一、全天候經營

如果還要探討生鮮經營的問題，全天候經營是一個重大的挑戰。說生鮮必言永輝，2013年永輝的業績年報中，值得關注的是“新區業績突出，華東大區營業收入翻番、河南大區等新區均取得50%左右或以上快速增長”，“公司生鮮事業部繼續優化采購模式并整合供應商資源”。我相信生鮮經營是主要的拉動。這是筆者晚八點多在永輝現場看到的照片：

圖1：永輝晚八點現場照片

另外是胖東來，下圖是胖東來門店打烊前的照片，比較永輝有過之而無不及：

圖2：胖東來晚打烊前照片

選擇這幾類照片的原因，你懂的，這基本上是門店品項呈現能力的集中表現。自我對比一番，多數超市會發現，所謂的生鮮二次開業及生鮮夜市，多數是水果和日配的夜市高峰（冬夏可能時點表現有差異）。

下圖是生鮮各門類在一般經營水平超市中的全天滲透率趨勢：

圖3：生鮮部類全天各時段滲透率趨勢圖

注：生鮮滲透率=生鮮部類來客數/門店總體來客數*100%

從圖上看：

1、從整體生鮮品類看，早八點、下午四點和晚八點有三波高值；

2、從三個時段的集類來講：早市7-9點蔬菜、肉、水產是高值，趨勢在下走；下午蔬菜、面食及冷凍冷藏算是高值；晚冷凍冷藏、蔬菜、水果及面食是高值；

3、各門類的趨勢各有特點。

從夜市近滲透率近20%的品類日配、蔬菜、面食、水果、雜糧的表現來看，夜市絕對需要生鮮，但很多時候，想和現實有很大的差距。我們不追求超市到十點中也貨滿堆山，但卻期望八點鐘能滿架載貨，現實是許多超市并不能做到全時段，并且夜市雖然滲透率達到一定比例，但事實的客單價及銷售額是偏低的。

二、全天候經營的現實障礙

所謂全天候經營，即是門店在全時段都能夠提供顧客購買所需的豐富品項和較高品質，至少包含全品項和全時段兩個概念，所謂全品項，是針對缺貨概念而言，所謂全時段，是針對僅有生鮮早市而其他時段經營較差而言。毫無疑問，任何一家門店都想做到全天候全時段經營，但其中的現實障礙如下：

1、經營理念障礙

所謂經營理念的障礙，一是部分超市并未意識到全天候經營的問題的需求，利索當然的認為生鮮只有早市，對早市的價格、品質及人力保障非常重視，但對下午及夜市的狀況久而久之即習以為常。事實上，這是對客群需求變化理解的不足。

從近十年超市發展來看，早期超市生鮮的興起，多數是以對菜場的替代為主題，今天，當超市生鮮與菜場生鮮形成相對穩定的客群態勢時，超市生鮮經營的狀況隨著客群及競爭的變化再變的不同，父母有時會發現對生鮮的需求可以有時段的調整變化，菜場的環境改善、價格及鮮度使廚房主角不一定非要去超市早市趕集，事實是來客比例在下降，兒女的長大成人在下午及夜市形成一定的購買替代，顧客購買的多渠道化使顧客購物行為不再集中，超市的經歷需要轉換向更有質量的下午及夜市客戶需求滿足，但事實上這一塊的經營理念是不足的。

二是全天候經營措施難找支點。門店的經營團隊會想借助做特價提升早市，通過增加特價品種、特價幅度使早市人氣爆棚，這一塊有一定的激發空間，因此，門店的現場經理多數喜歡早市人多熱鬧，那樣代表多種心理滿足，忙累了這一陣子，從上到下的心境是可以歇一歇了，晚市靠食品級非食品了。所以很難去想下午晚上再來一波高潮；由于多種原因，下午晚市的激發確實有些困難，走尋常路也就正常了。

2、損耗控制障礙

早市過后，對下午晚市的量及由此造成的損耗如何控制，涉及到超市系統的考核導向。不同的系統有不同的考核，但即使差異再大的企業，求全思想也是每個管理人員的心魔。考核銷售&考核毛利，考核銷售&不考核毛利，不考核銷售&考核毛利，亦或在采購和營運之間分成，這是考核的一面，最重要對超市來說是管理的一面，可能企業不考核毛利，但生鮮一盤點，門店毛利率低了，預算未達成了，店長、總部的業績分析要求就來了，時間一長，員工大體是沒什么興致再相信考核的鬼畫符了。讓操作者簡化責任，需要很大的魄力，缺這一點，便成了全天候經營很大的障礙。要做全天候經營，下午晚市的損耗量應擔是驚人的，特別是當你原來沒有全天經營而要開始的時候，可能需要損耗很久才能形成顧客全天到店的習慣，所以除了老板決定，職業經理人堅持不了。

這也是許多經營者認為時段促銷難有效果的原因，超市自認為在下午撒一些誘餌，顧客就上鉤了，好像現在已經過了那樣的時代。除非你長時間的、撒很多誘餌，損耗和虧損，企業要頂的住，過了那個坎，一切才會順勢。

3、營運能力障礙

營運能力的問題事實是一個永續的問題，在全天候經營方面體現更多的是商品品質控制、鮮品養存、即時作價、出清管理、尾貨處理渠道建設等方面，并需要由此進行精準的數據管控，變價了不沖擊定價系統，隨時性不影響毛利核算，控的住時點，算的出損失，這些要求并不是所有的生鮮管理系統能夠實現的。

4、行政后勤障礙

營運能力的實現需要后勤保障，冷凍冷藏空間得足，保存保養蘇生器具及技術的夠，盛裝加工器具得方便，這些細節，很多只有干貨的人才有體會，但許多超市缺少這樣的現場感悟。我們看到不少超市的生鮮工作動線很長，給排水系統不合理，無障礙搬運基本沒有，這些必然對經營效率和效益產生不利影響。

5、配送及采購障礙

這應該是最后的障礙，如果全面四個方面做的好，生鮮的全天候經營也不一定需要二次配送。永輝蔬菜、水產的鮮度得以保持，據了解也是一次配送解決的。

但更多超市的問題在于采購量形成的價格及品項支持系統不足，缺乏基地貨源的配送保障，核心是生鮮渠道能力的問題，這又是很大的方面，也很容易理解。

三、提升生鮮全天候經營的措施

按圖三結果，如能在50%的時段內提升30%的銷售，門店整體生鮮銷售將最低增長15%，這只是理論數據，要實現全天候經營，即要破除障礙。探討全天候經營的系統保障機制。

1、超市總部或店長的營運管理體系設計

（1）制定時段陳列標準。對超市來說，現場陳列及陳列商品品質是一切工作的展示平臺，先從無到有，才能撬動可能的全時段；這一標準，必須確保生鮮全品類參與，全項生鮮才能有綜合表現，僅僅在某一類或某些類上進行零星改善，不可能撬動對顧客的吸引點。標準同時應當是員工能力理解和接受的，需要階段性進行修訂。

（2）確定全天候經營的目標，先從從時段客數，時段銷售額上提升上明確任務；

（3）注重全時段的宣貫，要向顧客傳達下午及夜市生鮮的概念，配套推動多期大型促銷活動，在生鮮全時段經營的培育期進行堅持，知道顧客養成習慣；

（4）制定損耗消化政策。全天候經營期間，要從業績導向轉變為現場導向，關注時點的陳列標準執行，關注時點銷售客數的提升；損耗可以由總部承擔；要分清楚核算與考核的差異，只要這一過程是透明，應該給門店以支持，養這一過程，最大的問題是消除門店對損耗處理及控制的擔憂，放膽做銷售；

（5）檢討薪酬及員工激勵政策。全時段經營情況下，員工的工作量、工作時長及強度都會增加，企業應當反思或優化一下自身的生鮮員工激勵體系，確保員工愿意跟企業打拼。

（6）制定總部對門店的支持計劃。包括優質貨品支持、價格支持、排班管理支持、損耗控制技術支持、定價技術支持等，建議總部生鮮采購建立專職項目小組，專職協調相關問題。

（7）明確采購期間工作要求，配套采購激勵。確保在供應端支持到位。

（8）切實解決后勤問題。

2、超市后勤保障能力改善

研究門店各品類現實的儲存、加工及整理需求，對門店的出樣、倉儲及搬運道具進行研究和改進投入，這方面，永輝部分方面值得借鑒。永輝在很多道具及生鮮技術上的投入，體現了獨特的生鮮經營認知。

這點是實打實花錢的項目，企業應當有投入的魄力，也需要進行投資測算。對于實在無法改進的門店，只能考慮其他配送方面的支持。工欲善其事，必先利其器，千萬別讓門店在無條件的情況下做不可能完成的任務。大致來說，后勤保障的改進包括：

（1）    冷凍冷藏倉庫，增加或有效整理利用空間；

（2）    增加盛裝器具；

（3）    改進實現無障礙搬運，對工作動線中的坡度、門檻等進行改造；

（4）    可行的情況下依照經營位置，調整加工間設置，保障工作動線最短；

（5）    考慮借助專業公司，對于養殖、加工等技術進行提升。

3、采購支持能力持續打造

全天候經營最重要的在于采購及門店的一體化參與，在歷往操作常規手段的基礎上，針對全天候經營，事實上是拉高了采購持續支持能力的要求：

（1）    對鮮品市場整合提出要求；

（2）    對基地建設規模、數量及質量提出要求；

（3）    對遠距離采購在品項、品質提出要求；

（4）    對采配分離及采配管控提出要求；

（5）    對技術加工研發、培訓及現場管理支持提出要求；

（6）    對于營運條線管理提出要求。

這些是生鮮提升的關鍵領域，也將影響著全天候經營實現的成敗。

4、督導執行體系

對于方案和標準，執行是最終要的保障，這與企業自身的文化和體系有關系，就全天候經營這件專項，組織單獨的督導體系，直到顧客習慣了超市下午及晚市的生鮮經營為止。所謂督導體系：

（1）標準是簡單易知的：生鮮全天候經營，應當清晰規定門店時段陳列要求、采購滿足門店訂貨品項品質要求、夜市一系列出清要求、現場管理鮮度管理要求等；

（2）明確的責任人：考核應當是可以打板子的，在營采協助的情況下，零售業最大的問題是找不到責任人，誰都負責，到最后是沒人負責。

（3）明確檢查的形式和機制。重獎重罰，員工層要管理的是工作行為，主管層要管理的是標準效果，督導層要管理的督導動作，高層要落實的是持續的業務關注和真正的執行體系推動。

判別事項成功的標志，在于企業全天候經營的目標，第一階段，不妨從品類滲透率開始。而這一目標，需要與企業商圈滲透率結合起來，以家庭戶數為代表，原則上可以認為各個時段代表了一種家庭類型，具體層次如下：

圖4：滲透率層級

 如蔬菜，對于區域內3萬家庭，核心圈若占60%即1.8萬戶家庭，目前購買率我們簡單認為僅有2600戶，未來我計劃提升至4000戶，可據此設計系統的全天候目標，這樣的全天候目標設置，不是憑空設定的。

另一種方式是針對夜市購物關聯度分析，可以通過夜市顧客的精細分析，管理生鮮應該有的客數目標。具體來說，我們以蔬菜為主軸，早市購買蔬菜的顧客，購買肉的關聯度為90%，購買水產的關聯度為80%，按照這一邏輯，如果夜市要提升200單蔬菜，同時應當提升180單肉品，160單水產，如不準確，可給予一定的修正系數。這些分析有賴信息系統的支持，對前臺營運來說，先從簡要目標開始即可。

四、結尾

不管如何在時段上進行調整，對顧客來說，認同的是始終是商品價值，面對專業店和網店的沖擊，超市生鮮的好日子可能并不會太久，水果店如雨后春筍出現，面包店、包子店、熟食店、品牌肉店、水產專賣店等不斷冒出，具備綜合品類經營超市利用現有平臺，提供更長時段的銷售服務，可能是另外一種業績突破。全天候經營本質是生鮮系統能力的提升，只不過是一種提法和探討，希望以生鮮為核心競爭的超市，能夠實現比肩永輝的表現，獲得自身全天候的實效！