我們常見的組織結構形態，如直線職能制、事業部制、矩陣制組織，從上至下縱向切片觀察，大致可歸為兩類一是直線職能制結構（包括事業部制），一類是矩陣制結構。前者屬于傳統的科層制結構；后者屬于科層制下的變形，雖在某種程度上克服了按功能劃分的部門壁壘，但因團隊成員目標、利益不一致，很難捏合成一個整體。

    隨著企業經營規模的擴張，注重秩序和規則的傳統科層組織往往會出現層級過多、決策緩慢、職能機構膨脹、流程路徑過長、非業務性冗員、官本位主義盛行、部門壁壘增厚等一系列組織問題，即所謂的“大企業病”。（這里所說的“大企業”特指專業化獨體企業或業務高度關聯的相關化企業，如海爾、聯想、華為等）

    企業如果直接在既有的組織架構基礎上，按照價值鏈順序歸類切分組建自主經營單元（阿米巴），而不對整體組織模式進行調整，仍然遵循既有的科層制架構運作，組織管理的復雜度將成倍增加，尚若如此只會加重“大企業病”。這也是海爾推動倒三角組織再造（終極目標構建網絡化組織）的根源之一。

    自主經營模式在激發員工潛能、增強組織活力和創新方面具有重要的推動作用，從人力資本增值的角度講，符合管理本質和時代潮流。如果簡單地照搬京瓷阿米巴劃分方式及其內部市場化機制，對解決“大企業病”非但沒有幫助，甚至可能是一劑毒藥。