萬達(dá)的資金總控，中央集權(quán)
1、做商業(yè)地產(chǎn)，解決資金而且是可長期使用的低成本資金最重要;
2、對商業(yè)地產(chǎn)來說，需要既懂商業(yè)又懂地產(chǎn)再懂金融投資的綜合型人才，人才選育用留是成功的關(guān)鍵因素之一;
3、購物中心只租不售，把購物中心作為長期發(fā)展目標(biāo)，做“大房東”;
4、做購物中心，非常重要的是做對程序。一定要先租后建，招商在前，建設(shè)在后，要把開發(fā)商的思維顛倒一下;
5、做好商業(yè)定位：
A、定地址:了解當(dāng)?shù)爻鞘幸?guī)劃，城市發(fā)展方向。
B、定規(guī)模:規(guī)模要求最佳，不能求最大，要求比較效益。
C、定主力店:更多的向文化、休閑、健身的業(yè)態(tài)方向發(fā)展
6、完全憑設(shè)計師規(guī)劃購物中心風(fēng)險很大，四個關(guān)鍵點(diǎn)：
(1)人流動線，單一通道是最好的。
(2)視覺通透
(3)交通體系，卸貨區(qū)要盡量安排在地下。
(4)主力店的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 不同業(yè)態(tài)的主力店有不同的要求，只有招商在前，與主力店進(jìn)行技術(shù)對接，及時掌握業(yè)態(tài)特點(diǎn);
7、物業(yè)管理需要懂商業(yè)又懂機(jī)電又懂物管的人;
8、做住宅開發(fā)是小學(xué)，做寫字樓、酒店等是中學(xué)，做購物中心是大學(xué)，是一系列業(yè)態(tài)的集合，需要2-3年的培育期。
什么是品牌?
第一、消費(fèi)忠誠度;
第二、產(chǎn)品的差異性。房地產(chǎn)也可以形成品牌，也可以形成消費(fèi)忠誠度。最高層次競爭就是文化競爭，它已經(jīng)脫離了產(chǎn)品類型、品牌類型，是深入人心的一種東西。
2、萬達(dá)的產(chǎn)品成功不僅是商業(yè)的成功，更是投資模式的成功，既達(dá)成了城市標(biāo)志性象征的目的，又解決了產(chǎn)品鏈的最優(yōu)組合和良性循環(huán)，正在逐步實(shí)現(xiàn)從原來以營銷為導(dǎo)向的訂單地產(chǎn)向特有型訂單地產(chǎn)的重大轉(zhuǎn)折，從而為真正的資本之路搭建了堅實(shí)的基礎(chǔ)，為資產(chǎn)之橋構(gòu)筑了預(yù)期的升值空間。
3、全球90%的REITS投向以零售或?qū)懽謽亲饨馂橹饕杖雭碓吹奈飿I(yè)當(dāng)中，而其中80%以上市投向零售物業(yè)。沒有REITS的支持，就不可能有商業(yè)地產(chǎn)的大發(fā)展。
4、萬達(dá)的商鋪格局是主力店加散戶的模式。散戶以出售一些以回收現(xiàn)金流，但主力店一般并不出售。
此時，住宅的出售成了萬達(dá)最大的現(xiàn)金流來源。
萬達(dá)將住宅出售獲得的現(xiàn)金流中的部分用來支持商業(yè)物業(yè)的持有，部分現(xiàn)金流用來購買土地資產(chǎn)，以支持?jǐn)U張，這種模式叫現(xiàn)金流滾動資產(chǎn)。
萬達(dá)產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略
1、萬達(dá)起步
(1)試水商業(yè)地產(chǎn)
“百年企業(yè)”戰(zhàn)略促使萬達(dá)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，由住宅為主轉(zhuǎn)向住宅與商業(yè)地產(chǎn)“兩條腿走路”。
(2)“訂單模式”
目前萬達(dá)有30多家簽約的戰(zhàn)略合作伙伴，其中12家是世界500強(qiáng)企業(yè)，其余都是國內(nèi)的前三強(qiáng)。訂單地產(chǎn)能有效規(guī)避規(guī)劃和設(shè)計中的失誤使產(chǎn)品錯位造成的風(fēng)險，能有效為開發(fā)商提供良好的建義，緩解商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中的資金壓力。
(3)第一代產(chǎn)品劣勢
但萬達(dá)“訂單模式”初期遭遇局限——通過將主力店低價出租給沃爾瑪?shù)戎放茙碛绊懥Γ鴮⒊杀緣毫^大地轉(zhuǎn)嫁給購買鋪面的小商戶，導(dǎo)致小商戶經(jīng)營壓力大。而且，第一代產(chǎn)品是單體購物中心，造成商鋪經(jīng)營品種龐雜，商鋪經(jīng)營權(quán)分散和管理職能的滯后，嚴(yán)重影響商鋪的后期盈利，反過來影響萬達(dá)廣場的整體形象。
(4)應(yīng)對
由萬達(dá)自行補(bǔ)貼面積引進(jìn)商家，在3年內(nèi)以固定租金租下各小業(yè)主商鋪統(tǒng)一經(jīng)營。
2、失敗中成長
(1)第二代產(chǎn)品特征
多盒子純商業(yè)組合。面積達(dá)到10-15萬平米，業(yè)態(tài)有百貨、超市、影院。但多個盒子間沒有進(jìn)行多層次連接，人流動線不合理。無文化、娛樂、體育等別的業(yè)態(tài)，業(yè)態(tài)單一和局限。同質(zhì)化競爭加劇和其他功能不足。
(2)調(diào)整
自第二代產(chǎn)品起，萬達(dá)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，將“只租不售”、降低主力店比率(由85%調(diào)整為70%)作為運(yùn)營商業(yè)地產(chǎn)基本原則。同時，而對資金壓力，萬達(dá)通過“不賣商鋪、賣住宅和寫字樓;不賣內(nèi)部商鋪、賣上面寫字樓、公寓和外圍商鋪;買賣大店不賣小店”緩解資金壓力。
(3)總結(jié)經(jīng)驗
由于過高的獲利預(yù)期未實(shí)行與實(shí)際的租金壓力相互作用，導(dǎo)致租戶不盈利。隨著諸多的商業(yè)糾紛，萬達(dá)曾以8.9億元的代價全額退租并償息。萬達(dá)深刻認(rèn)識到“商鋪再也不要亂賣了。”逐步將商業(yè)地產(chǎn)思路轉(zhuǎn)向第三代產(chǎn)品——城市綜合體。商業(yè)中心內(nèi)部商鋪不再出售，全部留作萬達(dá)的持有型物業(yè)。
3、打造航母
(1)第三代特征
城市綜合體由高星級酒店、高樓寫字樓、酒店式公寓(或SOHO)，大型綜合購物中心、獨(dú)立商鋪及街區(qū)、市民廣場及大型高尚居住社區(qū)等組成。選址也從核心商圈演變成城市副中心、新區(qū)的中心、規(guī)格也從不超過10萬平社擴(kuò)大到50到100萬平米。
(2)設(shè)計思路
人流動線(單一通道最好，最多一個環(huán)路);視覺通透(一眼至少能看到十點(diǎn)店鋪，不搞花哨、不實(shí)用);交通體系(人車分流);主力店技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)(招商在前，技術(shù)對接，先設(shè)計后建設(shè));
(3)規(guī)劃特點(diǎn)
標(biāo)準(zhǔn)化、適應(yīng)化、性能化、動線化、主題化、休閑化、綜合體化、城市化
(4)業(yè)態(tài)組合
集約建筑群打造城市地標(biāo)、物業(yè)形態(tài)組合豐富、自持物業(yè)、商業(yè)業(yè)態(tài)齊全、百貨/酒店的核心作用、綜合體、高使用率
(5)業(yè)態(tài)規(guī)劃基本原則
定位優(yōu)先原則、功能性選擇(基礎(chǔ))、業(yè)態(tài)的相關(guān)性、長期租金回報能力評估(前提)、空間資源的約束(課題)
(6)商家構(gòu)成
主力店及次主力店店鋪10-12家占租賃面積70%，其余30%為招商的小店鋪150家左右。并根據(jù)不同區(qū)域選擇不同品牌。
(7)招商與產(chǎn)品設(shè)計對接
招商周期受開發(fā)周期制約，假設(shè)項目開發(fā)周期為18個月，招商周期為6-8個月。在施工圖完成前必須簽完一個超市、一個餐飲的業(yè)態(tài)合同。用步行街串聯(lián)商業(yè)體。百貨商業(yè)在主干道交叉位置，娛樂擺在較偏位置。
(8)重視物業(yè)管理運(yùn)營
提升租金、物業(yè)管理超好、品質(zhì)超好、租金越高，長期旺場良好的物業(yè)管理是長期旺場的保證。
萬達(dá)的投融資戰(zhàn)略
1、國內(nèi)私募
2、銀行抵押
(1)以品牌效應(yīng)取得政府和銀行資源
(2)銀行資金
(3)大力展開資產(chǎn)抵押貸款和租約貸款
3、做世界500強(qiáng)的房東
(1)訂單模式——按客戶要求設(shè)計、建造，絕不浪費(fèi)。項目竣工90天起開始收取租金，降低風(fēng)險。
(2)訂單模式與商業(yè)模式配合——聯(lián)合開發(fā);平均租金;先租后建;技術(shù)對接。
(3)面積與租金——萬達(dá)資金能運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵在于“以售養(yǎng)租”，以出售商業(yè)地產(chǎn)周邊的附屬開發(fā)的住宅和部分寫字樓，培植商業(yè)地產(chǎn)的鋪位。此外，萬達(dá)還善于用商業(yè)地產(chǎn)作為杠桿向政府拿地，拿地價格比純住宅低，成本往銷售物業(yè)上攤。
4、上市
5、海外融資
6、快速解決擴(kuò)張中的資金平衡
(1)銷售回款對現(xiàn)金流的支撐
(2)加強(qiáng)資金鏈的動作——強(qiáng)化“房地產(chǎn)開發(fā)補(bǔ)貼商業(yè)經(jīng)營”策略(在資金壓力下，在新增城市綜合體項目中加大住宅比例)。調(diào)整資金頭寸(在局部項目改變“只租不售”的策略)。運(yùn)用信托方式融資。
7、盈利模式
(1)“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式——完成銷售指標(biāo)是萬達(dá)集團(tuán)的生命線，抓好銷售回款;重視工程付款(保證工程進(jìn)度);科學(xué)按排現(xiàn)金流;提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。
(2)產(chǎn)業(yè)鏈條上游多重資源整合打造競爭力
(3)開發(fā)、銷售、持有物業(yè)規(guī)模及構(gòu)成
(4)新增長點(diǎn)——成立商業(yè)管理公司(將管理費(fèi)與租金分開，以控制商業(yè)管理公司管理成本);商業(yè)廣場外墻廣告、內(nèi)部廣告;成立自己的酒店管理公司。
萬達(dá)的執(zhí)行力戰(zhàn)略——18個月開業(yè)
萬達(dá)所開發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)項目中，從拿地到開業(yè)有18個月時間。如果實(shí)現(xiàn)不了，一定要對項目總負(fù)責(zé)人進(jìn)行問責(zé)。萬達(dá)迄今為止近百個項目中，只有昆明一個項目沒能按期交供，總經(jīng)理被開除了!
萬達(dá)搶時間的經(jīng)驗：
項目從拿地開始就已經(jīng)做規(guī)劃方案，萬達(dá)的項目規(guī)劃都采取產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)流程，項目規(guī)劃就象工廠組裝產(chǎn)品一樣，很短時間內(nèi)提交成熟的規(guī)劃方案，減少了大量前期論證，比較和決策過程。IBM的系統(tǒng)化、模塊化、全服務(wù)
于政府約定開業(yè)時間，以時間計表方式與政府相關(guān)部門形成對接機(jī)制，政府為萬達(dá)項目開辟綠色通道，以倒計時方式讓各項報批獲得快速通過。為搶工期、按時開業(yè)提供條件。
擁有完備的產(chǎn)業(yè)化鏈條，貫穿全程土建、招商、裝修等，以18個月開業(yè)倒計時推進(jìn)工作，一個項目立項后各個工作環(huán)節(jié)即全方位啟動，各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，責(zé)任明晰。完整工作鏈條與工作流程是能夠快速建成開業(yè)的得要保障。
與立體協(xié)同——萬達(dá)的組織結(jié)構(gòu)
萬達(dá)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
將原來三層次結(jié)構(gòu)優(yōu)化為二層次結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)扁平化，清晰和強(qiáng)化了項目開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營兩類業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程和資源配置。
第一階段：在總公司下面成立了住宅管理公司和商業(yè)管理部，業(yè)務(wù)重合和管理層級太多。
第二階段：主攻商業(yè)地產(chǎn)，集團(tuán)隊業(yè)務(wù)部的管理模式，按商業(yè)鏈條來調(diào)整組織架構(gòu)。
第三階段：將所有部門劃分為項目前、中、后期三個部分，三個分管的總裁負(fù)責(zé)，另兩個總裁負(fù)責(zé)管理集團(tuán)整體資金運(yùn)作和人力資源，五個總裁直接對王健林負(fù)責(zé)。
萬達(dá)商務(wù)部的協(xié)調(diào)部門功能
負(fù)責(zé)招商的商務(wù)部與規(guī)劃部門納入項目前期內(nèi)容，將招商前置，貫徹了訂單地產(chǎn)的概念。商務(wù)部1/3的工作量在于集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，確保每一個戰(zhàn)略合作伙伴入駐前符合需求。
萬達(dá)規(guī)劃院、商務(wù)部以及商管公司構(gòu)成“鐵三角”，才是萬達(dá)管理體系執(zhí)行力的精髓。
萬達(dá)的組織結(jié)構(gòu)分析
主要影響因素：
1、行業(yè)特點(diǎn)：萬達(dá)做房地產(chǎn)行業(yè)“加法”，加在了商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈上，實(shí)則還是一個專業(yè)的做法，沒有脫離商業(yè)地產(chǎn)范疇，這樣選擇必然導(dǎo)致在一定時期內(nèi)高度集權(quán)。
2、發(fā)展戰(zhàn)略：萬達(dá)選擇了商業(yè)地產(chǎn)相關(guān)多元化戰(zhàn)略，要做中國商業(yè)地產(chǎn)老大并對產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略，要求其構(gòu)建具有集中優(yōu)勢力理的管控模式。
3、組織規(guī)模：組織規(guī)模越大，管理難度越大。萬達(dá)的信息系統(tǒng)，決策反饋迅速、集權(quán)模式并未隨組織長大而失去存在基礎(chǔ)。
4、締造者風(fēng)格：王健林善于把握細(xì)節(jié)，作為民營企業(yè)家，缺乏安全感等環(huán)境因素，會使選擇企業(yè)管控模式傾向于集權(quán)。
5、企業(yè)文化：軍事化的企業(yè)文化讓萬達(dá)選擇集權(quán)。
萬達(dá)的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略
(1)練就鷹眼——思想決定高度
萬達(dá)的眼光：萬達(dá)到達(dá)任何一個城市，并不只看表面現(xiàn)象，但要形成一個科學(xué)的選址評估體系。選址考慮因素：人口總量、生產(chǎn)總值、項目規(guī)模、交通現(xiàn)狀及未來規(guī)劃、政府規(guī)劃定位及發(fā)展前景。
萬達(dá)對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品的定位思考：
1、萬達(dá)選址的“三定”，即定地址(選址成熟體系)、定規(guī)模(15萬平方米為較佳規(guī)模)、定主力店(購物、交際、休閑和健身業(yè)態(tài));
2、萬達(dá)選址的“十個方面”，即業(yè)態(tài)定位(商業(yè)物業(yè)適合做什么)、功能定位(商業(yè)復(fù)合型功能定位)、品類定位(品類組合)、客群定位與客層定位(商業(yè)項目為哪種人服務(wù))、商圈定位(城市核心型和城市副中心商業(yè))、模式定位(營運(yùn)模式)、形象定位(高端時尚還是大眾流行)、戰(zhàn)略定位(商業(yè)項目在企業(yè)發(fā)展方向定位)、布局定位(與業(yè)態(tài)定位相結(jié)合)。
萬達(dá)的產(chǎn)品對地塊的要求：項目位置、交通體系、輔射人口、項目規(guī)模核心指標(biāo)。
案例剖析：上海五角場萬達(dá)廣場選址策略
五角場為上海東北區(qū)未來發(fā)展重點(diǎn)部位，定位是上海城市副中心。整體發(fā)展目標(biāo)是建成上海市東北部核心商圈，形成功能配套齊全，經(jīng)營錯位互補(bǔ)，體現(xiàn)商業(yè)購物功能。
(一)區(qū)域：五角場雖然檔次較低，但是居民小區(qū)、高校林立，對商業(yè)需求較大;
(二)規(guī)劃：五角場項目規(guī)模與商圈定位是匹配的，能夠形成規(guī)模效應(yīng)，建成后形成獨(dú)立的商圈;
(三)定位和業(yè)態(tài)：以市場為導(dǎo)向，貼近周邊市場消費(fèi)水平，沒有一味的去追求高端品牌;
(四)商圈經(jīng)營：形成一個整體，整體在推萬達(dá)廣場。把項目整體的商業(yè)經(jīng)營和競爭優(yōu)勢體現(xiàn)出來。
在客群定位方面，萬達(dá)偏時尚、年輕化，另外一個是家庭消費(fèi)。對消費(fèi)及商圈的拉動方面，原有的商業(yè)圈是城鄉(xiāng)接合部，選擇是城市副中心。同時，五角場萬達(dá)廣場品牌也在不斷更新?lián)Q代進(jìn)行調(diào)整。
(2) 行業(yè)領(lǐng)先者的優(yōu)勢——制定規(guī)則
項目區(qū)域分布與選址標(biāo)準(zhǔn)：沿海和東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)一、二線城市核心地段，發(fā)展重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了中部和西部。土地獲取方面仍然是與地方政府發(fā)招商形式，再通過“招拍掛”開式拿地，其樓面價格對應(yīng)銷售產(chǎn)品價格明顯偏低。
獲得地方政府優(yōu)惠政策是非常重要的，與此同時，萬達(dá)也非常強(qiáng)調(diào)城市綜合體對地方經(jīng)濟(jì)的帶動作用：
1、就業(yè)工程：每一座購物中心可以新增1萬人就業(yè);
2、稅收工程：任何一個購物中心開業(yè)每年上繳幾千萬的稅收;
3、提升城市商業(yè)水準(zhǔn)：提升地方商業(yè)與國際接軌，對政府招商引資非常重要;
4、提升城市行象：為當(dāng)?shù)爻鞘性黾有碌貥?biāo)。
萬達(dá)在一個地方選址時，關(guān)注城市副中心的建設(shè)，萬達(dá)推出第三代產(chǎn)品，憑借自身商業(yè)優(yōu)勢實(shí)施“城市副中心+城市綜合體”開發(fā)展略。
(3)萬達(dá)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)
當(dāng)前萬達(dá)支柱產(chǎn)業(yè)中，高級酒店，文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨均圍繞核心產(chǎn)業(yè)商業(yè)地產(chǎn)配套產(chǎn)業(yè)，通過不斷加長產(chǎn)業(yè)半徑做加法，由“被動式成熟”最終形成了“全程運(yùn)營商”定位。商業(yè)地產(chǎn)由商業(yè)和地產(chǎn)兩個部分組成，萬達(dá)已經(jīng)走過了為了地產(chǎn)而商業(yè)階段，當(dāng)前萬達(dá)真正核心在于商業(yè)。
當(dāng)前，萬達(dá)集團(tuán)在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和集團(tuán)產(chǎn)業(yè)之間互動上定位：商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)作為核心產(chǎn)業(yè)，通過城市綜合體和寫字樓租售于運(yùn)營來平衡現(xiàn)金流，帶動商業(yè)項目客流量。連鎖百貨業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)，通過支持商業(yè)項目開業(yè)，成為國內(nèi)最大連鎖商業(yè)。文化產(chǎn)業(yè)提高經(jīng)營利潤，產(chǎn)業(yè)鏈向電影業(yè)上游延伸，成為國內(nèi)最大影院。五星酒店作為商業(yè)地產(chǎn)配套產(chǎn)業(yè)，通過自持物業(yè)，委托經(jīng)營，構(gòu)成項目業(yè)態(tài)組合重要部分。
(4)萬達(dá)的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略
在區(qū)域選擇上，萬達(dá)純商業(yè)項目選址在城市最核心商圈，城市綜合體選址在城市副中心，主要集中在國內(nèi)一、二線城市。
萬達(dá)的“中國新城市計劃”
以新城市主義為理論基礎(chǔ)，萬達(dá)積極參與中國城市新規(guī)劃和城市再造、改造基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，一種通過集中式、綜合型、規(guī)模化的城市地產(chǎn)投資方式，促進(jìn)城市整體功能化、空間轉(zhuǎn)化和地產(chǎn)市場發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營和投資運(yùn)營。新城市地產(chǎn)的特點(diǎn)：
規(guī)模地產(chǎn)：目標(biāo)為大中型項目，規(guī)模化開發(fā)控制成本，提高品質(zhì)，形成市場群體效應(yīng);
新城地產(chǎn)：通過該造或建造新的城市住區(qū)，打造具有城市形象代表項目，優(yōu)化城市區(qū)域功能，利用城市的土地資源。
(5)萬達(dá)的新城市計劃是商業(yè)地產(chǎn)未來區(qū)域發(fā)展趨勢
城市形象工程計劃：重塑城市形象為高度和標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)超前開發(fā)理念，融合一流建筑設(shè)計、生態(tài)環(huán)境和精細(xì)物管的大中型地產(chǎn)項目。
城市土地增值計劃：通過對城市舊城的改造和新城區(qū)的建設(shè)，優(yōu)化城市區(qū)域功能，完善城市基礎(chǔ)配套，實(shí)現(xiàn)區(qū)域土地增值;
城市化杠桿計劃：通過核心地產(chǎn)項目和主流地產(chǎn)投資，拉動城市化速度和水準(zhǔn)，催生城市功能的完善和結(jié)構(gòu)優(yōu)化;
城市人居文化再造計劃：緊扣中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的腳步，全面提升人們的生活品質(zhì)和城市形象。
萬達(dá)的商業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
(1)“傍大款”——與沃爾瑪?shù)拿墼轮靡l(fā)的鏈條效應(yīng)
萬達(dá)選擇零售商的標(biāo)準(zhǔn)：
大型的連鎖、超市以及百貨，肯定是目前行業(yè)里面前三名;
新型的零售行業(yè)，企業(yè)快速成長、潛力等;
期望進(jìn)入企業(yè)：更多的業(yè)態(tài)和商業(yè)模式
購物中心里面運(yùn)營有豐富經(jīng)驗的
對商業(yè)面積的需求事兩級分化的。
萬達(dá)與沃爾瑪最初是采取捆綁式，目前更多的都是戰(zhàn)略合作。如今，萬達(dá)與大量商戶資源都是戰(zhàn)略合作，借助沃爾瑪這樣世界知名不品牌的影響力，萬達(dá)“借船出海”，引來各地政府和各家銀行紛紛急著向萬達(dá)去拋橄欖枝。
(2)與世界500強(qiáng)共舞——戰(zhàn)略合作
萬達(dá)兩種合作伙伴
緊密型合作伙伴：主力店和萬達(dá)簽訂“生死契約”，萬達(dá)會為商業(yè)伙伴先設(shè)計規(guī)劃經(jīng)營場所;
戰(zhàn)略合作伙伴：項目信息發(fā)出后，戰(zhàn)略合作伙伴下訂單。
(3)共贏——是合作伙伴不斷增多的理由
與萬達(dá)同行的品牌商家正在增加
萬達(dá)每年都會召開招商大會，完成了從尋找主力店到品牌店排隊等待簽約的過度。
優(yōu)質(zhì)的合作商家增強(qiáng)萬達(dá)的商業(yè)競爭力
發(fā)展項目時，保護(hù)合伙伙伴的利益，萬達(dá)到任何地方，任何一個萬達(dá)廣場都有80%以上的租賃面積。
洞悉合作商家的需求
萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃研究院匯集一流人才，在每一個萬達(dá)廣場招商開始后，就迅速為簽約主力店規(guī)劃每一個商鋪、每一個細(xì)節(jié)。為了保證合作伙伴能賺錢，萬達(dá)也會充分聽取各個主力店的意見和建議，在城市和地段的選擇上兼顧合作伙伴的利益。選擇，萬達(dá)項目中小商鋪可以做到三年租金翻一倍，今后，將提高小商鋪的比例到50%左右水平。
(4)目標(biāo)是做中國最大的不動產(chǎn)商
萬科一直做減法，萬達(dá)就是一個“加”出來的商業(yè)帝國。除了規(guī)劃院外，萬達(dá)成立了商業(yè)管理公司，酒店管理公司等，都是萬達(dá)為全產(chǎn)業(yè)鏈打造的利器。
(5)先蓋房子，后開店子——萬千百貨之路
萬達(dá)引以為豪的“訂單模式”，通過自主百貨的建立，可以增加談判籌碼，提高后續(xù)商業(yè)經(jīng)營不的利潤。萬千百貨定位于流行時間百貨，依托萬達(dá)集團(tuán)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營實(shí)力、形成“同步進(jìn)入，同步開發(fā)，快速擴(kuò)張，快速升級，以規(guī)模帶動效應(yīng)”整體發(fā)展戰(zhàn)略。萬千百貨定位是要做中國最著名的連鎖百貨集團(tuán)，力爭成為百貨進(jìn)零售業(yè)在國內(nèi)龍頭，并具務(wù)成為上市公司的條件。
(6)自主經(jīng)營之萬達(dá)國際影院之路
萬達(dá)影院成為萬達(dá)集團(tuán)首個自主經(jīng)營的商業(yè)配套產(chǎn)業(yè)，作為大型商業(yè)的“吸客”業(yè)態(tài)組合，萬達(dá)影院不光是一個效益不錯的行業(yè)，同時，萬達(dá)院線結(jié)合其他地產(chǎn)開發(fā)和影院資源優(yōu)勢，向上游發(fā)展，如萬達(dá)全資興建德金石國際文化產(chǎn)業(yè)基地，建成后將成為世界一流的影視制作基地。
(7)萬達(dá)酒店之路
萬達(dá)正在成為全球領(lǐng)先的酒店投資企業(yè)，是自身持有響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤Ｅc此同時，萬達(dá)已經(jīng)形成完整的酒店建造鏈條，能夠獨(dú)立完成五星級酒店設(shè)計、建造、裝飾、機(jī)電等全部工程，并于一批世界頂級酒店管理集團(tuán)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。
(8)萬達(dá)制度文化的核心就是：中央集權(quán)管理。集權(quán)管理符合萬達(dá)集團(tuán)跨區(qū)域發(fā)展的需要，房地產(chǎn)企業(yè)成功的關(guān)鍵在于執(zhí)行力和控制力。
萬達(dá)母子公司關(guān)系：
平衡集團(tuán)內(nèi)部多方面投資及母公司與子公司關(guān)系，牢牢掌握財務(wù)命脈，才能掌握大局。
高度財務(wù)集權(quán)：
所有融資和分配均是通過集團(tuán)財務(wù)中心完成的，全國所有公司財務(wù)人員都是集團(tuán)財務(wù)部的編制，績效評估由總部負(fù)責(zé)，實(shí)行輪崗制。
萬達(dá)成本控制：
對現(xiàn)金流實(shí)行統(tǒng)一管理，對成本控制是萬達(dá)的特色，其人員也是總公司委派的。
萬達(dá)集中招投標(biāo)：
所有超過10萬設(shè)備采購，投資超過20萬以上工程都必須招投標(biāo)，實(shí)行總部招投標(biāo)為主，當(dāng)?shù)毓据o。
強(qiáng)調(diào)企業(yè)創(chuàng)新血統(tǒng)：
對企業(yè)而言，最重要的是模式的創(chuàng)新，盈利模式創(chuàng)新，其作用遠(yuǎn)大于經(jīng)營能力和經(jīng)營水平的提高。萬達(dá)在全國首創(chuàng)“訂單地產(chǎn)”商業(yè)模式，打造商業(yè)地產(chǎn)垂直鏈條上的產(chǎn)業(yè)體系，都是屬于商業(yè)模式上的創(chuàng)新。
萬達(dá)的核心競爭力
訂單地產(chǎn)與商業(yè)合作伙伴
四大社會效益：
1、一個商業(yè)廣場能為社會新增近萬個就業(yè)崗位;
2、一個商業(yè)廣場能為項目所在城市每年增加幾千萬的到超億的稅收;
3、一站式綜合購物中心，能全方位滿足群從購物需求;
4、每個萬達(dá)廣場均成為城市標(biāo)志性建筑。
對行業(yè)的貢獻(xiàn)：
1、引導(dǎo)行業(yè)減少盲目投資。由商業(yè)零售商決定建購物叫主的地址，避免重復(fù)投資。
2、減少資源浪費(fèi)。“訂單地產(chǎn)”是先租后建，避免了租不出去的現(xiàn)象;
3、減少金融風(fēng)險。“訂單地產(chǎn)”使得現(xiàn)金流有保證，容易做信托基金，走直接融資的道路，減少對銀行的依賴。
全程產(chǎn)業(yè)鏈
城市綜合體的開發(fā)能力成為萬達(dá)的核心競爭優(yōu)勢，并且能夠給城市帶來就業(yè)，稅收、品牌等綜合效益。
前期：萬達(dá)擁有全國唯一一家商業(yè)規(guī)劃院;
中后期：項目中期的成本、銷售的控制，對后期的運(yùn)營管理。成立了國內(nèi)首家商業(yè)管理公司，專門管理全國的購物中心。
萬達(dá)擁有著國內(nèi)唯一的完整商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈。
強(qiáng)大的執(zhí)行力
企業(yè)文化作為企業(yè)最核心的競爭力。其最核心的內(nèi)容為：
1、愿景“國際萬達(dá)、百年企業(yè)”;
2、企業(yè)價值觀“人的價值高于物的價值;企業(yè)的價值高于個人價值;社會價值高于企業(yè)價值;
3、企業(yè)核心理念：“共創(chuàng)財富，公益社會”;
4、集權(quán)管理為其管理核心思想;
5、軍事化管理保障萬達(dá)的強(qiáng)大執(zhí)行力，18個月為一個項目開發(fā)的平均周期。
萬達(dá)的外在內(nèi)在競爭力評價
外在競爭力
6、企業(yè)規(guī)模、品牌的聚合效應(yīng)，在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域位于行業(yè)領(lǐng)先地位;
7、目標(biāo)投資區(qū)域市場優(yōu)勢及已實(shí)現(xiàn)程度;
8、項目數(shù)量、產(chǎn)品體量、業(yè)態(tài)組合、已建成運(yùn)營項目的外在觀感、對政府、投資者、商家的說服力;
9、大型城市綜合體和商業(yè)項目開發(fā)經(jīng)驗、運(yùn)作能力;
10、國際、國內(nèi)品牌商業(yè)資源體系對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的支持程度;
11、自主投資的商業(yè)產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營水平。
資金的競爭力
1、“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”商業(yè)模式和盈利模式的可行型;
2、企業(yè)的創(chuàng)新能力和執(zhí)行力;
3、資源體系、產(chǎn)品體系不斷優(yōu)化在土地資源上贏得優(yōu)勢;
4、具備多元化融資渠道，資金獲取能力擴(kuò)展空間大;
5、企業(yè)資金鏈運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)入良性狀態(tài)，雖然也存在壓力，但資金調(diào)配間較大;
6、企業(yè)制度化建設(shè)和經(jīng)驗沉淀取得實(shí)質(zhì)性成效;
7、項目前期啟動資金壓力小，后期資金壓力小，投資回報率高。
