作為一名奮斗在第一線的超市 采購 戰(zhàn)士或是一名超市 采購 的經(jīng)營管理者，經(jīng)常會遇到形形色色的棘手問題。業(yè)內(nèi)人事常言：“如果一天有25個小時，那么 采購 人員，就連這多出去的一個小時也會是忙碌的。”

　　一名 采購 人員，只是沒完沒了的忙碌，那他只能算是合格，而不一定能成為一名優(yōu)秀的 采購 人員。一名優(yōu)秀的 采購 一定要知道自己每天工作的重點是什么，每天工作想要的結(jié)果是什么，究竟是自己在掌控局面還是所面對的商戶在掌控局面。

　　根據(jù)個人十年的采購相關(guān)工作，我總結(jié)出了三條生命線：

　　1、 商品組織結(jié)構(gòu)生命線

　　2、 毛利結(jié)構(gòu)生命線

　　3、 供應(yīng)商結(jié)構(gòu)生命線

　　在整個超市經(jīng)營的進(jìn)、銷、存過程中，這三條生命線始終貫穿其中，它們既是三條獨(dú)立的概念，也是相互聯(lián)系的整體。超市本身就是一個不斷循環(huán)的整體，相信作為一名 采購 如果能輕松的把握上述的三個結(jié)構(gòu)，工作過程一定會得心應(yīng)手

　　一、商品組織結(jié)構(gòu)生命線：

　　商品組織結(jié)構(gòu)這個名詞大家并不陌生，從進(jìn)入超市行業(yè)開始，大家就一直在談?wù)撨@個問題，“如何能夠擁有一個合理的商品組織結(jié)構(gòu)”已經(jīng)成為了老生常談，但是真正能做到的企業(yè)卻寥寥無幾。為了達(dá)到良好和優(yōu)化的商品結(jié)構(gòu)，大家是八仙過海各顯神通，更有一些外企竟然采用公式推算的方式來獲得。本人認(rèn)為，一個良好商品結(jié)構(gòu)設(shè)置的起始點，首先對當(dāng)?shù)厣虡I(yè)構(gòu)成、人口消費(fèi)能力、物業(yè)基礎(chǔ)進(jìn)行充分了解后，所形成的一份市場調(diào)研報告開始。往往某些企業(yè)在上述調(diào)研后，只是將調(diào)研報告作為開業(yè)選址的基礎(chǔ)，選址確定下來，調(diào)研報告便仍在一邊。確定商品結(jié)構(gòu)設(shè)置時往往重點的去參考附近的一些成熟企業(yè)的結(jié)構(gòu)，經(jīng)常會出現(xiàn)很大的復(fù)制性，一旦后期經(jīng)營不善，就會產(chǎn)生疑問：“為什么我的結(jié)構(gòu)和對手相似，商品力也不比對手差，可是經(jīng)營的流水和利潤卻不盡人意?”這是因為項目開始設(shè)置商品結(jié)構(gòu)時，忽略了調(diào)研報告的重要性，雖然只有短短的距離，商圈范圍內(nèi)的消費(fèi)差異也是存在的，比如說：停車是否方便、周邊小區(qū)的入住率、商圈內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)能力以及消費(fèi)者的收入分配中是否存在房產(chǎn)的按揭月還款等等。打個比方：兩軍對陣，作戰(zhàn)的指揮官連自己陣地的地形和士兵情況都不了解，卻一直在關(guān)注對手的部署，如何能設(shè)置兵力部署，如何打得贏?其實后果不言而喻，輸在起跑線上了。所以說，我們設(shè)置商品結(jié)構(gòu)的時候首先要將自己商圈范圍內(nèi)的情況充分考慮到你的結(jié)構(gòu)中，根據(jù)調(diào)研的結(jié)果先設(shè)置好商品結(jié)構(gòu)的總體定位、商品檔次、結(jié)構(gòu)中整體的分類構(gòu)成及分類結(jié)構(gòu)占比等等，而競爭對手的成型商品組織結(jié)構(gòu)，要定位為重要參考對象。

　　在確定好商品組織結(jié)構(gòu)的整體定位和占比情況后，要根據(jù)項目的物業(yè)建筑結(jié)構(gòu)及容積，設(shè)置整體的商品組織結(jié)構(gòu)總體商品數(shù)量。隨后要根據(jù)前期對結(jié)構(gòu)的整體定位，來確定商品結(jié)構(gòu)中各個分類的主要品牌和商品個體，作為商品組織結(jié)構(gòu)的品牌和商品填充，就好比在做一道填空題目， 采購 在填充的過程中要充分考慮到各個因素，其中很重要的幾個因素有：商品的中分類和小分類占比，賣場陳列及陳列設(shè)備的容量，商品設(shè)置的價格帶，以及后面會提到的毛利結(jié)構(gòu)等等，這些因素的充分考慮，也是對一個 采購職業(yè)素質(zhì)的重要考驗。

　　在設(shè)置好想要的基本商品組織結(jié)構(gòu)后，才是我們想要獲得一個良好商品組織結(jié)構(gòu)的開始，商品組織結(jié)構(gòu)是動態(tài)的，并不是靜止的、一成不變的，往往有些企業(yè)對商品結(jié)構(gòu)的理解是：“集中組織、集中優(yōu)化”。這樣的結(jié)構(gòu)，也許在一段時間內(nèi)是有效果的，但是隨著市場的變化，很快結(jié)構(gòu)就會出現(xiàn)問題。正確的做法，應(yīng)該是 采購 在日常工作中，根據(jù)市場的變化不斷進(jìn)行修正和調(diào)整，用經(jīng)營的業(yè)績來衡量調(diào)整的效果，而 采購 的工作重點也要以商品結(jié)構(gòu)為主線，相關(guān)的工作也要以此為標(biāo)準(zhǔn)，與廠家的溝通合作也要看是否有利于良好商品結(jié)構(gòu)的維護(hù)。涉及到商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體方法也有很多，比如說商品的ACB分析、市場調(diào)研分析，價格帶分析等等，具體的調(diào)整關(guān)鍵是要根據(jù)數(shù)據(jù)和市場變化為標(biāo)準(zhǔn)，本文對此不做具體的闡述。

　　二、毛利結(jié)構(gòu)的生命線：

　　作為一個超市的經(jīng)營者，所有的經(jīng)營活動最終關(guān)注的還是企業(yè)獲得利潤的能力，在超市的經(jīng)營過程中，“毛利”是一個重要的指標(biāo)。在當(dāng)今的超市零售業(yè)發(fā)展過程中，各個地方都面臨著嚴(yán)峻的商業(yè)競爭，在嚴(yán)酷的商戰(zhàn)過程中，各個超市往往都在進(jìn)行著大規(guī)模的價格戰(zhàn)，希望通過超低的價格來獲得良好的經(jīng)營業(yè)績，但是往往看到的結(jié)果都是兩敗俱傷，當(dāng)月底拿出經(jīng)營報表時，會發(fā)現(xiàn)銷售流水和人氣可能有所提升，但利潤少的可憐。一些大型的企業(yè)面對這樣的數(shù)據(jù)往往以“培養(yǎng)市場”為托詞而自我安慰，而一些經(jīng)營規(guī)模小的企業(yè)則面臨虧損和倒閉的風(fēng)險。那面對價格戰(zhàn)，我們該如何正確的認(rèn)識和對待呢，在當(dāng)今的超市經(jīng)營中，往往有很多超市會把更多的關(guān)注放在對TOP商品的價格上，認(rèn)為只要把這些商品的價格做到最低，顧客就會呼之即來，再通過很高的客單數(shù)量上獲取更大的利潤回報，即薄利多銷。但是實際操作過程中往往會發(fā)現(xiàn)，最后的結(jié)果并非是我們想要得到的，常出現(xiàn)的問題有：客單增長一般，銷售數(shù)量表現(xiàn)上升不大或降低，毛利少的可憐。之后便繼續(xù)增加商品的“促銷”力度，或者可以說是虧損力度，繼而進(jìn)入惡性循環(huán)。其實這些企業(yè)忽視了一些問題，比如說競爭對手、消費(fèi)者的購物需求等等，但本人認(rèn)為最關(guān)鍵的還是忽視了整體的毛利結(jié)構(gòu)設(shè)置。

　　毛利結(jié)構(gòu)與商品結(jié)構(gòu)各有異同，毛利結(jié)構(gòu)更加偏重于整體利潤的獲得以及整體商品競爭力的體現(xiàn)，一般的超市 采購 都會有自己的商品定價毛利試算表，毛利試算表到底是做什么用的呢，單單只是 采購對商品定價的依據(jù)嗎?還是 采購 的老板們審批的標(biāo)準(zhǔn)，其實我們所說的毛利試算表只是毛利結(jié)構(gòu)在設(shè)置初期的一個工具，是用來平衡整體分類和不同商品毛利的基礎(chǔ)性工具。我們前面提到商品結(jié)構(gòu)的設(shè)置過程中要根據(jù)市場和商圈的不同，對個別分類的占比有所偏向，其實我們的毛利也是需要在一個結(jié)構(gòu)中有所偏向的。針對結(jié)構(gòu)中不同的分類、不同的商品、不同的設(shè)置需求，我們在設(shè)置商品毛利的的時候要有所區(qū)別，有了一些低毛利的商品之后，為了整體利潤平衡，我們就要在某些商品上來保證毛利。而面對價格大戰(zhàn)，我們并不是要針對所有的TOP商品進(jìn)行整體跳水，而是要有重點;而某些保持毛利的商品，要設(shè)置在有連帶銷售作用的商品上，不能把滯銷的產(chǎn)品漲價。只有合理的考慮價格戰(zhàn)中毛利結(jié)構(gòu)的設(shè)置，我們的毛利犧牲的才有意義。在維護(hù)毛利結(jié)構(gòu)的過程中，我們也要針對每個小分類進(jìn)行分析，要保證在每個分類中都存在極具吸引力的商品，同時考慮其他商品的毛利高低平衡，企業(yè)只有在這樣的情況下才能有良性的發(fā)展，獲得豐厚的回報。

　　三、供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的生命線

　　一個超市經(jīng)營的好與壞，產(chǎn)品的進(jìn)貨渠道是很重要的因素，由此就衍生出了供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的概念。供應(yīng)商按照企業(yè)的資質(zhì)、規(guī)模可以分為很多類型，選擇什么類型的供應(yīng)商就決定了你所在的超市能否獲得最優(yōu)勢的產(chǎn)品、最強(qiáng)的商品競爭力和最好的銷售支持。不同規(guī)模的超市在不同區(qū)域，所能引進(jìn)的供應(yīng)商是不同的，但是首先要根據(jù)自身實力選擇最適合的合作伙伴。我們往往根據(jù)供應(yīng)商在超市的表現(xiàn)，分成ABC不同的等級。與此同時，供應(yīng)商也會根據(jù)其經(jīng)營商品在不同超市的表現(xiàn)給我們進(jìn)行等級區(qū)分。如果一個小型規(guī)模的超市選擇的供應(yīng)商都是大型連鎖性企業(yè)的供應(yīng)商，那么這個超市在與大型超市的共同經(jīng)營過程中，能夠分到多少商品資源呢?相反，如果大型企業(yè)的合作供應(yīng)商實力小，又如何能保證其在超市規(guī)模發(fā)展的過程中保障供貨?

　　在我們找到了與超市自身經(jīng)營規(guī)模相匹配的供應(yīng)商后，也要根據(jù)供應(yīng)商的表現(xiàn)進(jìn)行區(qū)分，同時設(shè)立一個自己的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。要根據(jù)超市在經(jīng)營過程中對銷售、毛利、營業(yè)外收入等方面的需求，對不同供應(yīng)商進(jìn)行不同的合作政策，這樣才能發(fā)揮供應(yīng)商的最大效能。在保證超市供貨穩(wěn)定的需求方面，我們也要設(shè)置不同數(shù)量的供應(yīng)商，在同一個商品結(jié)構(gòu)分類中，設(shè)置合理的供應(yīng)商數(shù)量，以此來保證獲取最大的資源優(yōu)勢;也要控制數(shù)量在合理范圍內(nèi)，保證合作的供應(yīng)商有利潤可得，與超市共同發(fā)展。供應(yīng)商結(jié)構(gòu)也是動態(tài)的，要根據(jù)超市發(fā)展的不同規(guī)模和時機(jī)不斷的調(diào)整，這樣才能保證供應(yīng)商結(jié)構(gòu)的合理性和企業(yè)的良性發(fā)展。

　　從上述對每個結(jié)構(gòu)的分別論述中，我們可以看到其在超市經(jīng)營構(gòu)成中的重要性，沒有好的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)就無法實現(xiàn)良好的商品結(jié)構(gòu)，而良好的商品結(jié)構(gòu)又需要毛利結(jié)構(gòu)來提升利潤和商品力。這三者是相輔相成的，同時又是三個不同的領(lǐng)域。

　　以上為個人對超市 采購 工作的一點理解，希望能夠相互學(xué)習(xí)、相互探討。（轉(zhuǎn)載）