萬達的資金總控，中央集權

　　1、做商業地產，解決資金而且是可長期使用的低成本資金最重要;

　　2、對商業地產來說，需要既懂商業又懂地產再懂金融投資的綜合型人才，人才選育用留是成功的關鍵因素之一;

　　3、購物中心只租不售，把購物中心作為長期發展目標，做“大房東”;

　　4、做購物中心，非常重要的是做對程序。一定要先租后建，招商在前，建設在后，要把開發商的思維顛倒一下;

　　5、做好商業定位：

　　A、定地址:了解當地城市規劃，城市發展方向。

　　B、定規模:規模要求最佳，不能求最大，要求比較效益。

　　C、定主力店:更多的向文化、休閑、健身的業態方向發展

　　6、完全憑設計師規劃購物中心風險很大，四個關鍵點：

　　(1)人流動線，單一通道是最好的。

　　(2)視覺通透

　　(3)交通體系，卸貨區要盡量安排在地下。

　　(4)主力店的技術標準 不同業態的主力店有不同的要求，只有招商在前，與主力店進行技術對接，及時掌握業態特點;

　　7、物業管理需要懂商業又懂機電又懂物管的人;

　　8、做住宅開發是小學，做寫字樓、酒店等是中學，做購物中心是大學，是一系列業態的集合，需要2-3年的培育期。

　　什么是品牌?

　　第一、消費忠誠度;

　　第二、產品的差異性。房地產也可以形成品牌，也可以形成消費忠誠度。最高層次競爭就是文化競爭，它已經脫離了產品類型、品牌類型，是深入人心的一種東西。

　　2、萬達的產品成功不僅是商業的成功，更是投資模式的成功，既達成了城市標志性象征的目的，又解決了產品鏈的最優組合和良性循環，正在逐步實現從原來以營銷為導向的訂單地產向特有型訂單地產的重大轉折，從而為真正的資本之路搭建了堅實的基礎，為資產之橋構筑了預期的升值空間。

　　3、全球90%的REITS投向以零售或寫字樓租金為主要收入來源的物業當中，而其中80%以上市投向零售物業。沒有REITS的支持，就不可能有商業地產的大發展。

　　4、萬達的商鋪格局是主力店加散戶的模式。散戶以出售一些以回收現金流，但主力店一般并不出售。

　　此時，住宅的出售成了萬達最大的現金流來源。

　　萬達將住宅出售獲得的現金流中的部分用來支持商業物業的持有，部分現金流用來購買土地資產，以支持擴張，這種模式叫現金流滾動資產。

　　萬達產品發展戰略

　　1、萬達起步

　　(1)試水商業地產

　　“百年企業”戰略促使萬達調整產業結構，由住宅為主轉向住宅與商業地產“兩條腿走路”。

　　(2)“訂單模式”

　　目前萬達有30多家簽約的戰略合作伙伴，其中12家是世界500強企業，其余都是國內的前三強。訂單地產能有效規避規劃和設計中的失誤使產品錯位造成的風險，能有效為開發商提供良好的建義，緩解商業地產開發中的資金壓力。

　　(3)第一代產品劣勢

　　但萬達“訂單模式”初期遭遇局限——通過將主力店低價出租給沃爾瑪等知名品牌帶來影響力，而將成本壓力過大地轉嫁給購買鋪面的小商戶，導致小商戶經營壓力大。而且，第一代產品是單體購物中心，造成商鋪經營品種龐雜，商鋪經營權分散和管理職能的滯后，嚴重影響商鋪的后期盈利，反過來影響萬達廣場的整體形象。

　　(4)應對

　　由萬達自行補貼面積引進商家，在3年內以固定租金租下各小業主商鋪統一經營。

　　2、失敗中成長

　　(1)第二代產品特征

　　多盒子純商業組合。面積達到10-15萬平米，業態有百貨、超市、影院。但多個盒子間沒有進行多層次連接，人流動線不合理。無文化、娛樂、體育等別的業態，業態單一和局限。同質化競爭加劇和其他功能不足。

　　(2)調整

　　自第二代產品起，萬達調整經營戰略，將“只租不售”、降低主力店比率(由85%調整為70%)作為運營商業地產基本原則。同時，而對資金壓力，萬達通過“不賣商鋪、賣住宅和寫字樓;不賣內部商鋪、賣上面寫字樓、公寓和外圍商鋪;買賣大店不賣小店”緩解資金壓力。

　　(3)總結經驗

　　由于過高的獲利預期未實行與實際的租金壓力相互作用，導致租戶不盈利。隨著諸多的商業糾紛，萬達曾以8.9億元的代價全額退租并償息。萬達深刻認識到“商鋪再也不要亂賣了。”逐步將商業地產思路轉向第三代產品——城市綜合體。商業中心內部商鋪不再出售，全部留作萬達的持有型物業。

　　3、打造航母

　　(1)第三代特征

　　城市綜合體由高星級酒店、高樓寫字樓、酒店式公寓(或SOHO)，大型綜合購物中心、獨立商鋪及街區、市民廣場及大型高尚居住社區等組成。選址也從核心商圈演變成城市副中心、新區的中心、規格也從不超過10萬平社擴大到50到100萬平米。

　　(2)設計思路

　　人流動線(單一通道最好，最多一個環路);視覺通透(一眼至少能看到十點店鋪，不搞花哨、不實用);交通體系(人車分流);主力店技術標準(招商在前，技術對接，先設計后建設);

　　(3)規劃特點

　　標準化、適應化、性能化、動線化、主題化、休閑化、綜合體化、城市化

　　(4)業態組合

　　集約建筑群打造城市地標、物業形態組合豐富、自持物業、商業業態齊全、百貨/酒店的核心作用、綜合體、高使用率

　　(5)業態規劃基本原則

　　定位優先原則、功能性選擇(基礎)、業態的相關性、長期租金回報能力評估(前提)、空間資源的約束(課題)

　　(6)商家構成

　　主力店及次主力店店鋪10-12家占租賃面積70%，其余30%為招商的小店鋪150家左右。并根據不同區域選擇不同品牌。

　　(7)招商與產品設計對接

　　招商周期受開發周期制約，假設項目開發周期為18個月，招商周期為6-8個月。在施工圖完成前必須簽完一個超市、一個餐飲的業態合同。用步行街串聯商業體。百貨商業在主干道交叉位置，娛樂擺在較偏位置。

　　(8)重視物業管理運營

　　提升租金、物業管理超好、品質超好、租金越高，長期旺場良好的物業管理是長期旺場的保證。

　　萬達的投融資戰略

　　1、國內私募

　　2、銀行抵押

　　(1)以品牌效應取得政府和銀行資源

　　(2)銀行資金

　　(3)大力展開資產抵押貸款和租約貸款

　　3、做世界500強的房東

　　(1)訂單模式——按客戶要求設計、建造，絕不浪費。項目竣工90天起開始收取租金，降低風險。

　　(2)訂單模式與商業模式配合——聯合開發;平均租金;先租后建;技術對接。

　　(3)面積與租金——萬達資金能運轉的關鍵在于“以售養租”，以出售商業地產周邊的附屬開發的住宅和部分寫字樓，培植商業地產的鋪位。此外，萬達還善于用商業地產作為杠桿向政府拿地，拿地價格比純住宅低，成本往銷售物業上攤。

　　4、上市

　　5、海外融資

　　6、快速解決擴張中的資金平衡

　　(1)銷售回款對現金流的支撐

　　(2)加強資金鏈的動作——強化“房地產開發補貼商業經營”策略(在資金壓力下，在新增城市綜合體項目中加大住宅比例)。調整資金頭寸(在局部項目改變“只租不售”的策略)。運用信托方式融資。

　　7、盈利模式

　　(1)“現金流滾資產”模式——完成銷售指標是萬達集團的生命線，抓好銷售回款;重視工程付款(保證工程進度);科學按排現金流;提高資產周轉率。

　　(2)產業鏈條上游多重資源整合打造競爭力

　　(3)開發、銷售、持有物業規模及構成

　　(4)新增長點——成立商業管理公司(將管理費與租金分開，以控制商業管理公司管理成本);商業廣場外墻廣告、內部廣告;成立自己的酒店管理公司。

　　萬達的執行力戰略——18個月開業

　　萬達所開發的商業地產項目中，從拿地到開業有18個月時間。如果實現不了，一定要對項目總負責人進行問責。萬達迄今為止近百個項目中，只有昆明一個項目沒能按期交供，總經理被開除了!

　　萬達搶時間的經驗：

　　項目從拿地開始就已經做規劃方案，萬達的項目規劃都采取產業化生產流程，項目規劃就象工廠組裝產品一樣，很短時間內提交成熟的規劃方案，減少了大量前期論證，比較和決策過程。IBM的系統化、模塊化、全服務

　　于政府約定開業時間，以時間計表方式與政府相關部門形成對接機制，政府為萬達項目開辟綠色通道，以倒計時方式讓各項報批獲得快速通過。為搶工期、按時開業提供條件。

　　擁有完備的產業化鏈條，貫穿全程土建、招商、裝修等，以18個月開業倒計時推進工作，一個項目立項后各個工作環節即全方位啟動，各個環節環環相扣，責任明晰。完整工作鏈條與工作流程是能夠快速建成開業的得要保障。

　　與立體協同——萬達的組織結構

　　萬達組織結構調整

　　將原來三層次結構優化為二層次結構，實現扁平化，清晰和強化了項目開發和物業經營兩類業務的運作流程和資源配置。

　　第一階段：在總公司下面成立了住宅管理公司和商業管理部，業務重合和管理層級太多。

　　第二階段：主攻商業地產，集團隊業務部的管理模式，按商業鏈條來調整組織架構。

　　第三階段：將所有部門劃分為項目前、中、后期三個部分，三個分管的總裁負責，另兩個總裁負責管理集團整體資金運作和人力資源，五個總裁直接對王健林負責。

　　萬達商務部的協調部門功能

　　負責招商的商務部與規劃部門納入項目前期內容，將招商前置，貫徹了訂單地產的概念。商務部1/3的工作量在于集團內部協調工作，確保每一個戰略合作伙伴入駐前符合需求。

　　萬達規劃院、商務部以及商管公司構成“鐵三角”，才是萬達管理體系執行力的精髓。

　　萬達的組織結構分析

　　主要影響因素：

　　1、行業特點：萬達做房地產行業“加法”，加在了商業地產的產業鏈上，實則還是一個專業的做法，沒有脫離商業地產范疇，這樣選擇必然導致在一定時期內高度集權。

　　2、發展戰略：萬達選擇了商業地產相關多元化戰略，要做中國商業地產老大并對產業鏈整合戰略，要求其構建具有集中優勢力理的管控模式。

　　3、組織規模：組織規模越大，管理難度越大。萬達的信息系統，決策反饋迅速、集權模式并未隨組織長大而失去存在基礎。

　　4、締造者風格：王健林善于把握細節，作為民營企業家，缺乏安全感等環境因素，會使選擇企業管控模式傾向于集權。

　　5、企業文化：軍事化的企業文化讓萬達選擇集權。

　　萬達的區域發展戰略

　　(1)練就鷹眼——思想決定高度

　　萬達的眼光：萬達到達任何一個城市，并不只看表面現象，但要形成一個科學的選址評估體系。選址考慮因素：人口總量、生產總值、項目規模、交通現狀及未來規劃、政府規劃定位及發展前景。

　　萬達對商業地產開發產品的定位思考：

　　1、萬達選址的“三定”，即定地址(選址成熟體系)、定規模(15萬平方米為較佳規模)、定主力店(購物、交際、休閑和健身業態);

　　2、萬達選址的“十個方面”，即業態定位(商業物業適合做什么)、功能定位(商業復合型功能定位)、品類定位(品類組合)、客群定位與客層定位(商業項目為哪種人服務)、商圈定位(城市核心型和城市副中心商業)、模式定位(營運模式)、形象定位(高端時尚還是大眾流行)、戰略定位(商業項目在企業發展方向定位)、布局定位(與業態定位相結合)。

　　萬達的產品對地塊的要求：項目位置、交通體系、輔射人口、項目規模核心指標。

　　案例剖析：上海五角場萬達廣場選址策略

　　五角場為上海東北區未來發展重點部位，定位是上海城市副中心。整體發展目標是建成上海市東北部核心商圈，形成功能配套齊全，經營錯位互補，體現商業購物功能。

　　(一)區域：五角場雖然檔次較低，但是居民小區、高校林立，對商業需求較大;

　　(二)規劃：五角場項目規模與商圈定位是匹配的，能夠形成規模效應，建成后形成獨立的商圈;

　　(三)定位和業態：以市場為導向，貼近周邊市場消費水平，沒有一味的去追求高端品牌;

　　(四)商圈經營：形成一個整體，整體在推萬達廣場。把項目整體的商業經營和競爭優勢體現出來。

　　在客群定位方面，萬達偏時尚、年輕化，另外一個是家庭消費。對消費及商圈的拉動方面，原有的商業圈是城鄉接合部，選擇是城市副中心。同時，五角場萬達廣場品牌也在不斷更新換代進行調整。

　　(2) 行業領先者的優勢——制定規則

　　項目區域分布與選址標準：沿海和東部經濟發達一、二線城市核心地段，發展重點轉向了中部和西部。土地獲取方面仍然是與地方政府發招商形式，再通過“招拍掛”開式拿地，其樓面價格對應銷售產品價格明顯偏低。

　　獲得地方政府優惠政策是非常重要的，與此同時，萬達也非常強調城市綜合體對地方經濟的帶動作用：

　　1、就業工程：每一座購物中心可以新增1萬人就業;

　　2、稅收工程：任何一個購物中心開業每年上繳幾千萬的稅收;

　　3、提升城市商業水準：提升地方商業與國際接軌，對政府招商引資非常重要;

　　4、提升城市行象：為當地城市增加新地標。

　　萬達在一個地方選址時，關注城市副中心的建設，萬達推出第三代產品，憑借自身商業優勢實施“城市副中心+城市綜合體”開發展略。

　　(3)萬達的業務結構

　　當前萬達支柱產業中，高級酒店，文化產業、連鎖百貨均圍繞核心產業商業地產配套產業，通過不斷加長產業半徑做加法，由“被動式成熟”最終形成了“全程運營商”定位。商業地產由商業和地產兩個部分組成，萬達已經走過了為了地產而商業階段，當前萬達真正核心在于商業。

　　當前，萬達集團在業務結構和集團產業之間互動上定位：商業地產開發作為核心產業，通過城市綜合體和寫字樓租售于運營來平衡現金流，帶動商業項目客流量。連鎖百貨業作為支柱產業，通過支持商業項目開業，成為國內最大連鎖商業。文化產業提高經營利潤，產業鏈向電影業上游延伸，成為國內最大影院。五星酒店作為商業地產配套產業，通過自持物業，委托經營，構成項目業態組合重要部分。

　　(4)萬達的區域發展戰略

　　在區域選擇上，萬達純商業項目選址在城市最核心商圈，城市綜合體選址在城市副中心，主要集中在國內一、二線城市。

　　萬達的“中國新城市計劃”

　　以新城市主義為理論基礎，萬達積極參與中國城市新規劃和城市再造、改造基礎上產生的，一種通過集中式、綜合型、規模化的城市地產投資方式，促進城市整體功能化、空間轉化和地產市場發展的企業經營和投資運營。新城市地產的特點：

　　規模地產：目標為大中型項目，規模化開發控制成本，提高品質，形成市場群體效應;

　　新城地產：通過該造或建造新的城市住區，打造具有城市形象代表項目，優化城市區域功能，利用城市的土地資源。

　　(5)萬達的新城市計劃是商業地產未來區域發展趨勢

　　城市形象工程計劃：重塑城市形象為高度和標準，體現超前開發理念，融合一流建筑設計、生態環境和精細物管的大中型地產項目。

　　城市土地增值計劃：通過對城市舊城的改造和新城區的建設，優化城市區域功能，完善城市基礎配套，實現區域土地增值;

　　城市化杠桿計劃：通過核心地產項目和主流地產投資，拉動城市化速度和水準，催生城市功能的完善和結構優化;

　　城市人居文化再造計劃：緊扣中國經濟發展的腳步，全面提升人們的生活品質和城市形象。

　　萬達的商業經營戰略

　　(1)“傍大款”——與沃爾瑪的蜜月之旅引發的鏈條效應

　　萬達選擇零售商的標準：

　　大型的連鎖、超市以及百貨，肯定是目前行業里面前三名;

　　新型的零售行業，企業快速成長、潛力等;

　　期望進入企業：更多的業態和商業模式

　　購物中心里面運營有豐富經驗的

　　對商業面積的需求事兩級分化的。

　　萬達與沃爾瑪最初是采取捆綁式，目前更多的都是戰略合作。如今，萬達與大量商戶資源都是戰略合作，借助沃爾瑪這樣世界知名不品牌的影響力，萬達“借船出海”，引來各地政府和各家銀行紛紛急著向萬達去拋橄欖枝。

　　(2)與世界500強共舞——戰略合作

　　萬達兩種合作伙伴

　　緊密型合作伙伴：主力店和萬達簽訂“生死契約”，萬達會為商業伙伴先設計規劃經營場所;

　　戰略合作伙伴：項目信息發出后，戰略合作伙伴下訂單。

　　(3)共贏——是合作伙伴不斷增多的理由

　　與萬達同行的品牌商家正在增加

　　萬達每年都會召開招商大會，完成了從尋找主力店到品牌店排隊等待簽約的過度。

　　優質的合作商家增強萬達的商業競爭力

　　發展項目時，保護合伙伙伴的利益，萬達到任何地方，任何一個萬達廣場都有80%以上的租賃面積。

　　洞悉合作商家的需求

　　萬達商業規劃研究院匯集一流人才，在每一個萬達廣場招商開始后，就迅速為簽約主力店規劃每一個商鋪、每一個細節。為了保證合作伙伴能賺錢，萬達也會充分聽取各個主力店的意見和建議，在城市和地段的選擇上兼顧合作伙伴的利益。選擇，萬達項目中小商鋪可以做到三年租金翻一倍，今后，將提高小商鋪的比例到50%左右水平。

　　(4)目標是做中國最大的不動產商

　　萬科一直做減法，萬達就是一個“加”出來的商業帝國。除了規劃院外，萬達成立了商業管理公司，酒店管理公司等，都是萬達為全產業鏈打造的利器。

　　(5)先蓋房子，后開店子——萬千百貨之路

　　萬達引以為豪的“訂單模式”，通過自主百貨的建立，可以增加談判籌碼，提高后續商業經營不的利潤。萬千百貨定位于流行時間百貨，依托萬達集團的商業地產開發、經營實力、形成“同步進入，同步開發，快速擴張，快速升級，以規模帶動效應”整體發展戰略。萬千百貨定位是要做中國最著名的連鎖百貨集團，力爭成為百貨進零售業在國內龍頭，并具務成為上市公司的條件。

　　(6)自主經營之萬達國際影院之路

　　萬達影院成為萬達集團首個自主經營的商業配套產業，作為大型商業的“吸客”業態組合，萬達影院不光是一個效益不錯的行業，同時，萬達院線結合其他地產開發和影院資源優勢，向上游發展，如萬達全資興建德金石國際文化產業基地，建成后將成為世界一流的影視制作基地。

　　(7)萬達酒店之路

　　萬達正在成為全球領先的酒店投資企業，是自身持有響當當的品牌。與此同時，萬達已經形成完整的酒店建造鏈條，能夠獨立完成五星級酒店設計、建造、裝飾、機電等全部工程，并于一批世界頂級酒店管理集團建立了戰略合作關系。

　　(8)萬達制度文化的核心就是：中央集權管理。集權管理符合萬達集團跨區域發展的需要，房地產企業成功的關鍵在于執行力和控制力。

　　萬達母子公司關系：

　　平衡集團內部多方面投資及母公司與子公司關系，牢牢掌握財務命脈，才能掌握大局。

　　高度財務集權：

　　所有融資和分配均是通過集團財務中心完成的，全國所有公司財務人員都是集團財務部的編制，績效評估由總部負責，實行輪崗制。

　　萬達成本控制：

　　對現金流實行統一管理，對成本控制是萬達的特色，其人員也是總公司委派的。

　　萬達集中招投標：

　　所有超過10萬設備采購，投資超過20萬以上工程都必須招投標，實行總部招投標為主，當地公司輔。

　　強調企業創新血統：

　　對企業而言，最重要的是模式的創新，盈利模式創新，其作用遠大于經營能力和經營水平的提高。萬達在全國首創“訂單地產”商業模式，打造商業地產垂直鏈條上的產業體系，都是屬于商業模式上的創新。

　　萬達的核心競爭力

　　訂單地產與商業合作伙伴

　　四大社會效益：

　　1、一個商業廣場能為社會新增近萬個就業崗位;

　　2、一個商業廣場能為項目所在城市每年增加幾千萬的到超億的稅收;

　　3、一站式綜合購物中心，能全方位滿足群從購物需求;

　　4、每個萬達廣場均成為城市標志性建筑。

　　對行業的貢獻：

　　1、引導行業減少盲目投資。由商業零售商決定建購物叫主的地址，避免重復投資。

　　2、減少資源浪費。“訂單地產”是先租后建，避免了租不出去的現象;

　　3、減少金融風險。“訂單地產”使得現金流有保證，容易做信托基金，走直接融資的道路，減少對銀行的依賴。

　　全程產業鏈

　　城市綜合體的開發能力成為萬達的核心競爭優勢，并且能夠給城市帶來就業，稅收、品牌等綜合效益。

　　前期：萬達擁有全國唯一一家商業規劃院;

　　中后期：項目中期的成本、銷售的控制，對后期的運營管理。成立了國內首家商業管理公司，專門管理全國的購物中心。

　　萬達擁有著國內唯一的完整商業地產產業鏈。

　　強大的執行力

　　企業文化作為企業最核心的競爭力。其最核心的內容為：

　　1、愿景“國際萬達、百年企業”;

　　2、企業價值觀“人的價值高于物的價值;企業的價值高于個人價值;社會價值高于企業價值;

　　3、企業核心理念：“共創財富，公益社會”;

　　4、集權管理為其管理核心思想;

　　5、軍事化管理保障萬達的強大執行力，18個月為一個項目開發的平均周期。

　　萬達的外在內在競爭力評價

　　外在競爭力

　　6、企業規模、品牌的聚合效應，在商業地產領域位于行業領先地位;

　　7、目標投資區域市場優勢及已實現程度;

　　8、項目數量、產品體量、業態組合、已建成運營項目的外在觀感、對政府、投資者、商家的說服力;

　　9、大型城市綜合體和商業項目開發經驗、運作能力;

　　10、國際、國內品牌商業資源體系對商業地產開發的支持程度;

　　11、自主投資的商業產業的運營水平。

　　資金的競爭力

　　1、“現金流滾資產”商業模式和盈利模式的可行型;

　　2、企業的創新能力和執行力;

　　3、資源體系、產品體系不斷優化在土地資源上贏得優勢;

　　4、具備多元化融資渠道，資金獲取能力擴展空間大;

　　5、企業資金鏈運轉進入良性狀態，雖然也存在壓力，但資金調配間較大;

　　6、企業制度化建設和經驗沉淀取得實質性成效;

　　7、項目前期啟動資金壓力小，后期資金壓力小，投資回報率高。