嚴格意義上，成從武并不是我的一個訪問對象。我在一個互聯網業內活動中見到他。當時他作為“BAT”大戰中決意進入阿里巴巴陣營的新軍，引發了諸多與會人的追問。

　　坦率地說，成從武要比他的實際年齡顯得蒼老，他不像我見過的任何一個互聯網行業的人，是一個典型的實業家形象。在此之前，我曾經在不同的場合見過他，并有過一些交談。我知道，他來自湖北一個小山村，幼時是一個放牛郎。跟大多數窮苦人家出身的孩子一樣，他通過讀書改變了命運。在做高德地圖之前，他曾有過一次慘痛的創業失敗經歷。高德地圖的最初，只是一個傳統的汽車導航。在用戶數量過億、企業曝光量陡然暴漲之前，公司經歷過漫長的將近10年的打磨。

　　高德地圖真正成名于移動互聯網時代。但是，2010年沒有人能夠預見到今天。當成從武提出轉戰移動互聯網的時候，公司上下都在反對。他一個人堅持下來了。后來也是他果斷地從收費模式轉到免費模式。回想過去遇到的阻力，他很坦誠地說，作為一家納斯達克上市公司，買公司股票的人都希望有短期回報。如果公司做了重大轉型，肯定會在短期內影響利潤。許多人不愿意做這樣的犧牲。但作為公司掌舵人，這時候就需要做取舍。為了公司長期發展，掌舵人一定要把眼光放得更遠。他果斷地做了一個個人化的決定，把高德地圖帶向了移動互聯網方向，由企業級市場走向用戶市場，并讓許多人再次注意高德時“突然意識到身邊站著一位移動巨人”。

　　今天來看，這個決定是正確的，但在當時卻冒了很大的風險。成從武談及當初一意孤行的原因時提到，如果高德不轉向移動互聯網時代，很難與傳統的導航地圖公司產生很大差異。除此之外，移動互聯網將為高德提供一個重要的O2O的入口。通過這個定位系統，他掌握更多的客戶數據，并通過移動終端的客戶搜索為周邊店鋪提供消費導入。高德也能借此機會成為O2O運作平臺，未來也會有更大的想象空間。成從武說，PC時代讓男女困在電腦之前，而移動互聯時代，宅在家的男女被解放出來，也就增加了許多消費機會。因為購買隨時可能發生。高德如果很早就切入進去，便能分享更多商機。比如，當消費者走在街上，突發一個消費需求，那么他可以通過高德地圖這樣一個定位搜索系列迅速找到附近便利的商家，甚至他看到心儀商品他有更多簡便的支付方式幫助他下單，等他回到家，東西可能早就在家等著他了。高德希望成為這個購物鏈條中的一環。

　　他剛剛做的另一個決定也是如此。在2013年引入阿里作為股東之后，高德在上個月以15億美元的價格賣身給阿里，成為后者的全資子公司。成從武認為，任何一個應用在移動互聯時代一定要存在一個大的產業鏈中。移動互聯網是一個巨人游戲，沒有人可能吃掉全部的鏈條。作為這個鏈條中的一環，每個人要把自己做精，然后力圖跟別人產生更多的連通，產生更多的協同價值，自己才能更有價值。高德跟阿里巴巴合作，是看中后者的資源，他說高德是一個不大的公司，所以，跟更多更有實力的伙伴在一起，能夠讓高德有更多的價值釋放的可能性。他的這番話，體現了他以企業為先、以成就企業價值為先的胸懷。反觀諸多創業者，公司還很小時，就已經充滿太多“個人化情感”，將企業其視為自己“私人物品”，無論怎樣都不肯讓別人觸碰。他們這種行為，就像視小孩為自己“心肝”、溺愛小孩的媽媽一樣阻礙了小孩的成長與成熟。

　　成從武認為，沒有極致的專注，沒有辦法做出極致的產品，所以高德這些年來一直專注于地圖才有機會取得現在的效果，但同時企業一定要因勢而變，擁抱變化。2010年給成從武潑冷水的導航地圖的同行們，現在仍然在做傳統的產品，整個公司運營的未來、可想象的空間，都無法與高德同日而語。

　　在決定做出變化之后，企業應該借助資源并整合這些資源以推動變化。成從武舉了一個例子，他說像特斯拉這種通過互聯網營銷的產品，并不是只有特斯拉想到過，肯定很多人也都想過，但整合力不同，做出來的產品及效果也不同。他說高德就曾經想過，也嘗試過，但因為企業影響力的問題，以他的力量沒有辦法撼動汽車廠商進行改變，進行互聯網的整合。但是特斯拉誕生的背景和時間點也不同，正好在美國，谷哥、蘋果都已經介入互聯網汽車的研究和應用。所有參與者的合力，對汽車產業產生了振動，引發了變化。特斯拉在這個背景下出現，實際上是一個應勢而生的產品。如果沒有谷歌跟蘋果這樣的大公司的介入，任憑你有更好的想法也是很難實現的。這提醒我們，作為一個創業者，或者作為一個革新者，一定要考慮自己的資源。并不是好的想法就能夠帶來革命性的事件，這非常關鍵。

　　高德地圖實現免費之后就將自己變成了一個開放平臺，微信、微博甚至更多的社交媒體都在中國使用高德的地圖。免費之后如何盈利，固然讓人煩惱，但免費導致的平臺開放卻又同時帶來了數據。數據未來才是高德的核心競爭力。

　　在當天的場合，高德并不算“大公司”，但成從武的務實分享，卻相比其它“大公司”的發言引發了我更多感觸。在運營一家公司的過程中，我們可能會面臨各種各樣的挑戰，但所有這些挑戰有一個共同的指向——如何持續增長。對一家公司來說，其實這是唯一的挑戰。成從武以及他的企業高德地圖之所以比競爭對手取得更大的成功，在于他們進行了創新。但從現實情況來看，和大多數企業一樣，高德創新也同樣來自于更多的更普遍的壓力：在傳統車載導航業務中，他們在2013年第一季度失去了BMW車載導航業務，競爭對手甚至采用與汽車廠商成立合資公司來抗衡高德;在數字地圖領域，百度地圖咄咄逼人。換言之，高德如果不創新，就會到達“失速點”。

　　關于如何創新，哈佛商學院教授克萊頓•克里斯滕森寫過一系列的書。其中他在《創新者的窘境》中探討，在面對某些類型的市場和技術變化時，那些優秀的公司為什么無法保持其在各自行業中領先地位。他研究發現，原因在于這些企業擁有良好的管理。準確地說，因為這些企業傾聽了消費者的意見、積極投資了新技術的研發，以期向消費者提供更多更好的產品;因為它們認真研究了市場趨勢，并將投資資本系統地分配給了能夠帶來最佳收益率的創新領域，因此它們都喪失了其市場領先地位。

　　在克里斯滕森的研究框架下，他總結了一些制約企業創新的原因：受制于客戶;對高利潤產品的關注和對低利潤產品的放棄;服務高端人群;過度服務;專注于大市場;依賴量化數據、大公司病以及成功團隊。

　　沒有哪個公司不想基業長青，沒有哪個公司不想持續增長。但如果想做到這一點，我想最重要的事情就是，時刻捕捉市場的變化，并及時分辯出哪些是企業創新的重大機遇。

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　　與100位創業者對話的前因、后果

　　拜訪100位創業者、經營者，這樣的想法最初緣自我所在行業的一種焦慮。去年，電商的沖擊力被媒體放大之后，實體商業充滿了無處不在的高壓氛圍。人人都說電商很可怕很厲害。但它到底可怕和厲害在哪里?它的命門在哪里?這方面的報告，模棱兩可。我決定自己做個調查，與他們直接對話。

　　在過去幾個月里，我已經拜訪了數十位做O2O的創業者和經營者。不知不覺中，拜訪的初衷也發生了變化。出于信任，大家在交談中交換了最真實的想法。這些想法讓我越發覺得，對于創業者來說，這是最好的年代，也是最壞的年代。

　　因為新技術革命帶來的各行業的新商業變革，依憑新技術、新商業模式，創業者像野草一樣，稍有縫隙便能發展、壯大，掙出一片天地。但因為整個時代變得太快，你剛剛舒一口氣，卻一不小心像諾基亞一樣，“并沒有做錯什么，但不知為什么輸了”。

　　每次見一個創業者、經營者，我都感覺自己找到了同類。這個同類，我稱之為部落。在這里，我們的信條是，“形而上者為之道，形而下者為之器”。運營企業的過程，是一個不斷成熟的過程。這個過程的最初，是“看清行業門道后形成自己的哲學”。

　　拜訪100名創業者、經營者，這件事我將在兩年內做完。今年，我會把對話范圍進一步放寬。只要你是一家企業的創業者或經營者，并且對創業、經營這件事深有體會，不妨我們一起聊聊創業、經營的那些事。