一、全天候經(jīng)營(yíng)

如果還要探討生鮮經(jīng)營(yíng)的問題，全天候經(jīng)營(yíng)是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)。說生鮮必言永輝，2013年永輝的業(yè)績(jī)年報(bào)中，值得關(guān)注的是“新區(qū)業(yè)績(jī)突出，華東大區(qū)營(yíng)業(yè)收入翻番、河南大區(qū)等新區(qū)均取得50%左右或以上快速增長(zhǎng)”，“公司生鮮事業(yè)部繼續(xù)優(yōu)化采購(gòu)模式并整合供應(yīng)商資源”。我相信生鮮經(jīng)營(yíng)是主要的拉動(dòng)。這是筆者晚八點(diǎn)多在永輝現(xiàn)場(chǎng)看到的照片：

圖1：永輝晚八點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)照片

另外是胖東來，下圖是胖東來門店打烊前的照片，比較永輝有過之而無不及：

圖2：胖東來晚打烊前照片

選擇這幾類照片的原因，你懂的，這基本上是門店品項(xiàng)呈現(xiàn)能力的集中表現(xiàn)。自我對(duì)比一番，多數(shù)超市會(huì)發(fā)現(xiàn)，所謂的生鮮二次開業(yè)及生鮮夜市，多數(shù)是水果和日配的夜市高峰（冬夏可能時(shí)點(diǎn)表現(xiàn)有差異）。

下圖是生鮮各門類在一般經(jīng)營(yíng)水平超市中的全天滲透率趨勢(shì)：

圖3：生鮮部類全天各時(shí)段滲透率趨勢(shì)圖

注：生鮮滲透率=生鮮部類來客數(shù)/門店總體來客數(shù)*100%

從圖上看：

1、從整體生鮮品類看，早八點(diǎn)、下午四點(diǎn)和晚八點(diǎn)有三波高值；

2、從三個(gè)時(shí)段的集類來講：早市7-9點(diǎn)蔬菜、肉、水產(chǎn)是高值，趨勢(shì)在下走；下午蔬菜、面食及冷凍冷藏算是高值；晚冷凍冷藏、蔬菜、水果及面食是高值；

3、各門類的趨勢(shì)各有特點(diǎn)。

從夜市近滲透率近20%的品類日配、蔬菜、面食、水果、雜糧的表現(xiàn)來看，夜市絕對(duì)需要生鮮，但很多時(shí)候，想和現(xiàn)實(shí)有很大的差距。我們不追求超市到十點(diǎn)中也貨滿堆山，但卻期望八點(diǎn)鐘能滿架載貨，現(xiàn)實(shí)是許多超市并不能做到全時(shí)段，并且夜市雖然滲透率達(dá)到一定比例，但事實(shí)的客單價(jià)及銷售額是偏低的。

二、全天候經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)障礙

所謂全天候經(jīng)營(yíng)，即是門店在全時(shí)段都能夠提供顧客購(gòu)買所需的豐富品項(xiàng)和較高品質(zhì)，至少包含全品項(xiàng)和全時(shí)段兩個(gè)概念，所謂全品項(xiàng)，是針對(duì)缺貨概念而言，所謂全時(shí)段，是針對(duì)僅有生鮮早市而其他時(shí)段經(jīng)營(yíng)較差而言。毫無疑問，任何一家門店都想做到全天候全時(shí)段經(jīng)營(yíng)，但其中的現(xiàn)實(shí)障礙如下：

1、經(jīng)營(yíng)理念障礙

所謂經(jīng)營(yíng)理念的障礙，一是部分超市并未意識(shí)到全天候經(jīng)營(yíng)的問題的需求，利索當(dāng)然的認(rèn)為生鮮只有早市，對(duì)早市的價(jià)格、品質(zhì)及人力保障非常重視，但對(duì)下午及夜市的狀況久而久之即習(xí)以為常。事實(shí)上，這是對(duì)客群需求變化理解的不足。

從近十年超市發(fā)展來看，早期超市生鮮的興起，多數(shù)是以對(duì)菜場(chǎng)的替代為主題，今天，當(dāng)超市生鮮與菜場(chǎng)生鮮形成相對(duì)穩(wěn)定的客群態(tài)勢(shì)時(shí)，超市生鮮經(jīng)營(yíng)的狀況隨著客群及競(jìng)爭(zhēng)的變化再變的不同，父母有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)生鮮的需求可以有時(shí)段的調(diào)整變化，菜場(chǎng)的環(huán)境改善、價(jià)格及鮮度使廚房主角不一定非要去超市早市趕集，事實(shí)是來客比例在下降，兒女的長(zhǎng)大成人在下午及夜市形成一定的購(gòu)買替代，顧客購(gòu)買的多渠道化使顧客購(gòu)物行為不再集中，超市的經(jīng)歷需要轉(zhuǎn)換向更有質(zhì)量的下午及夜市客戶需求滿足，但事實(shí)上這一塊的經(jīng)營(yíng)理念是不足的。

二是全天候經(jīng)營(yíng)措施難找支點(diǎn)。門店的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)會(huì)想借助做特價(jià)提升早市，通過增加特價(jià)品種、特價(jià)幅度使早市人氣爆棚，這一塊有一定的激發(fā)空間，因此，門店的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理多數(shù)喜歡早市人多熱鬧，那樣代表多種心理滿足，忙累了這一陣子，從上到下的心境是可以歇一歇了，晚市靠食品級(jí)非食品了。所以很難去想下午晚上再來一波高潮；由于多種原因，下午晚市的激發(fā)確實(shí)有些困難，走尋常路也就正常了。

2、損耗控制障礙

早市過后，對(duì)下午晚市的量及由此造成的損耗如何控制，涉及到超市系統(tǒng)的考核導(dǎo)向。不同的系統(tǒng)有不同的考核，但即使差異再大的企業(yè)，求全思想也是每個(gè)管理人員的心魔。考核銷售&考核毛利，考核銷售&不考核毛利，不考核銷售&考核毛利，亦或在采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)之間分成，這是考核的一面，最重要對(duì)超市來說是管理的一面，可能企業(yè)不考核毛利，但生鮮一盤點(diǎn)，門店毛利率低了，預(yù)算未達(dá)成了，店長(zhǎng)、總部的業(yè)績(jī)分析要求就來了，時(shí)間一長(zhǎng)，員工大體是沒什么興致再相信考核的鬼畫符了。讓操作者簡(jiǎn)化責(zé)任，需要很大的魄力，缺這一點(diǎn)，便成了全天候經(jīng)營(yíng)很大的障礙。要做全天候經(jīng)營(yíng)，下午晚市的損耗量應(yīng)擔(dān)是驚人的，特別是當(dāng)你原來沒有全天經(jīng)營(yíng)而要開始的時(shí)候，可能需要損耗很久才能形成顧客全天到店的習(xí)慣，所以除了老板決定，職業(yè)經(jīng)理人堅(jiān)持不了。

這也是許多經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為時(shí)段促銷難有效果的原因，超市自認(rèn)為在下午撒一些誘餌，顧客就上鉤了，好像現(xiàn)在已經(jīng)過了那樣的時(shí)代。除非你長(zhǎng)時(shí)間的、撒很多誘餌，損耗和虧損，企業(yè)要頂?shù)淖。�過了那個(gè)坎，一切才會(huì)順勢(shì)。

3、營(yíng)運(yùn)能力障礙

營(yíng)運(yùn)能力的問題事實(shí)是一個(gè)永續(xù)的問題，在全天候經(jīng)營(yíng)方面體現(xiàn)更多的是商品品質(zhì)控制、鮮品養(yǎng)存、即時(shí)作價(jià)、出清管理、尾貨處理渠道建設(shè)等方面，并需要由此進(jìn)行精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)管控，變價(jià)了不沖擊定價(jià)系統(tǒng)，隨時(shí)性不影響毛利核算，控的住時(shí)點(diǎn)，算的出損失，這些要求并不是所有的生鮮管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)的。

4、行政后勤障礙

營(yíng)運(yùn)能力的實(shí)現(xiàn)需要后勤保障，冷凍冷藏空間得足，保存保養(yǎng)蘇生器具及技術(shù)的夠，盛裝加工器具得方便，這些細(xì)節(jié)，很多只有干貨的人才有體會(huì)，但許多超市缺少這樣的現(xiàn)場(chǎng)感悟。我們看到不少超市的生鮮工作動(dòng)線很長(zhǎng)，給排水系統(tǒng)不合理，無障礙搬運(yùn)基本沒有，這些必然對(duì)經(jīng)營(yíng)效率和效益產(chǎn)生不利影響。

5、配送及采購(gòu)障礙

這應(yīng)該是最后的障礙，如果全面四個(gè)方面做的好，生鮮的全天候經(jīng)營(yíng)也不一定需要二次配送。永輝蔬菜、水產(chǎn)的鮮度得以保持，據(jù)了解也是一次配送解決的。

但更多超市的問題在于采購(gòu)量形成的價(jià)格及品項(xiàng)支持系統(tǒng)不足，缺乏基地貨源的配送保障，核心是生鮮渠道能力的問題，這又是很大的方面，也很容易理解。

三、提升生鮮全天候經(jīng)營(yíng)的措施

按圖三結(jié)果，如能在50%的時(shí)段內(nèi)提升30%的銷售，門店整體生鮮銷售將最低增長(zhǎng)15%，這只是理論數(shù)據(jù)，要實(shí)現(xiàn)全天候經(jīng)營(yíng)，即要破除障礙。探討全天候經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)保障機(jī)制。

1、超市總部或店長(zhǎng)的營(yíng)運(yùn)管理體系設(shè)計(jì)

（1）制定時(shí)段陳列標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)超市來說，現(xiàn)場(chǎng)陳列及陳列商品品質(zhì)是一切工作的展示平臺(tái)，先從無到有，才能撬動(dòng)可能的全時(shí)段；這一標(biāo)準(zhǔn)，必須確保生鮮全品類參與，全項(xiàng)生鮮才能有綜合表現(xiàn)，僅僅在某一類或某些類上進(jìn)行零星改善，不可能撬動(dòng)對(duì)顧客的吸引點(diǎn)。標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)應(yīng)當(dāng)是員工能力理解和接受的，需要階段性進(jìn)行修訂。

（2）確定全天候經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，先從從時(shí)段客數(shù)，時(shí)段銷售額上提升上明確任務(wù)；

（3）注重全時(shí)段的宣貫，要向顧客傳達(dá)下午及夜市生鮮的概念，配套推動(dòng)多期大型促銷活動(dòng)，在生鮮全時(shí)段經(jīng)營(yíng)的培育期進(jìn)行堅(jiān)持，知道顧客養(yǎng)成習(xí)慣；

（4）制定損耗消化政策。全天候經(jīng)營(yíng)期間，要從業(yè)績(jī)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)向，關(guān)注時(shí)點(diǎn)的陳列標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，關(guān)注時(shí)點(diǎn)銷售客數(shù)的提升；損耗可以由總部承擔(dān)；要分清楚核算與考核的差異，只要這一過程是透明，應(yīng)該給門店以支持，養(yǎng)這一過程，最大的問題是消除門店對(duì)損耗處理及控制的擔(dān)憂，放膽做銷售；

（5）檢討薪酬及員工激勵(lì)政策。全時(shí)段經(jīng)營(yíng)情況下，員工的工作量、工作時(shí)長(zhǎng)及強(qiáng)度都會(huì)增加，企業(yè)應(yīng)當(dāng)反思或優(yōu)化一下自身的生鮮員工激勵(lì)體系，確保員工愿意跟企業(yè)打拼。

（6）制定總部對(duì)門店的支持計(jì)劃。包括優(yōu)質(zhì)貨品支持、價(jià)格支持、排班管理支持、損耗控制技術(shù)支持、定價(jià)技術(shù)支持等，建議總部生鮮采購(gòu)建立專職項(xiàng)目小組，專職協(xié)調(diào)相關(guān)問題。

（7）明確采購(gòu)期間工作要求，配套采購(gòu)激勵(lì)。確保在供應(yīng)端支持到位。

（8）切實(shí)解決后勤問題。

2、超市后勤保障能力改善

研究門店各品類現(xiàn)實(shí)的儲(chǔ)存、加工及整理需求，對(duì)門店的出樣、倉(cāng)儲(chǔ)及搬運(yùn)道具進(jìn)行研究和改進(jìn)投入，這方面，永輝部分方面值得借鑒。永輝在很多道具及生鮮技術(shù)上的投入，體現(xiàn)了獨(dú)特的生鮮經(jīng)營(yíng)認(rèn)知。

這點(diǎn)是實(shí)打?qū)嵒ㄥX的項(xiàng)目，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有投入的魄力，也需要進(jìn)行投資測(cè)算。對(duì)于實(shí)在無法改進(jìn)的門店，只能考慮其他配送方面的支持。工欲善其事，必先利其器，千萬(wàn)別讓門店在無條件的情況下做不可能完成的任務(wù)。大致來說，后勤保障的改進(jìn)包括：

（1）    冷凍冷藏倉(cāng)庫(kù)，增加或有效整理利用空間；

（2）    增加盛裝器具；

（3）    改進(jìn)實(shí)現(xiàn)無障礙搬運(yùn)，對(duì)工作動(dòng)線中的坡度、門檻等進(jìn)行改造；

（4）    可行的情況下依照經(jīng)營(yíng)位置，調(diào)整加工間設(shè)置，保障工作動(dòng)線最短；

（5）    考慮借助專業(yè)公司，對(duì)于養(yǎng)殖、加工等技術(shù)進(jìn)行提升。

3、采購(gòu)支持能力持續(xù)打造

全天候經(jīng)營(yíng)最重要的在于采購(gòu)及門店的一體化參與，在歷往操作常規(guī)手段的基礎(chǔ)上，針對(duì)全天候經(jīng)營(yíng)，事實(shí)上是拉高了采購(gòu)持續(xù)支持能力的要求：

（1）    對(duì)鮮品市場(chǎng)整合提出要求；

（2）    對(duì)基地建設(shè)規(guī)模、數(shù)量及質(zhì)量提出要求；

（3）    對(duì)遠(yuǎn)距離采購(gòu)在品項(xiàng)、品質(zhì)提出要求；

（4）    對(duì)采配分離及采配管控提出要求；

（5）    對(duì)技術(shù)加工研發(fā)、培訓(xùn)及現(xiàn)場(chǎng)管理支持提出要求；

（6）    對(duì)于營(yíng)運(yùn)條線管理提出要求。

這些是生鮮提升的關(guān)鍵領(lǐng)域，也將影響著全天候經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)的成敗。

4、督導(dǎo)執(zhí)行體系

對(duì)于方案和標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行是最終要的保障，這與企業(yè)自身的文化和體系有關(guān)系，就全天候經(jīng)營(yíng)這件專項(xiàng)，組織單獨(dú)的督導(dǎo)體系，直到顧客習(xí)慣了超市下午及晚市的生鮮經(jīng)營(yíng)為止。所謂督導(dǎo)體系：

（1）標(biāo)準(zhǔn)是簡(jiǎn)單易知的：生鮮全天候經(jīng)營(yíng)，應(yīng)當(dāng)清晰規(guī)定門店時(shí)段陳列要求、采購(gòu)滿足門店訂貨品項(xiàng)品質(zhì)要求、夜市一系列出清要求、現(xiàn)場(chǎng)管理鮮度管理要求等；

（2）明確的責(zé)任人：考核應(yīng)當(dāng)是可以打板子的，在營(yíng)采協(xié)助的情況下，零售業(yè)最大的問題是找不到責(zé)任人，誰(shuí)都負(fù)責(zé)，到最后是沒人負(fù)責(zé)。

（3）明確檢查的形式和機(jī)制。重獎(jiǎng)重罰，員工層要管理的是工作行為，主管層要管理的是標(biāo)準(zhǔn)效果，督導(dǎo)層要管理的督導(dǎo)動(dòng)作，高層要落實(shí)的是持續(xù)的業(yè)務(wù)關(guān)注和真正的執(zhí)行體系推動(dòng)。

判別事項(xiàng)成功的標(biāo)志，在于企業(yè)全天候經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，第一階段，不妨從品類滲透率開始。而這一目標(biāo)，需要與企業(yè)商圈滲透率結(jié)合起來，以家庭戶數(shù)為代表，原則上可以認(rèn)為各個(gè)時(shí)段代表了一種家庭類型，具體層次如下：

圖4：滲透率層級(jí)

 如蔬菜，對(duì)于區(qū)域內(nèi)3萬(wàn)家庭，核心圈若占60%即1.8萬(wàn)戶家庭，目前購(gòu)買率我們簡(jiǎn)單認(rèn)為僅有2600戶，未來我計(jì)劃提升至4000戶，可據(jù)此設(shè)計(jì)系統(tǒng)的全天候目標(biāo)，這樣的全天候目標(biāo)設(shè)置，不是憑空設(shè)定的。

另一種方式是針對(duì)夜市購(gòu)物關(guān)聯(lián)度分析，可以通過夜市顧客的精細(xì)分析，管理生鮮應(yīng)該有的客數(shù)目標(biāo)。具體來說，我們以蔬菜為主軸，早市購(gòu)買蔬菜的顧客，購(gòu)買肉的關(guān)聯(lián)度為90%，購(gòu)買水產(chǎn)的關(guān)聯(lián)度為80%，按照這一邏輯，如果夜市要提升200單蔬菜，同時(shí)應(yīng)當(dāng)提升180單肉品，160單水產(chǎn)，如不準(zhǔn)確，可給予一定的修正系數(shù)。這些分析有賴信息系統(tǒng)的支持，對(duì)前臺(tái)營(yíng)運(yùn)來說，先從簡(jiǎn)要目標(biāo)開始即可。

四、結(jié)尾

不管如何在時(shí)段上進(jìn)行調(diào)整，對(duì)顧客來說，認(rèn)同的是始終是商品價(jià)值，面對(duì)專業(yè)店和網(wǎng)店的沖擊，超市生鮮的好日子可能并不會(huì)太久，水果店如雨后春筍出現(xiàn)，面包店、包子店、熟食店、品牌肉店、水產(chǎn)專賣店等不斷冒出，具備綜合品類經(jīng)營(yíng)超市利用現(xiàn)有平臺(tái)，提供更長(zhǎng)時(shí)段的銷售服務(wù)，可能是另外一種業(yè)績(jī)突破。全天候經(jīng)營(yíng)本質(zhì)是生鮮系統(tǒng)能力的提升，只不過是一種提法和探討，希望以生鮮為核心競(jìng)爭(zhēng)的超市，能夠?qū)崿F(xiàn)比肩永輝的表現(xiàn)，獲得自身全天候的實(shí)效！