟(jì)南等山東核心城市，與肯德基、麥當(dāng)勞直接競(jìng)爭(zhēng)。2005年6月，在青島最繁華的泉城路上德克士開(kāi)業(yè)了，500米商圈里, 已經(jīng)有了2個(gè)麥當(dāng)勞，3個(gè)肯德基，德克士的鄰居是必勝客。
開(kāi)發(fā)部的評(píng)估意見(jiàn)是，繁華地段租金高，但是作為當(dāng)?shù)氐谝粋�(gè)門(mén)店，必須在最好的地段，起到示范作用。這家門(mén)店后來(lái)成為山東省營(yíng)業(yè)額第一的門(mén)店。隨著德克士借助加盟策略門(mén)店迅速擴(kuò)張，麥當(dāng)勞、肯德基也開(kāi)始把它當(dāng)成對(duì)手，并逐漸放開(kāi)了特許加盟。
2004年底，麥當(dāng)勞放開(kāi)了全國(guó)30余個(gè)城市的特許加盟權(quán)，不過(guò)加盟費(fèi)高達(dá)850萬(wàn)元，直到2010年才降低到200萬(wàn)元，至今仍然只在指定省市放開(kāi)加盟。而肯德基也是在麥當(dāng)勞放開(kāi)加盟之后，把加盟費(fèi)從800萬(wàn)降到200萬(wàn)。但是肯德基加盟發(fā)展規(guī)劃，是從現(xiàn)有的肯德基餐廳挑選適合的“備選加盟店”進(jìn)行轉(zhuǎn)讓?zhuān)簿褪侵付ǔ鞘兄付ú蛷d。
昂貴的加盟費(fèi)用和八九個(gè)月的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，把許多加盟商們擋在門(mén)外，至少，對(duì)二三線城市的投資者而言，麥當(dāng)勞、肯德基仍然高不可攀。
二三線城市的投資者、消費(fèi)者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得利潤(rùn)，消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度低，看起來(lái)差不多的產(chǎn)品他們更愿意接受價(jià)格便宜的。
德克士看到了這種差別，把加盟費(fèi)從最初的150萬(wàn)降到25萬(wàn)，另外還需要20萬(wàn)保證金，選擇加盟對(duì)象也沒(méi)有那么嚴(yán)格，目的就是盡量降低門(mén)檻。德克士的店面規(guī)模普遍不是很大，這樣對(duì)于設(shè)備的產(chǎn)能要求就低一些，再加上部分設(shè)備本土化，成本又可以降低。
在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，德克士也是盡量做到降低成本。德克士供應(yīng)給店方的原料加價(jià)非常低;德克士收取的權(quán)利金和廣告基金的比例也比較低，分別只有營(yíng)業(yè)額的5%和3%，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這兩個(gè)數(shù)字是6%和5%。
為了鼓勵(lì)加盟商擴(kuò)大門(mén)店數(shù)量，德克士把擁有3個(gè)門(mén)店以上的加盟者升級(jí)為準(zhǔn)戰(zhàn)略伙伴。“老加盟商抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)充足，培訓(xùn)起來(lái)更容易。”韓憲勇解釋?zhuān)壳暗驴耸坑谐^(guò)60%的重復(fù)加盟商。山東的首個(gè)加盟商王宏志已開(kāi)設(shè)15家加盟餐廳，是德克士?jī)?yōu)秀戰(zhàn)略伙伴。
對(duì)于二三線城市的消費(fèi)者而言，德克士食物價(jià)格也很敏感。廣告對(duì)他們的影響相對(duì)有限，于是德克士就加大了促銷(xiāo)活動(dòng)的力度，將節(jié)省下來(lái)的廣告費(fèi)用轉(zhuǎn)做促銷(xiāo)和優(yōu)惠活動(dòng)。
中國(guó)人均消費(fèi)水平提高、城鎮(zhèn)化發(fā)展規(guī)劃，都是有助于德克士擴(kuò)張的好消息。壞消息是，麥當(dāng)勞和肯德基也意識(shí)到城鎮(zhèn)化發(fā)展機(jī)遇，競(jìng)爭(zhēng)不僅僅在二三線城市展開(kāi)，甚至已經(jīng)延伸到小縣城。
相對(duì)于肯德基和麥當(dāng)勞，德克士的加盟策略可以更靈活地向縣級(jí)滲透。德克士加盟比例高達(dá)90%，肯德基、麥當(dāng)勞雖然放開(kāi)加盟，但仍然以直營(yíng)為主，這使得它們經(jīng)營(yíng)成本更高，向下滲透的時(shí)候必須更加小心—如果市場(chǎng)容量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，高額成本下更難以支撐。
河南新密體現(xiàn)了典型的德克士策略，找到市場(chǎng)空白，搶在對(duì)手開(kāi)店之前占領(lǐng)地段，而一旦對(duì)手來(lái)了，則以更多的門(mén)店數(shù)量來(lái)包圍對(duì)手。這個(gè)不大的縣級(jí)市，主干道上開(kāi)了3家德克士，1家肯德基。
2004年，德克士在新密的第一商圈蘋(píng)峰商場(chǎng)開(kāi)了第一家加盟門(mén)店，2008年，新商場(chǎng)瑞德隆在斜對(duì)面不過(guò)50米的地方開(kāi)業(yè)，一個(gè)規(guī)模這么大的商場(chǎng)，而且在十字路口的黃金位置，自然吸引了眾多連鎖餐飲品牌。
“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總是要來(lái)的，與其等對(duì)手來(lái)開(kāi)店，不如自己搶先占領(lǐng)。”韓憲勇這樣去說(shuō)服加盟者。
2011年，第二個(gè)商圈丹尼斯百貨逐漸成熟，肯德基率先開(kāi)了一家門(mén)店。按照德克士的戰(zhàn)略法則，要緊跟著開(kāi)一個(gè)門(mén)店，用數(shù)量來(lái)包圍對(duì)手。不過(guò)新密加盟商沒(méi)有實(shí)力再開(kāi)新店，德克士于是緊跟著開(kāi)了一家直營(yíng)店。
這種情況還有。但以數(shù)量取勝并不意味著盲目擴(kuò)張，開(kāi)發(fā)部還要提前計(jì)算市場(chǎng)容量。按照目前的消費(fèi)水平，一個(gè)六七萬(wàn)人口的縣城，可以容納一個(gè)門(mén)店，一個(gè)15萬(wàn)至20萬(wàn)人口的城市，可以容納三個(gè)門(mén)店。
除了前期開(kāi)店的指導(dǎo)培訓(xùn)，開(kāi)發(fā)部還有一個(gè)長(zhǎng)期跟蹤管理工作，德克士每年的開(kāi)發(fā)部會(huì)議都會(huì)告訴加盟者，營(yíng)業(yè)額達(dá)到一定程度，就要考慮開(kāi)新店，加盟商實(shí)力不足的時(shí)候，直營(yíng)店就會(huì)進(jìn)入。因?yàn)闋I(yíng)業(yè)額到一定程度，意味著這個(gè)商圈的市場(chǎng)容量還可以繼續(xù)挖掘，同時(shí)對(duì)手也會(huì)有機(jī)會(huì)。
“加盟主會(huì)有惰性，開(kāi)一個(gè)門(mén)店能賺錢(qián)就滿足，但是從公司整體角度看，門(mén)店夠多，品牌效應(yīng)才能出來(lái)。”韓憲勇描述德克士的戰(zhàn)術(shù)就是多開(kāi)店，雖然單店利潤(rùn)會(huì)下降，但整體利潤(rùn)會(huì)增加。德克士要協(xié)調(diào)的是，保證一個(gè)合理的回報(bào)率，不是越高越好。
低線城市的成功，使德克士重回一線和新一線城市有了可能。同時(shí)，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，二三線城市會(huì)面臨一線城市高租金、高人力成本、低利潤(rùn)的問(wèn)題，市場(chǎng)遲早會(huì)有飽和的那一天，德克士避免不了與肯德基、麥當(dāng)勞在一線城市進(jìn)行一番競(jìng)爭(zhēng)。李明元稱(chēng)，德克士甚至考慮怎樣應(yīng)用新技術(shù)把廚房搬到樓上去從而節(jié)約門(mén)店租金。重回一線城市，也是德克士提升品牌形象的重要舉措。不過(guò)，在北上廣等一線城市，德克士仍然處于明顯劣勢(shì)，而且德克士還有過(guò)三次進(jìn)入一線城市失敗的教訓(xùn)。
2011年德克士在北京阜成門(mén)重新開(kāi)業(yè)第一家店，至今德克士已經(jīng)在北上廣擁有超過(guò)30家門(mén)店。2013年5月底，德克士在臺(tái)北101大廈的標(biāo)志性門(mén)店開(kāi)業(yè)。德克士的母公司頂新集團(tuán)同時(shí)也是101大廈的大股東。
“內(nèi)地游客們看到臺(tái)灣標(biāo)志建筑101大廈里面都有德克士，會(huì)更加信賴(lài)德克士這個(gè)品牌。”李明元的潛臺(tái)詞是，在大城市最顯眼的地方出現(xiàn)，更容易使顧客相信，這是一個(gè)足以媲美麥當(dāng)勞、肯德基的大品牌。
除了增加品牌的知名度，現(xiàn)在一線城市的德克士還負(fù)責(zé)門(mén)店升級(jí)試驗(yàn)、新產(chǎn)品試驗(yàn)。由于開(kāi)店成本高，避免加盟者風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高，德克士選擇以直營(yíng)店為主。德克士也可以在直營(yíng)店進(jìn)行各類(lèi)升級(jí)試驗(yàn)，成功后再推廣到全國(guó)的門(mén)店。
在北京第一家門(mén)店，德克士開(kāi)始嘗試新的快餐定位“東方舒食”，除了將傳統(tǒng)漢堡中的面包用米飯代替，在飲料上，主打產(chǎn)品也是茶而非可樂(lè)等碳酸飲料。2012年的上海江寧路店，針對(duì)消費(fèi)者對(duì)于歐洲面包的喜好，推出了很多多纖維面包的產(chǎn)品供選擇。
2013年5月開(kāi)張的臺(tái)北101門(mén)店主打食品包括裸麥三明治、多纖維面包，德克士還另辟了一個(gè)咖啡吧，提供Smoothie Cafe、水果優(yōu)格、精致點(diǎn)心之類(lèi)更洋氣的產(chǎn)品，為的是迎合101商圈時(shí)尚的白領(lǐng)人士的需求。根據(jù)計(jì)劃，德克士還有一個(gè)針對(duì)家庭市場(chǎng)的門(mén)店類(lèi)型—溫馨舒食型門(mén)店即將開(kāi)業(yè)。
德克士計(jì)劃把這些新的快餐概念從北上廣的門(mén)店進(jìn)一步擴(kuò)大到全國(guó)，逐步完成全國(guó)門(mén)店的升級(jí)。
“重回北上廣深，要從占有消費(fèi)者的心出發(fā)，市場(chǎng)份額是下一步的事情。” 李明元稱(chēng)。德克士很有自知之明，二三線城市仍然是德克士的基石，目前以德克士在北上廣的門(mén)店數(shù)量，它還難以形成規(guī)模效應(yīng)與麥當(dāng)勞、肯德基競(jìng)爭(zhēng)。
（第一財(cái)經(jīng) 作者：任宏 i黑馬整理）
