編者按：經(jīng)過十多年的黃金發(fā)展期，中國零售業(yè)走到了十字路口。從宏觀層面來看，受到中國經(jīng)濟(jì)回落，消費(fèi)下滑的影響，零售業(yè)面臨寒冬。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)“2013年度行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r調(diào)查”統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，2013年連鎖百強(qiáng)企業(yè)銷售規(guī)模達(dá)到2.04萬億元，同比增長9.9%，新增門店6600余個(gè)，總數(shù)達(dá)到9.5萬個(gè)，同比增長7.6%。銷售額和門店增幅分別比2012年下降0.9和0.4個(gè)百分點(diǎn)。2013年，銷售增幅首次出現(xiàn)個(gè)位數(shù)，是百強(qiáng)統(tǒng)計(jì)以來銷售增幅最低的一年。
從行業(yè)層面，傳統(tǒng)零售商依賴的大賣場業(yè)態(tài)潛力已經(jīng)透支。不斷上漲的房租成本和人力成本成為企業(yè)沉重負(fù)擔(dān);倚重通道費(fèi)用的盈利模式幾乎走到了盡頭;而以打折促銷為主導(dǎo)的營銷方式也無法滿足消費(fèi)者日益變化的購物需求。
在此背景下，社區(qū)商業(yè)，這種貼近社區(qū)，以便民、利民，滿足和促進(jìn)居民綜合消費(fèi)為目標(biāo)的屬地型商業(yè)再次成為業(yè)內(nèi)焦點(diǎn)。不少中小零售商轉(zhuǎn)型做好社區(qū)商業(yè)，甚至沃爾瑪也曾宣布拓展社區(qū)小型門店。盡管是大勢所趨，也是業(yè)內(nèi)共識(shí)，但零售商如何做好社區(qū)商業(yè)，依然有諸多現(xiàn)實(shí)問題。
為此，《第三只眼看零售》特約六位專家一起探討，在零售業(yè)微增長時(shí)代，如何做好社區(qū)商業(yè)?
六位專家分別是：
河南金好來商業(yè)服務(wù)有限公司董事長吳金宏
中國社區(qū)商業(yè)工作委員會(huì)副秘書長杜鴻
安徽樂城超市總經(jīng)理王衛(wèi)
四川互惠商業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理何婕
上海尚益咨詢公司總經(jīng)理胡春才
上海聯(lián)華北京區(qū)總經(jīng)理何向陽
問題一：模式選擇
《第三只眼看零售》：社區(qū)商業(yè)是立足服務(wù)社區(qū)的商業(yè)設(shè)施的泛指，并非指具體的某一業(yè)態(tài)。根據(jù)門店定位不同，企業(yè)有多種社區(qū)商業(yè)門店的模式可以借鑒。如華潤ole、華聯(lián)BHG等高端超市是一種形式;企業(yè)自主研發(fā)的生活超市也是一種形式;近年來流行的生鮮加強(qiáng)型便利店也是一種可參考的社區(qū)商業(yè)模式。因此，企業(yè)首先面臨的問題是，如何根據(jù)自身的定位開發(fā)出屬于自己的門店模式：如何規(guī)劃商品布局，提供什么樣的服務(wù)，如何在競爭中實(shí)現(xiàn)差異化等等，并且保證這種模式能夠盈利。
專家：重新調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)生鮮商品經(jīng)營;打造更加人性化的賣場設(shè)計(jì)，增加特色商品的產(chǎn)地直采比例，提高毛利率;增加便民、利民等服務(wù)性功能。
胡春才：社區(qū)商業(yè)究竟是什么，似乎目前也沒有定論，有的認(rèn)為國內(nèi)沒有社區(qū)，只有小區(qū)，因?yàn)閲鴥?nèi)房地產(chǎn)的發(fā)展也就10來年的時(shí)間，而在國外，一般把多功能配套的商業(yè)設(shè)施及居住群體所有機(jī)構(gòu)成的集群統(tǒng)稱為社區(qū)商業(yè)，而目前國內(nèi)要找到這種完整版的社區(qū)商業(yè)似乎不容易，于是我們更多地是把商圈覆蓋面不大、主要服務(wù)于周邊小區(qū)(大約在1公里左右，步行15分鐘、騎車5分鐘)的以便利為主要特征的標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店等都統(tǒng)稱為社區(qū)商業(yè)。過去的10年是大賣場為王的年代，而如今受電商沖擊、租金上漲、人工成本的快速上升等因素的影響，大賣場的競爭力日漸式微，這樣就為那些中小面積的標(biāo)超和便利店等騰出了生存空間。
就目前而言，社區(qū)商業(yè)中的重頭——社區(qū)超市必須在生鮮商品經(jīng)營、非實(shí)物商品經(jīng)營的服務(wù)類項(xiàng)目開發(fā)上多動(dòng)腦筋，從這些方面去綜合地提升消費(fèi)者的生活質(zhì)量，從而獲得足夠的客流和客單來保證自己能夠盈利。
生鮮商品的經(jīng)營是非常有潛力的，中國人的飲食雖然不會(huì)象日本人那樣追求新鮮原味，但中國是一個(gè)活在舌尖上的國度，他的飲食的豐富度在全世界也是獨(dú)一無二的，單獨(dú)面點(diǎn)食品就有五千多種，至于各種菜系那就更多了，而這些的源頭其實(shí)就是由社區(qū)超市來提供的，若是能夠把這種差異化建立起來，競爭力一定是非常強(qiáng)的，所以永輝超市定位在生鮮立店的經(jīng)營理念還是非常值得同行學(xué)習(xí)的，此外象天津津工超市那樣，盡可能地把方便居民的服務(wù)項(xiàng)目引入到社區(qū)超市，在方便居民的同時(shí)提升客流量、實(shí)行差異化競爭，也是社區(qū)超市的一條不錯(cuò)的出路。
王衛(wèi)：要做好社區(qū)商業(yè)，就要有適合的業(yè)態(tài)來進(jìn)行布局。對(duì)此，樂城超市開出的樂城購物中心比較適合中小型城市的社區(qū)商業(yè)。樂城購物是小型的迷你Mall，營業(yè)面積大約三萬平方米。競爭環(huán)境和差異化定位使然，我們使用了大量的高科技，打造成一家“未來超市”。
例如，我們采用300萬一部的高價(jià)購物車電梯不僅占地少，而且踏板電梯的效率也大大高于平板電梯;電子標(biāo)簽的使用也大大節(jié)省了人力資源和打印等耗材，降低了錯(cuò)誤率，還提高了顧客的購物體驗(yàn)。
在賣場設(shè)計(jì)方面，我們利用環(huán)形動(dòng)線、強(qiáng)制動(dòng)線打造街景超市，讓整個(gè)賣場沒有死角，使顧客像在逛街一樣走完整個(gè)超市。將百貨的設(shè)計(jì)融入超市，廳結(jié)構(gòu)將超市的品類設(shè)計(jì)成一個(gè)個(gè)的“專賣店”，讓人在動(dòng)線上一目了然。利用貨架打造中心島的布局，更好地突出賣場特色。
在經(jīng)營方面，我們還是要回歸直采模式。將來的超市是千店千面的，不論是裝修、商品、動(dòng)線等都是不同的。高檔的社區(qū)店、特色小賣場將是未來的趨勢。商品的直采更是利潤的保證。現(xiàn)在普遍覺得零售利潤低，其實(shí)是中間環(huán)節(jié)搶走了利潤，例如幾十個(gè)商品直采之后，毛利潤則可以提升40%。第二是自有品牌。自有品牌的毛利可以達(dá)到45%，甚至更高。自有品牌絕不是低價(jià)品的代名詞，而是品質(zhì)和特色。
在樂城購物中心的基礎(chǔ)上，我們將來發(fā)展三大業(yè)態(tài)布局社區(qū)商業(yè)，一是以“樂城生活廣場”為商號(hào)的精品賣場和小型商業(yè)Mall;二是以“樂城社區(qū)店”為商號(hào)的標(biāo)超連鎖;三是以“樂城微超”為商號(hào)了類便利店連鎖。公司計(jì)劃在第一個(gè)5年，完成5家精品賣場，100家社區(qū)店，300家微超的建設(shè)和拓展。
吳金宏：我們的企業(yè)位于河南省鞏義市，在當(dāng)?shù)赜休^高的市場覆蓋度。我們理解的社區(qū)商業(yè)是，在未來有一天，我們的企業(yè)可以全面解決當(dāng)?shù)叵M(fèi)者衣、食、住、行等生活問題。為此，我們開發(fā)了“虛擬購物中心”模式。就是以我們金好來的數(shù)十家生活超市，一家女子百貨店和一家金好來餐飲為依托，與其他商戶形成聯(lián)盟，統(tǒng)一發(fā)行金好來購物卡。目前在鞏義當(dāng)?shù)兀?8家聯(lián)盟商戶都收我們的卡、券，用券可以參加當(dāng)?shù)氐孽倘馈W(xué)習(xí)班等。在一次中國黃金(金好來的聯(lián)盟商戶)促銷活動(dòng)時(shí)，收到了金好來80萬的券，互惠互利。
與商戶聯(lián)盟后，我們還做共同促銷，除了會(huì)員系統(tǒng)，金好來建立了一個(gè)資料庫，把所有覆蓋城鄉(xiāng)和企事業(yè)單位所有信息統(tǒng)計(jì)起來并分類，并有針對(duì)性地發(fā)送促銷信息。比如聯(lián)盟商戶雅戈?duì)栆黉N，讓男性收到促銷信息，如果女子百貨做促銷，則讓女性會(huì)員收到信息。
金好來之所以得到消費(fèi)者認(rèn)同，也跟我們的卡、券用途廣有關(guān)，甚至用紙券可以打車租車，未來我的設(shè)想是用金好來的卡、券交付各種生活費(fèi)用，比如電話費(fèi)、水電煤等。
問題二：營銷之考
《第三只眼看零售》：與傳統(tǒng)大賣場比拼價(jià)格的粗放式營銷相比，社區(qū)商業(yè)的營銷更住住注重人性化和服務(wù)功能。社區(qū)商業(yè)如何做好營銷服務(wù)，增加顧客的粘合度。隨著微博和社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)達(dá)，社區(qū)商業(yè)如何利用好上述平臺(tái)做好營銷?
專家：將營銷由冷冰冰的價(jià)格促銷轉(zhuǎn)向人情味十足的價(jià)值營銷;與時(shí)俱進(jìn)，采用社交網(wǎng)絡(luò)和微博營銷;與社區(qū)居民出好關(guān)系，展開座談、聯(lián)誼;充分利用社區(qū)的廣告平臺(tái)，如小區(qū)宣傳、樓宇電梯、戶外廣告等。
胡春才：社區(qū)商業(yè)的最突出的特征就是以差異化來滿足消費(fèi)者的個(gè)性化的需求，而在消費(fèi)者個(gè)性化需求中，非商品性需求(諸如快遞、各種繳費(fèi)項(xiàng)目、買火車票、買各種演出票、甚至是代看小孩等等)、情感訴求的需求(比如到你店里你能夠喊得出他的名字，他來買肉，你立刻知道他買多少、想怎么燒著吃、想買那一塊肉等等)，當(dāng)社區(qū)商業(yè)充分地滿足了消費(fèi)者的這些需求了以后，社區(qū)居民的生活質(zhì)量便迅速地提升了，因?yàn)榇筚u場的以量取勝的時(shí)代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在是以質(zhì)取勝的時(shí)代了，我需要的東西恰好能夠提供，這便足夠了，這也是7-11等便利店在日本、臺(tái)灣、香港等國家和地區(qū)日益興旺的最核心的要素。
因此，社區(qū)商業(yè)的營銷自然無法走傳統(tǒng)大賣場的那種純粹價(jià)格促銷的老路了，比如7-11就經(jīng)常搞hello kitty的集換活動(dòng)，即利用小朋友們對(duì)hello kitty的喜愛，推出系列珍藏版的玩具或紀(jì)念品，只要你在店內(nèi)買足多少商品就可以獲贈(zèng)或換購一款紀(jì)念品或玩具，這樣會(huì)引得小朋友們相互競爭，激起他們長達(dá)半年的購物興趣，這是哪一種價(jià)格促銷能夠做到的呢?而且小朋友們?cè)诟傎愃鸭@些紀(jì)念品的過程中，培養(yǎng)了對(duì)這些便利店的忠誠度與美譽(yù)度，畢竟這些便利店此時(shí)賣給消費(fèi)者的是夢想啊，甚至這種活動(dòng)還會(huì)吸引大量的家長們參與進(jìn)來，因?yàn)樗麄兿矚g給小孩以快樂和滿足，而幫助家里的小孩搜集全他想要的玩具或紀(jì)念品無疑是最好的饋贈(zèng)了。
當(dāng)營銷由冷冰冰的價(jià)格促銷轉(zhuǎn)向人情味十足的價(jià)值營銷了以后，微博和社交網(wǎng)絡(luò)的介入且錦上添花也就是十分自然的事情了，情感互動(dòng)無疑會(huì)大大地增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)社區(qū)商業(yè)的忠誠度和美譽(yù)度的。
何向陽：作為今年中央有關(guān)部委調(diào)研的試點(diǎn)，北京大興區(qū)清城名苑社區(qū)受到了廣泛的關(guān)注和好評(píng)。清城名苑社區(qū)主要有南北兩個(gè)小區(qū)組成，再加上附近幾個(gè)小區(qū)、院校及單位，組成了一個(gè)大型的社區(qū)。這個(gè)社區(qū)的商業(yè)配置比較齊全，以百聯(lián)清城購物中心為龍頭(內(nèi)有一個(gè)大賣場、一個(gè)中檔購物中心、國美電器和六家餐飲企業(yè))，帶動(dòng)其后面的一條富強(qiáng)路商業(yè)街為配套(餐飲、美容、專賣店、便利店、洗衣店、禮品店、銀行、典當(dāng)行、便捷酒店、加油站、洗車行、健身中心、洗浴中心、網(wǎng)吧、游戲廳等)。
社區(qū)商業(yè)雖然貼近居民區(qū)，但營銷工作不可偏廢。畢竟競爭對(duì)手遍地都是、無孔不入。我們認(rèn)為，社區(qū)商業(yè)的營銷應(yīng)該著眼于一下幾個(gè)方面：
首先，獲得社區(qū)支持的人脈——建立好與社區(qū)溝通的人脈關(guān)系：居民顧客、業(yè)主物業(yè)、居委會(huì)等，比較容易得到支持和接受;
其次，優(yōu)先獲取的營銷的平臺(tái)空間，比如零售單位、小區(qū)、專欄、單元、電梯、社區(qū)網(wǎng)絡(luò)等;
最后，開展豐富多彩的營銷、服務(wù)方式——海報(bào)投遞、店內(nèi)宣傳、小區(qū)專欄策劃、定點(diǎn)調(diào)查采訪、顧客座談、社區(qū)文化活動(dòng)、慈善捐助、會(huì)員招納、送貨上門、優(yōu)惠服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)宣傳購物等。所有這些便于營銷與服務(wù)推廣的條件，非常有利于社區(qū)商業(yè)與顧客建立起密切的合作互動(dòng)關(guān)系，細(xì)化人性服務(wù)，培養(yǎng)忠實(shí)顧客，使得企業(yè)能在社區(qū)牢固得扎根、生存、發(fā)展。
杜鴻：社區(qū)商業(yè)“必要性、日常性、便利性”的特點(diǎn)決定了其商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營特點(diǎn)，傳統(tǒng)性的返券、扣點(diǎn)、贈(zèng)品等方式可能并非社區(qū)商業(yè)最有效和持久的營銷方式，結(jié)合現(xiàn)代電子商務(wù)，結(jié)合政府基層社區(qū)居委會(huì)機(jī)構(gòu)等開展?fàn)I銷倒不失為拉近與居民距離，培養(yǎng)顧客忠誠度的有效途徑。
問題三：復(fù)制難題
《第三只眼看零售》：社區(qū)商業(yè)要做好連鎖化經(jīng)營，復(fù)制是個(gè)難題。由于每個(gè)門店所處商圈不同，消費(fèi)差異較大。因此社區(qū)的門店就需要更加靈活多變，這與大賣場的標(biāo)準(zhǔn)化管理有所不同。企業(yè)如何把控好社區(qū)商業(yè)的門店管理?如何讓門店做到既能靈活機(jī)動(dòng)又能實(shí)現(xiàn)“復(fù)制不走樣”?另外，要做好社區(qū)商業(yè)，生鮮自營和特色商品的直采已為業(yè)內(nèi)所公認(rèn)。作為中小企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)?
專家：服務(wù)理念和標(biāo)準(zhǔn)保持統(tǒng)一，商品結(jié)構(gòu)隨機(jī)靈活;選擇熟悉市場具有執(zhí)行力和應(yīng)變能力的人才作為店長;加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)和團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，以店長為核心進(jìn)行人才擴(kuò)張。
胡春才：當(dāng)單店經(jīng)營能力的高低成為企業(yè)是存活還是衰敗的分水嶺的時(shí)候，門店數(shù)的增加就不是用簡單的“復(fù)制”二字可以概括的了，比如在7-11，盡管每一家門店都非常小，但他們并不強(qiáng)調(diào)簡單的統(tǒng)一，他們只是強(qiáng)調(diào)服務(wù)理念、服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，而絕不強(qiáng)調(diào)商品結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一，而是讓商品結(jié)構(gòu)與周邊消費(fèi)群體的差異性盡可能地保持匹配，這樣就可以既保證公司整體形象的一致性，便于品牌的傳播，同時(shí)又能夠做到恰如其分的差異化，充分滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求。
在既統(tǒng)一又差異的商品經(jīng)營時(shí)代，零售業(yè)需要的門店店長將不再是只知完成指令的機(jī)器人式的店長了，企業(yè)的發(fā)展壯大需要的是特種兵式的店長。因?yàn)橹挥羞@種特種兵式的店長們才能夠?qū)⑾M(fèi)者的個(gè)性化需求與連鎖經(jīng)營的統(tǒng)一性完美地組合在一起的，就像美軍在阿富汗和伊拉克作戰(zhàn)的特種部隊(duì)一樣，他們既有整體性，又有充分的個(gè)性主張的，是個(gè)人和集體能量的最大限度的發(fā)揮，這樣的部隊(duì)是很難戰(zhàn)勝的，其實(shí)連鎖經(jīng)營的企業(yè)要取勝也是如此的。
此外，生鮮自營是檢驗(yàn)連鎖超市企業(yè)經(jīng)營能力的試金石，生鮮只有自營才可能闖出一條生路的，盡管這條路要闖出來確實(shí)是要付出很大的代價(jià)的，但是這樣做很值，生鮮商品只有自營了，才可能將生鮮商品與其它商品之間的隔閡給打開，企業(yè)才可能靈活地運(yùn)用自己的營銷策略，既拉動(dòng)客流量，又提升客單價(jià)的。
而要生鮮自營，生鮮商品直采就非常關(guān)鍵，只有盡可能減少中間環(huán)節(jié)，才可能保證生鮮商品有足夠的盈利空間，才能夠保證社區(qū)超市的生鮮商品在與菜市場、水果攤、小飯館的競爭中能夠脫穎而出，舍此別無它途了。
不過，生鮮直采并非是所有的商品都要到田間地頭去采，這就過了，還是要根據(jù)采購活動(dòng)中的規(guī)模效應(yīng)來決定我們的每一個(gè)單品的采購點(diǎn)是在果蔬的一級(jí)或二級(jí)批發(fā)市場還是在基地農(nóng)場，“合適的才是最好的”。
何婕：互惠商業(yè)是西南地區(qū)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代連鎖管理的大型商業(yè)零售企業(yè)，成立于1993年10月，目前已經(jīng)擁有直營連鎖超市1000多家，在職員工近14000余人。
而也正是這么多直營店，門店的“復(fù)制”和管理成為重要課題。我們認(rèn)為，企業(yè)要做到復(fù)制不走樣，標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性兼?zhèn)洌诵脑谟趯?duì)于人才的管理。我們每年開店的數(shù)量由店長數(shù)量決定。店越小，對(duì)店長的依賴就越高。每一個(gè)員工都會(huì)有升值培訓(xùn)，如果一個(gè)員工一年下來還沒有升職，就直接淘汰，獨(dú)特的企業(yè)文化讓員工有一種使命感。
互惠形成了30天、90天、180天的管理模式。員工到店30天才開始培訓(xùn)，教會(huì)其需要的技能，學(xué)完后回到崗位上，開始90天的實(shí)戰(zhàn)，90天后再次回到培訓(xùn)學(xué)校，對(duì)其進(jìn)行考核，具備管理能力的話，就往店長方向培養(yǎng)，如果不具備管理能力，就往技術(shù)員方向培養(yǎng)。一旦被選中管理層，開始進(jìn)行180天的考核期，當(dāng)?shù)觊L助理，并讓其參加軍訓(xùn)，進(jìn)行全方面的培訓(xùn)。
(聯(lián)商網(wǎng)特約評(píng)論員 趙向陽/文)
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