——向朋友們推薦新疆博樂市稅務(wù)局績效考核的成功案例

推薦者：張國祥

績效考核難度大、失敗率高，不說是世界性難題，至少也可以講是世紀(jì)性難題。從天外伺郎的《績效主義毀了索尼》，到王石的《績效主義是膿包》，無不在向人們傳達(dá)這樣的信息：績效考核稍有不慎，就會搞得單位民怨沸騰。在公務(wù)員系統(tǒng)搞績效考核難度之大更是可想而知！然而，新疆博樂市稅務(wù)局卻實(shí)實(shí)在在把績效考核引進(jìn)了公務(wù)員系統(tǒng)，并且大獲成功！這不能不說是一個(gè)奇跡。公務(wù)員系統(tǒng)都可以把績效考核搞好搞成功，反過來是不是可以給企業(yè)管理者更多啟迪、更多幫助？

新疆博樂市稅務(wù)局的領(lǐng)導(dǎo)們吸取中外績效管理之所長、克服他人失敗之所短，大膽創(chuàng)新、博采眾長、銳意改革，以部門對成員考核為突破口，把績效考核工作具體化、標(biāo)準(zhǔn)化，系統(tǒng)化、工具化，用事實(shí)說話，極大地調(diào)動(dòng)起全局上百各族干部的工作積極性和主動(dòng)性，讓全局面貌煥然一新。目前已成功運(yùn)行了52個(gè)月。

新疆博樂市稅務(wù)局績效考核的成功也給中國中小企業(yè)管理創(chuàng)新提供了極為有益的借鑒和啟示：立足本單位實(shí)際、廣泛發(fā)動(dòng)全員參與，形成上下認(rèn)同的考核標(biāo)準(zhǔn)，讓員工成為考核的主體，考核操作簡單明了，任何單位或企業(yè)都可以譜寫管理創(chuàng)新篇章。

商振保先生的文章《讓績效考核從模糊走向清晰》即將在《中國稅務(wù)》上發(fā)表，筆者在祝賀之余，也希望分享給企業(yè)朋友，在征得商先生同意之后，筆者轉(zhuǎn)發(fā)此文，以饗讀者。

——新疆博樂市國稅局如何讓績效考核在組織中起效

 

為何政府口頭上注重實(shí)效，卻獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會做表面文章之人？為何政府強(qiáng)調(diào)考核要以績?yōu)橹鳎瑓s往往憑主觀印象評價(jià)成員？為何政府掀起“效能風(fēng)暴”,“風(fēng)暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透鏡——恰當(dāng)?shù)目己恕Ｃ绹��?dāng)代績效考評專家迪恩·斯彼德在《績效考評革命》中指出：恰當(dāng)?shù)目己耍�小的變化都清晰可見。那么，對一個(gè)政府機(jī)關(guān)來說，什么才是恰當(dāng)?shù)目己耍坎�樂市國稅局通過績效考核的實(shí)踐得出：看清真實(shí)面目，給出客觀評價(jià)，實(shí)現(xiàn)多勞多得。

盡管國稅系統(tǒng)的考核歷經(jīng)二十多年，無效考核、模糊考核，甚至負(fù)效應(yīng)考核時(shí)有發(fā)生。比如：不干的分高，干的分低；多干多錯(cuò)，少干少錯(cuò)，不干不錯(cuò)；考核就是隨意打分。主要表現(xiàn)如下：

（一）考核扣分，方向“跑偏”。各級政府部門考核其實(shí)就扣分，如新疆國稅所有被考核者以1000分為基本分，不達(dá)目標(biāo)要求就相應(yīng)扣分。這種以完美假設(shè)為前提的考核，直接導(dǎo)致三個(gè)結(jié)果：不干一定得分，干了可能扣分；干的越多扣的越多，干的越少扣的越少；把抓“壞蛋”當(dāng)成考核目的，差錯(cuò)決定結(jié)果，差錯(cuò)決定成績，差錯(cuò)決定排名。

（二）考核成員，成為盲點(diǎn)。考核分三級，即上級對本級考核，本級對部門考核，部門對成員考核。一般來說，針對不同對象，考核的方式、方法和指標(biāo)也會有很大差別。然而，現(xiàn)實(shí)中對成員一般照搬照抄對組織的考核，甚至不考。不激活組織中最底層、最細(xì)小、最原始的細(xì)胞——成員考核，既使考核設(shè)制再完美、再精致，這樣的考核其實(shí)也就是披著考核外衣的偽考核。

（三）考核方向，本末倒置。《公務(wù)員法》三十三條規(guī)定對公務(wù)員要全面考核“德能勤績廉”，重點(diǎn)考核工作實(shí)績。“德能勤廉”是因，“績”是果；“德能勤廉”做的是與否，主要通過“績”來檢驗(yàn)；由于“德能勤廉”難以量化,績又不好把握,于是測評虛的當(dāng)主考,扣點(diǎn)實(shí)的做副考。

（四）考核雖有，徒有其表。不考不行，考了無果，考核只是為了安撫上級，這樣的結(jié)果，如果再與評先、評優(yōu)、獎(jiǎng)勵(lì)等直接掛鉤，必然出現(xiàn)負(fù)效應(yīng)。于是應(yīng)付考核、被動(dòng)考核、消極考核、機(jī)械考核，甚至放棄考核，最后權(quán)力干預(yù)成了不得不用的手段。

綜上所述，當(dāng)前績效考核似乎的問題是扣分，是打鉤打叉，是重點(diǎn)不在實(shí)績，特別是不針對成員。其實(shí)質(zhì)是理念上走錯(cuò)了方向，技術(shù)上拿錯(cuò)了工具，操作上拾錯(cuò)了“寶貝”。因此，對績效認(rèn)知上的錯(cuò)誤，導(dǎo)致在錯(cuò)誤的地方永遠(yuǎn)找不到正確的答案。

博樂市國稅局07年開始對績效考核進(jìn)行研究，09年10月對成員實(shí)行“加分為主，減分為輔”考核，對部門實(shí)行的KPI百分比考核。

第一步，解決“干什么”的問題——確定考核指標(biāo)。對成員來說干什么就考什么，對部門來說重視什么就考什么。09年１月份開始，將各部門崗位和崗位下的工作事項(xiàng)逐一梳理，共列出工作崗位42個(gè)，列明工作事項(xiàng)1163個(gè)，明確了各崗位職責(zé)下具體都有哪些“活”，確定了對各部門考核的關(guān)鍵指標(biāo)。

第二步，解決“怎么干”的問題——《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》。張國祥說：“流程到位，傻瓜都會，流程是能將說變成做的唯一途徑。”對所有考核指標(biāo)弄清了流程、確認(rèn)了時(shí)限、劃分了類型、固定了分值，從而確立了上下認(rèn)同的考核標(biāo)準(zhǔn)。用時(shí)達(dá)5個(gè)多月，書寫完成43萬余字的縣市局《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》。

第三步，解決“干得怎么樣”的問題——《績效考核指標(biāo)分值確定辦法》。分值按考核指標(biāo)的重要程度、耗時(shí)程度、風(fēng)險(xiǎn)程度、難易程度、辛苦程度、頻繁程度和稀缺程度七個(gè)原則，結(jié)合十個(gè)工作類型設(shè)定了分值區(qū)域，確定了考核指標(biāo)分值，從而完成考核指標(biāo)最關(guān)鍵的量化。

第四步，解決“干了什么”的問題——《績效考核申報(bào)表》。次月3日前被考核者根據(jù)《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》，只要在EXCE《績效考核申報(bào)表》上填上當(dāng)月完成指標(biāo)數(shù)量，考核的75%也就自動(dòng)生成完。由于操作方便簡單，讓成員成為考核的主體,為考核的繼續(xù)進(jìn)行注入了極強(qiáng)的活力。

第五步，解決“出了錯(cuò)怎么辦”的問題——《績效考核扣分辦法》。把過錯(cuò)定性為過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為五大類，統(tǒng)一扣分表格，統(tǒng)一扣分口徑，統(tǒng)一扣分標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一扣分性質(zhì)。對過作為從輕；對慢作為略重；對不作為、偽作為和亂作為從重；劃分了過錯(cuò)的直接責(zé)任人、主管科長和科長不同扣分額度。

第六步，解決績效“如何實(shí)現(xiàn)”的問題——績效完成流程。部門主管根據(jù)個(gè)人申報(bào)，結(jié)合實(shí)際，審核成員申報(bào)的真實(shí)性與準(zhǔn)確性；部門內(nèi)勤對成員匯總排隊(duì)，分配人均300元績效獎(jiǎng)，人事科審核后并在網(wǎng)頁陽光公布。

第七步,解決“質(zhì)疑聲”的問題——績效考核答疑。考核必然涉及成員利益，他們的各類問題，管理者定期回答，這是管理者的義務(wù)，也是對成員的尊重。公開質(zhì)疑、網(wǎng)上回答、有效溝通和達(dá)成共識。目前已完成《績效考核答疑》30期，解答問題181條。

（二）主動(dòng)“找事”的人多了。“加分”體現(xiàn)的是從無到有，從有到優(yōu)，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干則一分沒有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主動(dòng)工作、主動(dòng)下戶，主動(dòng)向納稅人打招呼的人多了。

（三）管理者有權(quán)威了。不積極、不主動(dòng)和不負(fù)責(zé)曾是一些成員的自畫像，過去“不想干”、“不愿干”變成了現(xiàn)在“爭著干”、“搶著干”，甚至覺得上司給自己安排工作就是對自己的信任和照顧，于是心懷感激,油然而生；工作交辦順了，成員借口少了，科長有權(quán)威了。

（四）團(tuán)隊(duì)的面貌變了。考核由神秘變得透明，過去考核的主體是領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在考核的主體是自己，人人會算，個(gè)個(gè)都懂。大家誤會少了，理解多了；懈怠少了，主動(dòng)多了；冷漠少了，微笑多了；整體的精神面貌變了。

（五）積極的價(jià)值觀形成了。通過考核這個(gè)公開平臺，成員之間既是合作的同事關(guān)系，也是正常的競爭對手，一時(shí)的干好不算什么，只有持久的干好才會凸顯出來，能干能掙不是出風(fēng)頭，能干、想干、多干成了多數(shù)成員的主流價(jià)值觀。

（六）評先評優(yōu)有“標(biāo)尺”了。過去“表現(xiàn)怎么樣，領(lǐng)導(dǎo)說了算”；現(xiàn)在“表現(xiàn)怎么樣，自己說了算”。考核結(jié)果成了干部選拔、評先評優(yōu)、人才培養(yǎng)的重要依據(jù)。如成員評先評優(yōu)，績效排名要在本科成員中上，方能進(jìn)入候選人資格。

（七）廉政自律強(qiáng)化了。紀(jì)檢監(jiān)察人員通過對《工作標(biāo)準(zhǔn)說明書》學(xué)習(xí)，基本掌握了易出執(zhí)法風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的流程和操作，如稅額核定、納稅評估、行政處罰、公務(wù)采購和資產(chǎn)拍賣等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，從而在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)會監(jiān)督、能監(jiān)督、愿監(jiān)督和敢監(jiān)督了。

（八）政令執(zhí)行暢通了。通過對過作為、慢作為、不作為、偽作為和亂作為的精準(zhǔn)定位，惡性過錯(cuò)大幅減少。正如杰克·韋爾奇所說“成員不會做你要求的事，但一定會做你檢查和考核的事。”

(九)人員配備更合理了。哪個(gè)科室忙？哪個(gè)科室閑？過去如同霧里看花，沒人說的清楚。有了自行申報(bào)，就有了量化的比較，根據(jù)工作發(fā)生的頻率,就能做出誰忙誰閑的判斷。

因此，績效考核要想成功，必須在“三關(guān) ”上有所突破：理念上理清思路、找對方向；技術(shù)上方法得當(dāng)、看清真相；操作上直接了當(dāng)、簡單明了。

2009年10月10日記者胡軍采訪了北大縱橫資深管理專家胡學(xué)謙說：績效考核素有“世界級的管理難題”之稱，調(diào)查表明，外資公司中，90%有績效考核，其中70%感覺有效；而被調(diào)查的中國企業(yè)中，只有70%有績效考核，但其中卻90%都感覺基本無效。

（一）推進(jìn)之前要學(xué)習(xí)。績效考核必須是在崗位管理規(guī)范、流程清晰、目標(biāo)明確的前提下才能推行。而考核指標(biāo)要一一設(shè)計(jì)，能量化的必須量化，不能量化的也要精細(xì)化。它是一門科學(xué)，需要知識、經(jīng)驗(yàn)、悟性與現(xiàn)實(shí)的融會貫通。向有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家學(xué)習(xí)，向已經(jīng)成功的企業(yè)學(xué)習(xí)，在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，理論聯(lián)系實(shí)際。沒有理論，就上升不到高度；沒有實(shí)戰(zhàn)，就挖掘不出成果。

（二）部分薪酬要績效。“排隊(duì)”與“分贓”是職業(yè)經(jīng)理人管理至勝的兩大法寶。“排隊(duì)”就是績效管理，“分贓”就是薪酬管理；新優(yōu)道的姚紹龍一針見血的指出：“只講文化，不講薪酬就是耍流氓。”績效與薪酬越粘合，對工作推動(dòng)就越有力。獎(jiǎng)勵(lì)指向哪，行為重點(diǎn)就在哪。

（三）試點(diǎn)成果要軟件。盡管該局用EXCEL表格就能將績效考核上下貫通、運(yùn)行流暢。但是在這個(gè)大數(shù)據(jù)時(shí)代，傳統(tǒng)耗時(shí)費(fèi)力的事在高速運(yùn)算的網(wǎng)上實(shí)時(shí)就能搞定,特別是通過軟件，能將好的理念、思路、方式、方法和制度形成長效的固化機(jī)制，形成真正意義上的實(shí)踐成果和理論成果。

真正的考核不僅是減法，還有加減乘除；不僅是避短，還要揚(yáng)長；不僅是扣錢，更是發(fā)錢；不僅針對團(tuán)隊(duì)，更要針對成員；不僅要有壓力，更要有動(dòng)力；不僅是抓“壞蛋”，更要樹榜樣！不僅是單贏，更要是共贏；不是少數(shù)得利，多數(shù)人吃虧，反而是多數(shù)人得利，少數(shù)人吃虧！

德魯克說：“一切管理都是績效管理，管理者最終管的是績效。”好人不一定有好報(bào)，但好報(bào)一定造就好人，建立績效考核機(jī)制，就是創(chuàng)造產(chǎn)生好人的土壤。再好的想法，如果操作執(zhí)行繁重復(fù)雜,就難以落地生根。博樂市國稅局通過實(shí)戰(zhàn)和實(shí)踐的嘗試，將考核的復(fù)雜,變?yōu)橄到y(tǒng)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化和工具化的可執(zhí)行的操作,找到了恰當(dāng)?shù)目己耍?/span>并將考核清晰起來，實(shí)現(xiàn)了從理論到實(shí)踐，從企業(yè)到政府的華麗轉(zhuǎn)身。正如馮侖所說“創(chuàng)新來自于最有體驗(yàn)感的基層草根，而不是高高在上的管理者。”