某公司的人力資源負責人近來發現，公司離職率呈上升趨勢，離職人員包括高層、中層乃至普通員工，并且很多離職者此前并無任何離職征兆。公司雖然采取了相關挽留措施，比如給予職位提升或增加薪水等，但離職率仍居高不下，甚至某些員工在離職后還會出現一些不利于公司的行為和言論，使公司在工作中產生了一定程度的被動。

    問診員工“離職潮”

    讓我們將事物一分為二地分析，人力資源在不同企業間流動是一種正常現象，合理的人力資源配置有利于促進企業間的技術交流和發展，也有利于員工的職業生涯發展。但是，當企業出現離職高峰，出現不良情緒離職苗頭時，企業就要引起足夠警惕，并采取相關干預措施，否則這種情緒就如同傳染病一樣，加速爆發大規模“離職潮”，其破壞力不言而喻。

    病理學意義上的傳染病在人群中流行，必須同時具備三個基本環節：傳染源、傳播途徑、易感人群。同理，在職場中，當離職率上升乃至達到峰值時，我們也能探尋到相同的演變軌跡。

    當公司有員工離職時，會對其他員工造成內心波動。比如當員工A得知同樣職位的員工B離職后，員工A自然會考慮自己是否也應該另謀高就，尤其是在受到職業發展瓶頸等綜合因素影響時，更容易產生離職動機甚至離職行為。

    從心理學角度分析，當一名員工離職后，由于其離職行為產生的“蝴蝶效應”往往會帶動其他在職員工的情緒波動，如果員工是帶有不良情緒的離職，其“污染程度”會更為嚴重，釋放的負能量也會渙散其他員工的工作積極性，從而增加公司的人力資源成本，尤其是當公司面臨重要發展機遇時，如果出現了中高層的頻繁更換或者缺失斷層的現象，不僅不利于“軍心”穩定，也很容易延誤“戰機”。

    控制離職“傳染源”

    借鑒醫學中預防傳染病的基本方法，在人力資源管理中，采取相關預防和干預措施，能夠有效降低員工由于不良情緒而離職的發生概率。

    員工提交離職信后，公司要在第一時間作出回應，做到“早診斷、早治療、早隔離”，立即跟員工進行誠心的離職面談，這是防止不良離職情緒蔓延的第一步。

    一個供參考的可行做法是——控制離職信息傳播范圍，如將離職信息傳播范圍控制在離職員工、人力資源負責人和主要領導內。因為，部分離職者在經過離職面談后是可以被留下的，如果讓更多人了解該員工的離職事宜，有可能造成讓該員工進退兩難的尷尬局面。比如，在經過離職面談后，打算辭職的員工決定繼續在公司留任，如果其他同事在事先已經知道該員工的離職消息，無論出于什么原因，可能都會關心地問一下，“什么時候給你餞行啊?”“你什么時候辦理離職啊?”“你不是遞交完辭職信了嗎，怎么還

    在這里”等類似語言。上述情況一旦發生，在自尊心的驅使下，該員工很可能又會動搖，選擇離職。

    當員工離開公司時，必然會有不良情緒，或者沒有達到“歸屬或愛的需要”，或者沒有達到“自我實現的需要”，公司若處理不當，可能會滋生傳染不良情緒的“職場細菌”，因此，消滅傳播不良情緒的媒介是切斷不良情緒傳播途徑的有效方法。公司首先要提供“離職負面情緒”釋放空間，然后進行“情緒消毒”，則可在一定程度上使“病原體”喪失感染其他人的機會，從而有效緩沖離職負面情緒的殺傷力。

    在這個環節中，真誠的離職面談是非常有必要的，這里強調的真誠是指真正充滿人情味的離職面談，而不僅僅是流于形式的例行公事。離職面談無外乎兩個目的：挽留員工和了解員工離職動機。以心換心，如果人力資源工作者能開誠布公，形成一種愉悅無障礙的溝通氛圍，讓員工明白公司是需要他、重視他的，員工同樣也會愿意傾訴自己內心的感受，甚至對公司覺得不滿意的地方也會說出來，畢竟這是公司內的“家事”，采用大禹治水的疏導方式，公司管理層也能夠從中得到有益的信息反饋，有則改之無則加勉，不但切斷了不良情緒的傳播途徑，公司管理方式也能得到改善。

    對于不能成功挽留的員工，尤其是關鍵性崗位人才，也要抱著“聚散皆是緣”、“再見亦是朋友”的心態，而不是給其貼上公司“背叛者”的標簽。如果條件允許，拋開傳統辦公室或者會議室離職面談的方式，換個地點、換個思維方式，或許效果會更好。

    在辦理離職手續時，人力資源工作者不以各種理由克扣員工績效工資、競業限制保密費等，或許會有意想不到的收獲。如果離職者覺得自己受到了尊重，他們非但不會傳播不利于公司的言論，反而會從內心感謝公司的人文關懷，提供豐富公司人力資源庫建設的新方法。三國時期，徐庶離開劉備之時，為其舉薦了諸葛亮，這就是一個生動案例。當然，這樣的離職處理方式，需要公司高層具有寬廣的胸懷、氣魄和智慧。

    保護在職“易感者”

    關注離職者，更要注意保護在職者，做一個“防護罩”保護“易感者”。企業應該倍加珍惜現有的人力資源，積極采取有效措施，穩定“軍心”。這需要企業和在職者都付出相應的努力，即使是離職者也有一定的責任。

    1.做好員工心理層面的“預防接種”。針對不同群體，注射不同“疫苗”，提高“易感人群”的抵抗力。可采用員工信箱形式，設立專人定期梳理數據資料，歸納經常出現的問題，呈送公司領導，然后對癥下藥。比如，某項目組近來工作進展緩慢，兩名小組成員提出離職。公司領導覺察到此變化，以公司信箱為工具，由人力資源部牽頭，以“當前公司組織建設中出現的問題”為主題組織問卷調研活動。經后期數據反饋，考核小組了解到，該項目小組大部分成員對于公司績效考核體系公平性持有意見，考核小組迅速做出反應，適時調整了相關考核比例，加大了獎懲力度，維護了團隊內部的和諧，團隊重新得到了整合。這一劑“績效考核疫苗”，快速、有效地切斷了離職情緒傳染，保護了在職員工，提高了員工的“免疫力”。

    2.人才流失預警機制的建立。通過員工離職率數據分析，從低到高，分成藍色、黃色、紅色級別，一旦出現不同信號，除了采取積極措施挽留離職者，更要重視易受感染者，對有離職傾向的人員，建立易受感染員工心理檔案并進行追蹤，在這期間，管理層更要主動關注員工情緒變化的規律，定期進行人文關懷類型的聊天、“拓展訓練”等團隊活動，運用積極方式傳遞正能量，適時給員工情緒解壓，做到防患于未然。

    3.對于在職者而言，學會自我選擇適當的心理調適方式，避免不良辭職行為的“精神污染”，不要“意氣辭職”和“潮流辭職”。當別人辭職時，或許自己可能也有辭職的沖動，此時，不妨找出本子和筆，粗略地用SWOT(態勢分析)審視自我：優勢、劣勢、機會和威脅，這樣會對自己有一個更加理性的認識，權衡一下，到底哪個方式更適合自己。

    4.對離職者而言，離職品行也是檢驗個人職業素養的試驗劑。有些離職者把自認為的委屈、不滿在公司內外大肆傳播，甚至詆毀公司聲譽，試圖引起他人“共鳴”，此類離職者已道德失范，不繼續留用也罷。所謂“雁過留聲，人過留名”，即使不在公司工作了，難保不會在這個圈子里繼續“混”，為他人、為自己都要本著“青山常在，綠水長流”的原則，好聚好散。