接著火熱的2014年世界杯之勢，讓我們看球之時也來分享下從得到的管理心得吧。

　　是“核心競爭力”還是“木桶原理”

　　時下管理學界關于企業成敗的決定因素有兩種截然相反的理論，一種是傳統的“核心競爭力”理論，另一種是新近流行的“木桶原理”，即決定企業成敗的不是木桶最高的那部分即“核心競爭力”，而是木桶最低的部分，即企業最薄弱的環節。兩種理論各有其支持者和實踐者，一時難分高下。如果我們的管理學家和實踐者能用足球的規律去解釋，那么真理就顯而易見了。兩種理論的成立與否其實并不在于理論的本身，而在于適用的企業自身是處于“攻勢”還是“守勢”。在足球場上，進攻型打法的球隊適用于“核心競爭力”理論，而防守反擊型球隊則是“木桶原理”的忠實實踐者。

　　我們先看進攻型打法的球隊，這類球隊的最大特點就是攻強守弱，其核心競爭力就是它們的進攻得分能力。它們依靠自己強大的核心競爭力，去攻破對方大門，并壓制住對手的進攻，最終取得比賽的勝利。南美的巴西、阿根廷、歐洲的西班牙、荷蘭以及最讓我們頭痛的韓國是進攻足球的典型代表。這些球隊雖然重攻輕守，但它們薄弱的防守并沒有成為左右成敗的關鍵因素，所謂“進攻是最好的防守”就是針對攻式打法而言。只要能夠在比賽中保持優勢攻勢，壓制住對手，防守的壓力就相對較小，因此對球員的防守能力要求不是很高。巴西后衛的“攻強守弱”，韓國隊同時派上4、5名前鋒的瘋狂以及西班牙后防的漏洞百出……這些都向我們展示了“核心競爭力”作為攻式打法球隊的關鍵所在。

　　從1994年到2002年，巴西三次闖進世界杯的決賽，并兩次奪冠，這一時期的巴西有著世界上最為強大的進攻火力。尤其以2002年世界杯最為典型，這一年的巴西是歷史上最不被看好的巴西，因為后防人員不整，整體實力在32支球隊中不算最強。但是這支巴西隊居然一路高奏凱歌，輕輕松松地捧走了大力神杯。原因就是幾乎沒有球隊能抵擋得住由三位世界足球先生羅納爾多、羅納爾迪尼奧、里瓦爾多組成的無敵鋒線(人稱3R組合)，用著名主持人黃健翔的話來說“即便我去踢羅克-儒尼奧爾的位置巴西隊照樣能拿世界杯的冠軍”(羅克-儒尼奧爾是巴西隊的主力中后衛，是巴西隊最弱的一環，防守時經常漏洞百出)。而2002世界杯之后盡管巴西隊的防守實力明顯增強，并且有了世界身價最高的后衛蒂亞戈-席爾瓦，但由于鋒線實力無法與3R時代相提并論，兩屆世界杯均未進入八強。今年的巴西作為東道主擁有最為穩健的后防陣容，但是大家還是把希望寄托到頭號前鋒內馬爾的身上。

　　同樣南非世界杯上冠軍西班牙小組賽第一場就輸給弱旅瑞士，爆出了世界杯歷史上冠軍球隊的最大冷門，比賽之后沒有人去檢討后防線上的過錯，而是將矛頭指向狀態全無的單箭頭中鋒托雷斯身上，此后球隊換上射術精湛的比利亞之后，一路高奏凱歌拿下冠軍。而今年的世界杯西班牙不幸小組賽就被淘汰，鋒無力是罪魁禍首，原本被寄予厚望的馬競鋒霸迭戈-科斯塔聯賽受傷狀態不佳，托雷斯和比利亞今年一年都沒穿射門鞋上過場，縱使中場控制力再強，也是得勢不得分。所以防守問題并不是西班牙隊能否取得世界冠軍的決定因素。

　　而與進攻型打法球隊戰術截然相反的是防守反擊，防守反擊型打法的特點是主動積極地防守，在穩固后防的前提下，利用防守中出現的反擊機會來得分取勝。所以其核心競爭力就是它鋼鐵般的后防線，然而決定球隊能走多遠的并不是它的防守能力，因為足球光靠守是守不住的，再好的防守其結果也是0:0，所以成敗的關鍵在于反擊中把握機會的得分能力，也就是球隊這個木桶中最低的這塊。東歐球隊、南美的巴拉圭、非洲的加納都是使用這種場面上不大好看的打法，而最具代表性的毫無疑問是歐洲的意大利。

　　有趣的是從90年的意大利世界杯一直到06年的德國世界杯，意大利都是用點球結束自己征程，拿到了一個冠軍、一個亞軍、一個季軍以及一個八強。可以說無論球員狀態如何，意大利的防守都是令人放心的，都能在120分鐘內不輸給任何對手，卻又不能在120分鐘內解決對手。而在2010世界杯上由于球隊的鋒線青黃不接，導致球隊兩平一負成為第一支小組賽即被淘汰的衛冕冠軍。貼別是當歐洲防守反擊的代表意大利和南美防守反擊的代表巴拉圭碰面的時候，意大利的前鋒亞昆塔、吉拉迪諾和迪亞塔萊就是拿巴拉圭的防線沒辦法，賽后意大利主帥里皮大罵巴拉圭是“只會躲在半場放守”的球隊。

　　東歐球隊基本上是走的防守反擊的路線，歷屆世界杯上只要有一個超級前鋒，就能在世界杯上取得非常優異的成績。比如94年世界杯最佳射手斯托伊奇科夫帶領保加利亞殺進四強，98年世界杯最佳射手蘇克帶領克羅地亞取得第三名，06年核彈頭舍甫琴科也帶領烏克蘭殺進八強。所以防守反擊型的球隊到底能走多遠，關鍵就要看它們的進攻能力了，也就是木桶中最矮的一環。

　　對超市業來說，永輝與新世紀的“攻防戰”那是最最典型了。作為外來競爭者，永輝想的是如何攻占重慶市場，盡管永輝的綜合水平在很多同行眼中并不怎么樣，隨便找個顧客談起永輝都能提出一大堆問題毛病。但是永輝為什么人多，為什么敢追著新世紀殺，而且殺得抬不起頭來，靠的就是生鮮這個法寶。永輝的核心競爭力成功了，而且是大大地成功，這個一頭高一頭低的木桶就這樣成為重慶市銷售最好又最受大眾老百姓歡迎的超市。

　　要守住自己的陣地的新世紀在被永輝的步步緊逼中想了很多辦法，但是他們卻回避了生鮮這個木桶中最低的一塊。2009年新世紀掀起了一股有史以來最強的打折風暴，各個類別輪流打5折，然而如此的“狠招”只管得了一時，打折停止后銷售更加滑坡，根本治不了本。于是在2010年新世紀終于痛下決心彌補生鮮這個木桶中最低的一塊，生鮮逐漸開始自營。特別是在石橋鋪地區新世紀與永輝僅有一墻之隔，我們可喜的發現經過調場自營后的新世紀生鮮，賣場面積大于永輝，品項也大大豐富，商品質量公認高于永輝，而價格是一年比一年讓永輝緊張。通過這幾年的觀察，可以明顯地感覺到新世紀的顧客在不斷地增加，而永輝的顧客在相應地減少，新世紀的防守反擊初見戰果。

　　永輝的核心競爭力是生鮮，靠這一招鮮追著新世紀打，而弱的環節是非常的多;新世紀的核心競爭力是質量和服務，而最弱的是他的生鮮，要反擊永輝的進攻還是只有在生鮮上想辦法。由此可見，“核心競爭力”與“木桶原理”沒有絕對的誰對誰錯、誰上誰下，只不過適用的主體不同罷了。