主辦單位：武漢市華商縱橫精英企業管理咨詢公司______協辦單位：深圳科脈、深圳易捷通

物美的前世今生（1994-2014）——

物美，從京城最初一家不起眼的超市，歷經從小到大、從弱到強、從單店到連鎖、從北京到全國的不斷蛻變，如今已成為中國連鎖百強前甲；年銷售300億元；擁有大賣場、生活超市、便利店、百貨公司各類業態店鋪數700多家。

——同樣是民營超市，同樣起步很低，他們是如何做到的？

——他們在不同的發展階段遇到了哪些問題？他們是如何解決的？

——針對不同的業態組合，他們在門店的選址定位和盈利模式上有什么獨特之處？

——面對選拔難、培養難、留住難的人才梯隊斷層瓶頸，他們是如何應對的？

——在電商沖擊之下，他們在品類管理和物流配送方面是如何發力的？

芳菲四月，華商縱橫帶您走進物美，從前臺到后臺，聽物美人講物美的故事……

看

參觀物美大賣場/生活超市/便利店/物流中心/培訓學院 

聽

原物美高管親臨現場講述物美發展史/經營秘籍/管理圣經 

行

華商私人教練全程**：陪你看/陪你學/陪你轉化落地 
 

物美的五大獨門絕技

單店盈利模式

物美便利業態學院店，位于北京科技大學院內，營業面積400㎡，月均銷售200多萬元，坪效達到5000元/月/㎡（行業標準為1500元/月/㎡），創全國單店盈利能力之楷模。

我們的差距：我們3000㎡的門店，月均銷售都不到300萬元，坪效不足1000元/月/㎡。

學習重點：他們的盈利模式在哪里？選址好？品項優？毛利高？人員少？費用低？損耗低？陳列和促銷有特色？

總部巡檢標準

700多家店鋪，物美總部是如何管控來保證門店的高度統一呢？每周末的高層巡檢，兩個月一次的綜合巡檢，450多項的檢查內容，涉及所有部門，涵蓋所有環節。

我們的差距：我們不到7家店，也有總部，也在巡店，但門店管理一團糟，千店千面。

學習重點：他們的總部巡店部門人員架構是如何設置的？450多項巡店標準具體是什么？

物流配送中心

2009年，物美70000平米新配送中心建設完成，全面啟動基地直采和農超對接。2010年，物美“基于信息化的連鎖商業供應鏈系統集成”項目榮獲“中國物流與采購聯合會科技進步獎一等獎”。

我們的差距：我們的物流充其量只是一個周轉倉，統配率不到50%，還停留在最原始的手工配送階段。

學習重點：中小超市物流應該建多大規模？如何對接信息自動化？在農超對接和中央廚房方面有哪些可以借鑒？

物美發展學院

早在2001年，物美就成立了自己的黃埔軍校——物美發展學院。其提出的“百人培訓計劃”，通過系統的課程設計、講師體系及選育用留的全鏈條管理，為物美的集團化擴張提供了源源不斷的人才梯隊。

我們的差距：我們的培訓是打游擊，東搞一下、西搞一下，沒有規劃，不成體系。錢花了，效果不理想。

學習重點：物美的百人培訓計劃是如何設計的？課程和講師體系是如何搭建的？人才培養周期有多長？

預算績效系統

先有預算，后有績效。好的績效考核一定有完善的預算體系做支撐。作為一家上市公司，物美建立了強大的目標預算體系、績效管理系統。尤其年度預算會（批評與自我批評會）是物美的核心決策機制。

我們的差距：我們的考核是拍著腦袋定指標、翹著大腿做執行、閉著眼睛看結果。不做預算、跟蹤和分析。

學習重點：物美的預算會怎么開？預算目標如何分解？如何推動執行？績效考核和預算體系如何有效聯動？

擬邀物美內部嘉賓（部分）——

BartonA. Weitz：美國佛羅里達大學市場營銷系客座教授，原物美集團高管人員。物美企業創始人和發展見證人，本次分享主題《物美集團發展歷程中的三道坎》。

Brenda Sternquist：臺灣資深零售專家，原物美物流中心負責人，物美物流配送體系總設計師，物美基地直采和農超對接的奠基者。本次分享主題《物流撬動客流--物美的高效物流系統》。

Samli：中國零售研究中心學術委員會委員，原物美人力資源總監兼發展學院院長。物美發展學院的創建者和“百人培訓計劃”項目的總指揮。本次分享主題《百人培訓計劃是如何煉成的？》。

萬老師：原物美便利店事業部總經理（物美當年由國企干部轉型為商業企業管理干部的成功典范），物美門店盈利模式的設計者和操刀手。本次分享主題《用經營的眼光看物美的門店》。

劉老師：原物美大賣場店長（物美當年由普通員工成長為管理干部的優秀標桿），物美巡店標準的制定者和實踐者。本次分享主題《物美的450項巡店標準》。

議程安排

《走進物美》系列課程預告