生鮮經(jīng)營概念自1996年隨外資商業(yè)企業(yè)進入中國，在逐步導入的經(jīng)營初期，各類超市爭相效仿，風靡一時，而一旦上馬，卻又問題重重：或生鮮經(jīng)營的整體形象和效果不盡如人意，達不到集客預期；或投入產(chǎn)出比相差懸殊，入不敷出；或生鮮商品損耗數(shù)量大，管理控制難，總之，不少企業(yè)感覺很難做起來。透過這些現(xiàn)象作進一步考察，可以看到一些企業(yè)生鮮區(qū)的經(jīng)營管理中存在著帶有共性的一些基本管理問題。這些問題既制約著生鮮經(jīng)營的發(fā)展，同時也從一個側面折射出企業(yè)整體管理的水平。

    一、客觀認識生鮮區(qū)在大型超市中的地位

    國內(nèi)大型超市爭上生鮮經(jīng)營，起點、方法各異，苦辣酸甜備嘗，但能維持初衷者寥寥。其中一個重要原因，是在決策之前對于生鮮區(qū)在大型超市中的地位缺乏一種較為客觀、清醒的認識。

    這四年在實踐中的探索換來認識上的提高：首先，生鮮經(jīng)營是現(xiàn)代大型超市功能配置中不可缺少的組成部分，通過生鮮區(qū)經(jīng)營及其效果可以反映出超市業(yè)態(tài)發(fā)展的成熟化程度，這一點已無疑義。

    其次，在中國從事生鮮經(jīng)營，由于生鮮商品種類繁多，又涉及供、產(chǎn)、銷等多個環(huán)節(jié)，損耗極易發(fā)生，相應的管理較為復雜，以致生鮮區(qū)成為超市經(jīng)營中管理要求最高的經(jīng)營項目之一。搞好了可以達到集客和盈利的目的；搞得不好，也很容易成為超市中的虧損項目，更難指望顧客頻繁光顧。同時還要看到生鮮經(jīng)營的前期投入較大，所以在上項決策之前應慎之又慎，量力而行，切忌貪大圖全，以致“尾大不掉”。

    第三，生鮮經(jīng)營在中國零售業(yè)中仍處于導入階段，在生鮮區(qū)的經(jīng)營項目、品類、經(jīng)營規(guī)模和方式手法上，都還有一個逐步探索和積累經(jīng)驗的漸進過程。生鮮經(jīng)營企業(yè)對于鮮貨管理的難度要有一個充分的估量和心理準備，也不可因一時的困難而輕易改弦更張。生鮮經(jīng)營的回報是建立在良好的管理基礎之上的，只要堅持不懈地強化和細化經(jīng)營管理，取得相應的回報是可以預期的。

    對于生鮮經(jīng)營者來說，充分、客觀地認識生鮮區(qū)在

    大型超市中的地位，是高水平經(jīng)營的基本出發(fā)點。

    二、把握規(guī)模定位的幾個基本原則

    生鮮經(jīng)營企業(yè)怎樣把握和運用企業(yè)的自有資源，選擇適當?shù)姆绞絹眢w現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模，進而合理地安排生鮮經(jīng)營的規(guī)模定位，對于生鮮經(jīng)營來說也是一項重要的前期策劃工作。

    1、規(guī)模化經(jīng)營與投資規(guī)模的經(jīng)濟性

    一般來說，生鮮區(qū)的經(jīng)營規(guī)模可以從商品數(shù)量、經(jīng)營面積、設備投入和加工能力等幾個方面反映出來，最終通過諸多方面的有效組合及其運行來達到規(guī)模銷售的預期。在一些大型超市，生鮮區(qū)的設備投入約占到總投資額的三分之一左右，可謂舉足輕重。毫無疑問，生鮮經(jīng)營需要規(guī)模經(jīng)營，但投資規(guī)模并不是表現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營的唯一形式，體現(xiàn)規(guī)模的各個要素是可以有側重地加以組合的，因此在爭取規(guī)模經(jīng)營的同時，要特別注意投資規(guī)模的經(jīng)濟合理性。

    2、規(guī)模定位的考慮因素排序

    在考慮生鮮區(qū)的規(guī)模定位時，常見的決策方式是先在大型超市中劃定生鮮區(qū)的位置和面積，爾后根據(jù)資金實力規(guī)劃和配置相關設備，再對經(jīng)營區(qū)域進行細分，確定經(jīng)營的品類和商品結構，用各類商品將陳列位填滿。按照這樣的邏輯思路，很容易出現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模定位和生鮮商品結構之間的脫節(jié)，以致部分設備空置，其余部分超出使用負荷。設備投資安排不當，必然造成浪費。

    選擇生鮮區(qū)的經(jīng)營模式、項目和手法，要以當?shù)氐南�費環(huán)境為依據(jù)，確定生鮮經(jīng)營的方向和商品結構；經(jīng)營項目和手法定位既經(jīng)明確，投資量和設備配置等就可以隨之確定，項目的框架基本形成；最后才是加工區(qū)和銷售區(qū)的布局及其它工作細節(jié)安排。所以，正確的規(guī)模定位要素排序應當是：首先設計出經(jīng)營的生鮮品類和商品結構，并根據(jù)未來的業(yè)務發(fā)展考慮預留；其次按照資金實力合理選配各種規(guī)格和檔次的設備；最終確定生鮮經(jīng)營的規(guī)模。按照這種設計程序可以提高投資運用的準確性。

    實現(xiàn)這樣的決策過程有賴于連鎖經(jīng)營生鮮區(qū)的經(jīng)驗積累，并擁有經(jīng)驗豐富的生鮮區(qū)規(guī)劃設計人員，否則，在面對選取生鮮品類和商品結構的不確定因素時會遇到較大的困難。

    3、生鮮區(qū)規(guī)模的常規(guī)測算參數(shù)

    超市的業(yè)態(tài)形式直接影響到生鮮區(qū)的經(jīng)營規(guī)模及其要素（功能、面積、設備、人員和投資等）配比，以下列舉有關生鮮區(qū)面積規(guī)模的一些常規(guī)分析參數(shù)備考：

    超市類型　 經(jīng)營面積　 生鮮區(qū)的面積比重

    食品超市　 1000-1500平方米　 30% - 40%

    大型超市　 3000-5000平方米　 25%左右

    超大型超市　 8000平方米以上　 20%左右

    這里有兩點需要說明：一是生鮮區(qū)的經(jīng)營面積是包括生鮮加工區(qū)和銷售區(qū)面積的總和；二是超大型超市生鮮區(qū)面積的上限一般達到2500 - 3000平方米左右，由于受生鮮品項數(shù)量和商品結構的限制，生鮮經(jīng)營面積并不隨超市整體經(jīng)營面積的增加而增加。

    三、生鮮經(jīng)營的制度和組織保障：管理標準和管理體系

    超市生鮮區(qū)生存和發(fā)展的立腳點在于它同傳統(tǒng)肉菜市場有根本性的差別：一是生鮮區(qū)內(nèi)在購物環(huán)境上的質的改善，如干凈、整潔的賣場，空調恒溫，良好的服務等；二是融入了超市經(jīng)營對生鮮區(qū)經(jīng)營管理的要求，包括商品質量保證，無斷貨現(xiàn)象，明碼標價等。不能充分體現(xiàn)出這些根本差別的生鮮區(qū)是不可能達到預期經(jīng)營目的的；而要達到和維持較高的生鮮經(jīng)營水準，就必須以高水平的管理標準和管理體系為基本保障。

    1、生鮮區(qū)的管理標準

    生鮮區(qū)的管理標準指每項工作所應達到和保持的基本狀態(tài)，或者完成這項工作的一定水準。一般的生鮮區(qū)運營由于涉及原料供應及儲存、生產(chǎn)加工和陳列銷售三個主要工作環(huán)節(jié)，因此管理標準也相應分解為原材料供應儲存標準（基本存量標準、儲存條件標準、存放及使用標準等）、生產(chǎn)標準（生產(chǎn)標準、產(chǎn)品質量標準、生產(chǎn)衛(wèi)生標準等）和商品銷售標準（陳列標準、質量控制標準、有效期管理標準、服務標準等）。

    制定和堅持管理標準關系到企業(yè)形象，也影響到超市生鮮區(qū)最終能否做得起來。應當強調一點，在以上標準系列中最關鍵的是生鮮品的質量標準，而在這一點上常見的誤區(qū)很多：超市生鮮區(qū)為了減少損耗，將過期商品重新包裝、貼上新出品日期標簽后繼續(xù)售賣；不標明商品出品時間或有效期；生鮮品的陳列保鮮條件達不到規(guī)范要求；過期商品不及時下架；商品陳列整理不及時，影響陳列效果等等，不一而足。這些不良現(xiàn)象直接導致生鮮商品對顧客的可信度下降，顧客光顧的頻率也會明顯下降，經(jīng)營狀況逐步陷入“次品-不景氣-更次品-更不景氣”的惡性循環(huán)。由此可見，控制損耗的根本出路在于提高管理水平，而不應當降低生鮮品的質量，否則無異于“飲鳩止渴”。

    2、經(jīng)營管理體系

    超市生鮮區(qū)的管理標準和經(jīng)營效果的達成有賴于明確、高效、規(guī)范的生鮮區(qū)經(jīng)營管理體系。這個管理體系是由一系列的工作常規(guī)、工作流程、崗位責任制和工作督導機制配套組成的。其最終的目的是要使每一個員工都能清楚什么時間該干什么，應該怎么干，完成工作的標準是什么，自己的工作責任范圍有多大？它是生鮮區(qū)管理達標、并步入有序狀態(tài)的組織保障。

    建立起這樣一套高水平的經(jīng)營管理體系取決于一批務實而且深入到管理細節(jié)的經(jīng)營管理者，它要經(jīng)過反復多次地修訂、培訓、檢查、指導才能不斷完善，進而加以系統(tǒng)化。這是一個長期、艱苦的工作過程，也是檢驗企業(yè)管理功力之所在。

    四、生鮮經(jīng)營的生命力：多樣化和創(chuàng)新經(jīng)營

    人們的飲食消費多種多樣，又處于不斷變化中，生鮮經(jīng)營的主力商品和經(jīng)營方式也要因應消費更替而推陳出新，所以生鮮經(jīng)營的生命力來源于不斷創(chuàng)新，因時因地推出新的適銷對路的商品，以維持和引導人們對生鮮消費的吸引力，最終達到集客和贏利的目的。沒有個性、缺乏新鮮感的商品只能是陪襯或輔助商品。

    每一種商品銷售都有各自的生命周期。在確定生鮮的主力商品群和特色商品的基礎上，要掌握銷售規(guī)律和季節(jié)變化，特別注意主力商品的投放上市、促銷、維護和更新等工作，盡可能延長其銷售的生命周期，使其在這個周期中產(chǎn)生最大的銷售業(yè)績。

    目前，無論是外資還是內(nèi)資商業(yè)企業(yè)都同樣面臨生鮮產(chǎn)品開發(fā)不足的問題，原有主力商品銷售漸落，主力商品群老化，特色商品缺乏，適銷的新商品開發(fā)滯后，每逢銷售淡季矛盾尤為突出，這對于整體生鮮經(jīng)營來說是一個極大的挑戰(zhàn)。

    生鮮產(chǎn)品創(chuàng)新和更新困難的主要原因在于：企業(yè)未能有效地形成自身的產(chǎn)品開發(fā)及其規(guī)劃指導能力；多數(shù)生鮮商品供應商的實力較弱，開發(fā)基礎和能力有限；企業(yè)與供應商之間在產(chǎn)品開發(fā)上的有效溝通和合作不夠等。為扭轉生鮮產(chǎn)品開發(fā)乏力的狀況，生鮮經(jīng)營企業(yè)應著力做好以下工作：

    1、培養(yǎng)產(chǎn)品開發(fā)的核心能力。生鮮經(jīng)營企業(yè)特別是連鎖經(jīng)營企業(yè)應在形成自身的產(chǎn)品開發(fā)能力上下功夫，這種能力不僅指企業(yè)自身的產(chǎn)品開發(fā)能力，也包括對生鮮產(chǎn)品的開發(fā)規(guī)劃和指導能力，用以引導供應商加快品種更新，其中最關鍵的是主力人才的培養(yǎng)和相對穩(wěn)定。

    2、良好的學習能力。生鮮經(jīng)營要求經(jīng)營管理人員不斷跟蹤和研究居民的消費習慣及其變化，不斷地走出去學習其他地區(qū)和競爭對手的經(jīng)驗，捕捉和汲取有用的東西，取長補短，優(yōu)化自身的產(chǎn)品結構。良好的思考和學習能力是提高生鮮區(qū)經(jīng)營的競爭力和持續(xù)發(fā)展所不可缺少的。

    3、提高銷售規(guī)劃的能力。中國各地的傳統(tǒng)節(jié)日很多，產(chǎn)品開發(fā)要把握生鮮商品季節(jié)銷售的規(guī)律和特點，做好年度規(guī)劃，逐季而動，應景而發(fā)，爭取最大效益。

    五、生鮮經(jīng)營方式：以自營和租賃經(jīng)營的優(yōu)化組合取勝

    國內(nèi)企業(yè)在生鮮經(jīng)營規(guī)劃初期，出于資金投入、管理人員和管理經(jīng)驗等方面的考慮，在經(jīng)營方式上大多選擇了租賃經(jīng)營的方式；而選擇自營方式的企業(yè)迫于管理困難重重，經(jīng)營效果不佳，往往轉向分區(qū)分類租賃經(jīng)營，雖幾經(jīng)反復，仍感覺不甚理想。可見，在生鮮經(jīng)營主體和方式的選擇上，自營和租賃經(jīng)營孰優(yōu)孰劣的問題具有相當?shù)钠毡樾浴?br />
    對于經(jīng)營主體和方式的優(yōu)選問題首先要看到的是，生鮮經(jīng)營企業(yè)無論選擇哪一種經(jīng)營方式，都離不開經(jīng)營管理能力。這個基本條件。在經(jīng)營管理標準未能確立、管理體系無從建立的條件下，任何一種經(jīng)營方式都不可能取得滿意的業(yè)績和效果。

    其次，從一些大型超市比較成功的生鮮租賃經(jīng)營情況看，它們一般都具有一段時間的自營管理經(jīng)驗和供應商資源積累，其租賃經(jīng)營部分僅占生鮮區(qū)的一定比例。因此在經(jīng)營方式選擇上，初期應以自營為主，待具備一定管理基礎和協(xié)調能力后，再考慮自營和租賃相結合，逐步擴大租賃經(jīng)營的效益和供應商資源的利用。

    第三，在租賃經(jīng)營中，注意扶持和發(fā)揮供應商的作用，加強互動和合作，營造好生鮮經(jīng)營的外部環(huán)境，并在關鍵的銷售高峰期謀求共同發(fā)展。在這方面有幾個問題需要很好考慮：

    ★　在品類和品種上，如何協(xié)調自制產(chǎn)品和供應商產(chǎn)品的搭配組合，以達到提高毛利和豐富生鮮商品品項的目的？

    ★　超市在產(chǎn)品開發(fā)上是否有能力自主開發(fā)，并引導和促進供應商推出新品？

    ★　超市能否提高半成品的進貨比重，使加工環(huán)節(jié)有效外移，以減少超市生鮮區(qū)加工面積、設備投入和產(chǎn)品生產(chǎn)周期？

    ★　在銷售旺季，是否可以將部分加工環(huán)節(jié)轉移給周邊的供應商，提高商品的有效供應量？

    方式的選擇，涉及生鮮經(jīng)營企業(yè)和供應商之間的協(xié)調關系和資源優(yōu)化組合，研究解決好以上相關問題，有助于達成超市生鮮區(qū)、承包經(jīng)營者和供應商“三受益”。

    以上生鮮經(jīng)營五個基本管理問題互相關聯(lián)，尤以管理標準和管理體系已成為影響目前生鮮經(jīng)營的最基本問題，也是生鮮經(jīng)營和整體超市企業(yè)上水平的難點所在。破解這些難題對于生鮮經(jīng)營以至超市的今后發(fā)展和臻于成熟都至關重要。