從2014年7月起，本土高端餐飲集團(tuán)“湘鄂情”不見了，取而代之的是“中科云網(wǎng)科技集團(tuán)股份有限公司”，未來以大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為重。人們丈量了一下從舌尖到云端的跨度，不僅暗自驚嘆。

　　由于眾所周知的公務(wù)消費(fèi)限制和成本上升，湘鄂情坦承公司在2013年經(jīng)歷了史上最嚴(yán)重的虧損，轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

　　另一家高端餐飲品牌小南國餐飲控股有限公司（以下簡稱小南國）今年3月的年度財(cái)報(bào)也出現(xiàn)“巨變”：2013年?duì)I收13.86億元，同比增長了4%，而凈利潤67.1萬元，同比下滑了99.4%。

　　過去的一年很難，小南國關(guān)閉了8家門店。

　　但和湘鄂情的選擇不同，小南國沒打算改弦易轍，在關(guān)店的同時，這家擅長烹制上海風(fēng)味的餐飲集團(tuán)也開出了19家新店，其中7家用了一個新名字：南小館。

　　內(nèi)地第一家“南小館”開在上海奢侈品購物中心尚嘉中心。中午12點(diǎn)，門口會排起長隊(duì)。年輕的公司人等待的是生煎、鍋貼、燒麥等經(jīng)典上海小吃。他們?yōu)檫@個平均客單價(jià)為80元，主營上海點(diǎn)心的餐廳創(chuàng)造出了每日5到6次的翻臺率，接近以性價(jià)比著稱的外婆家、綠茶餐廳。

　　“傳統(tǒng)印象中，好吃的上海點(diǎn)心一般是在某個弄堂口，我們想給大家一個新的感覺，在一個舒服的環(huán)境里吃到同樣正宗的味道。”南小館品牌總經(jīng)理董雯潔告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

　　南小館的“上海味道”脫胎于小南國：菜品由小南國的主廚團(tuán)隊(duì)研發(fā)，食材也都是通過小南國的中央廚房系統(tǒng)采購和配送。

　　但南小館在各種方面都比小南國“小”得多。

　　首先，面積都只有300平方米，不像小南國動輒是1000至3000平方米，很多餐桌是按2到3人份來設(shè)計(jì)的，有些類似星巴克里的小圓桌。

　　和小南國奢華的設(shè)計(jì)風(fēng)格不同，南小館以白色、淡綠色、淺原木色等明快色調(diào)為主，開放式廚房里，各種調(diào)味品整齊碼放在廚師旁邊；身著T恤、板鞋、牛仔褲、彩色鉛筆褲的服務(wù)員在店里忙碌著—對了，餐廳中央有一塊小黑板，上面用粉筆寫著新推出的菜品或飲品，及Wi-Fi密碼。

　　這些細(xì)節(jié)旨在迎合年輕人的喜好。“我們就是想把‘上海點(diǎn)心’這個概念，裝在一個休閑時尚的氛圍里，讓它成為年輕人小聚的一個‘風(fēng)味小館’。”董雯潔說。

　　小巧的南小館有自己的目標(biāo)客戶群：25到35歲，比較注重生活品質(zhì)，對就餐環(huán)境和氛圍有一定的要求，偏年輕商務(wù)。相比之下，小南國的消費(fèi)主力都在35歲以上。

　　南小館的成長速度很快。

　　自2012年6月第一家南小館在香港開業(yè)以來，至去年年底已有7家，其中香港3家，上海2家，深圳2家。今年接連在深圳皇庭廣場和北京藍(lán)色港灣國際商務(wù)區(qū)開出兩家店，位于恒隆廣場的上海第3家店在6月開業(yè)。南小館今年的開店計(jì)劃是12家，主要集中在一線城市的熱門商圈，也可能會在沈陽、天津這類新一線城市做嘗試。

　　而上海小南國今年基本上不會開新的門店了。

　　根據(jù)小南國餐飲控股有限公司財(cái)報(bào)，7家南小館去年的營業(yè)收入約為5800萬元，整體營業(yè)利潤率在15%左右。而小南國的營業(yè)利潤率在2013年約為9%。“小南國的中短期發(fā)展任務(wù)，就落在了南小館這個品牌上，它將是我們主力發(fā)展的一個子品牌。”小南國餐飲控股有限公司CEO康捷告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

　　2013年年中，內(nèi)地第一家南小館開業(yè)的的時候，康捷將“多品牌經(jīng)營”正式確定為公司的發(fā)展策略。小南國希望以多元化的品牌策略，來分解餐飲業(yè)困局。

　　這也是康捷在加入上海小南國6年時間里第二次調(diào)整品牌策略。
　　
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　　康捷原是美國投行貝爾斯登中國董事總經(jīng)理，2008年受金融危機(jī)影響，貝爾斯登被摩根大通收購。康捷有了轉(zhuǎn)行的想法。恰好，貝爾斯登當(dāng)時有一只消費(fèi)行業(yè)基金，有投資小南國的計(jì)劃，康捷作為公司代表在2006年就和上海小南國創(chuàng)始人兼董事長王慧敏有了接觸。2008年，他接到了王慧敏的正式邀請。

　　“我看重兩點(diǎn)：一個是中餐行業(yè)規(guī)模那么大，但沒有一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；二是小南國愿意用市場化價(jià)格招募職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，這點(diǎn)中國很多餐飲企業(yè)都做不到。”康捷對《第一財(cái)經(jīng)周刊》回憶說。

　　也正是2008年，中餐餐飲業(yè)開始受到投資者關(guān)注。一茶一坐獲得了來自風(fēng)投公司美國橡樹2300萬美元的注資；小肥羊在香港主板上市；而全聚德在2007年年底已登陸深圳交易所。

　　2008年10月，康捷正式加盟上海小南國，他希望能為這家公司及餐飲業(yè)帶來一些變化。

　　他做的第一件事情是招募全新的高管團(tuán)隊(duì)：“首先不是融入的問題，而是如何改變的問題，在‘搭班子’這件事上，我想做得徹底一些。”

　　第一個被康捷招募來的是當(dāng)時在奧美公關(guān)的大學(xué)同學(xué)。之后差不多一年時間，通過獵頭公司或朋友推薦，一支來自亨氏、百勝、麥當(dāng)勞、寶潔、家樂福等快消和連鎖西式快餐的高管團(tuán)隊(duì)，進(jìn)駐到這家本土餐飲公司之中。

　　“倒不是說喜歡行業(yè)外的人才，而是行內(nèi)人才以經(jīng)驗(yàn)型、感性的管理者偏多，缺乏數(shù)字分析和發(fā)現(xiàn)問題的能力。”康捷認(rèn)為，跨國公司的職業(yè)經(jīng)歷，使這些管理者在連鎖運(yùn)營和標(biāo)準(zhǔn)化方面積累了經(jīng)驗(yàn)。而這正是本土餐飲業(yè)所缺乏的。

　　康捷很快開始進(jìn)行第一次品牌戰(zhàn)略調(diào)整：上海小南國這個中餐正餐品牌將復(fù)制麥當(dāng)勞的發(fā)展軌跡。但與此同時展開的，卻是相當(dāng)長的團(tuán)隊(duì)磨合時間。

　　小南國高管團(tuán)隊(duì)的平均年齡約為35歲，“每個人都希望執(zhí)行自己的想法，把自己原來的經(jīng)驗(yàn)變成這里的成果。”康捷說，不足之處是缺乏顧全大局的意識，這也是康捷需要去平衡的。

　　直到半年前，公司高管還會每周六到辦公室開會，討論一些實(shí)際問題，有時就算沒有具體問題，也會聊聊最近的想法。

　　2009年，小南國新增6家門店，2010年又增加了9家，2011年則到達(dá)一個高峰，一口氣新開了22家店。而在此之前，小南國在內(nèi)地門店不到50家。這在業(yè)界看來有點(diǎn)不可思議—長期以來，中餐正餐對火候、口味的要求，和西式快餐業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化難以結(jié)合。

　　中央廚房是解決問題的關(guān)鍵。小南國早在2000年就在上海設(shè)置了第一個中央廚房，這也是中國正餐餐飲最早的中央廚房。當(dāng)時王慧敏初步有了標(biāo)準(zhǔn)化的意識，比如讓廚師把每道菜流程進(jìn)行拆分，就像流水線一樣每人都只做其中一道工序，或者把哪些廚師做什么菜固定下來，不依賴所謂的“大廚”。
　　
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　　康捷和他的團(tuán)隊(duì)把標(biāo)準(zhǔn)化做得更徹底—從采購、中央廚房預(yù)制到物流配送、門店烹飪重塑整個流程。首先是集中采購，由上海總部采購部負(fù)責(zé)采購90%以上的原材料，實(shí)現(xiàn)原材料的標(biāo)準(zhǔn)化。然后是集配，也就是供應(yīng)商直接把原材料配送到小南國在上海、北京、深圳和香港的4個總倉，統(tǒng)一驗(yàn)收。最后配送到各個門店再進(jìn)行驗(yàn)收。這些的確借鑒了連鎖快餐的一些做法，其好處是既能降低成本，又相對保證質(zhì)量的穩(wěn)定，降低風(fēng)險(xiǎn)。

　　中央廚房的功能就是保證“味道”的標(biāo)準(zhǔn)化。同一配方的調(diào)味料是個關(guān)鍵，比如蔬菜沙拉醬、清炒蝦仁用的醋、紅燒肉用的醬油等等，小南國幾乎所有的招牌產(chǎn)品和70%以上的產(chǎn)品，都會涉及到特定的調(diào)料。這些調(diào)料的供應(yīng)商包括亨氏、李錦記、聯(lián)合利華飲食策劃等。聯(lián)合利華飲食策劃是聯(lián)合利華旗下服務(wù)餐飲行業(yè)的子公司，主要提供烹飪用料產(chǎn)品以及菜品研發(fā)、中央廚房管理等解決方案服務(wù)。根據(jù)聯(lián)合利華飲食策劃提供的數(shù)據(jù)，它們在中國的客戶有10萬多家，包括小南國、望湘園等中式正餐，以及真功夫、肯德基、必勝客等中西式快？餐。

　　另一個關(guān)鍵點(diǎn)是預(yù)制半成品。“在標(biāo)準(zhǔn)化的同時，所有的菜品都不能失去烹飪感，”康捷說，小南國中央廚房預(yù)制的所有半成品都是生的，沒有熟制的。“就像是你在家燒飯前的所有準(zhǔn)備工作，比如腌制。”為了保證半成品的新鮮，小南國對中央廚房的要求是能夠覆蓋兩小時車程內(nèi)的門店，中央廚房一般是下午開始生產(chǎn)，配送安排在凌晨到凌晨4點(diǎn)之間，這也是參考了連鎖快餐夜間配送的做法。

　　最后就是門店廚房簡單烹飪。而門店廚房所有的操作，包括中央廚房的操作，都有一個標(biāo)準(zhǔn)化的流程（SOP）。“所以也就沒有所謂大廚的概念，整個技術(shù)含量相對集中在中央廚房，其他的就是做好供應(yīng)鏈，管控好各種流程，依賴流程做事。”康捷說。

　　標(biāo)準(zhǔn)化意味著可規(guī)模化，這一模式受到投資者認(rèn)可。2012年7月，上海小南國終于在香港主板上市。而中央廚房體系的建立，也為日后的多品牌戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

　　在小南國連鎖化的過程中，康捷發(fā)現(xiàn)小南國個人消費(fèi)比例在提升。小南國人均200元以上的客單價(jià)一直以政府消費(fèi)和商務(wù)宴請居多。“另一方面，我們追求繼續(xù)連鎖發(fā)展，開始對更偏重大眾消費(fèi)的模式更感興趣。”他注意到的另一個市場趨勢是年輕消費(fèi)者對于更小規(guī)模的餐廳—菜單比較輕薄、菜式比較簡單—的消費(fèi)需求越來越大。

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　　“我們看到整個中國非主流餐廳或者說休閑餐廳發(fā)展其實(shí)是受年輕消費(fèi)者的追捧的，他們覺得那樣的環(huán)境更放松。”市場調(diào)研公司NPD中國總監(jiān)劉威告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。NPD自1981年開始追蹤調(diào)查餐飲市場，是全球消費(fèi)者和零售信息供應(yīng)商之一，2009年起，在中國進(jìn)行餐飲市場的研究。

　　“南小館”最早是香港小南國總經(jīng)理在2011年提出來的一個想法，這種主營點(diǎn)心小食的休閑餐廳模式在香港非常受歡迎，比如已經(jīng)很成功的翡翠拉面小籠包。康捷打算試一試，“香港餐飲市場競爭激烈，如果香港市場能夠做好，那復(fù)制到內(nèi)地的成功的可能性就更高。”

　　經(jīng)過約半年的籌備，2012年6月在香港開出的第一家南小館火爆程度超出他們的預(yù)期：開業(yè)第二個月就實(shí)現(xiàn)盈利，平均每天翻臺率超過7次，利潤率高達(dá)16%。很快南小館就在香港開了第二家、第三家。

　　“回過頭來看，小南國品牌前兩年積累的連鎖經(jīng)驗(yàn)為南小館的成功創(chuàng)造了條件。”康捷說，南小館和小南國的產(chǎn)品接近度很高，只需要重新做一些調(diào)整和組合。其中，小南國中央廚房的供給可滿足南小館的需求，同時還能攤薄成本。

　　南小館更像是小南國在大眾消費(fèi)方向自然的品牌延伸。但在2012年，這也被康捷視為一種“好運(yùn)氣”。

　　2012年年底，中央政府反腐和反奢侈消費(fèi)的“八項(xiàng)規(guī)定”出臺，中國高端餐飲市場整體遇阻。根據(jù)中國餐飲協(xié)會統(tǒng)計(jì)，中國餐飲收入從2012年14%的增長率降低到2013年的9%，是過去21年里的最低增長率，人均消費(fèi)在人民幣200元及以上的高端餐飲受打擊最大。

　　小南國同店銷售因?yàn)樾枨鬁p少造成10%的下降，整體上海小南國的營業(yè)利潤也在期內(nèi)下降了46.8%。面對市場的變化，小南國及時調(diào)整了品牌定位，推出一系列營銷、促銷措施，包括推出團(tuán)購折扣、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的時令菜和套餐等，將客單價(jià)控制到人民幣201元，下跌比率達(dá)到11%。

　　“八項(xiàng)規(guī)定就像是你在低頭猛沖的時候突然被絆了一下，”再加上南小館的成功，讓康捷開始重新思考整個公司的發(fā)展策略。2013年年中，南小館從香港引入內(nèi)地，多品牌發(fā)展的策略也被明確下來。“在多品牌發(fā)展中，要盡量做模式簡單、易于復(fù)制和連鎖發(fā)展的。”康捷說。

　　為了配合業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要，2013年他們在北京和深圳建立了兩家獨(dú)立的中央廚房，為南小館進(jìn)入北方和南方市場做準(zhǔn)備，截至現(xiàn)在，小南國一共有6家中央廚房，其中另外4家在上海、香港、北京和深圳。供應(yīng)鏈體系覆蓋17個城市。

　　和西式快餐不同，中餐口味的地域差異不容忽視。南小館從香港復(fù)制到內(nèi)地，增加了一些重口味的產(chǎn)品線，比如辣味和咸鮮味。根據(jù)聯(lián)合利華飲食策劃2013年對中國消費(fèi)者就餐行為的一份研究報(bào)告，他們最喜歡的中式菜式對應(yīng)的味道是“咸鮮”，其次是“辣／麻”。而根據(jù)每個季度的數(shù)據(jù)跟蹤，“辣／麻”所占的比例有所增長，尤其是在年輕消費(fèi)群當(dāng)中。而對應(yīng)的原材料，以“海鮮／河鮮”和“畜肉類”比例最高。

　　因此在南小館的菜單中，你會看到擔(dān)擔(dān)面、抄手這些川式小吃。不過南小館進(jìn)行了一些改變，比如把抄手的餡料換成蝦仁，紅油添加麻醬，更有香味。擔(dān)擔(dān)面也會更偏日式和臺式一點(diǎn)，不至于太辣，另外搭配雞排或者豬排。

　　目前看來，南小館受到了華南區(qū)的認(rèn)可，但從華南到華北，仍有預(yù)期外的挑戰(zhàn)出現(xiàn)。

　　“我們內(nèi)部也挺重視的，一直在做一些積累和觀察。”董雯潔意識到大眾點(diǎn)評上的一些“差評”，基本上都集中在“量太少”上面。其實(shí)他們在進(jìn)入北京之前預(yù)設(shè)了這個問題，也做出一些調(diào)整，比如面食類提供兩種份量，一種是標(biāo)準(zhǔn)裝，一種是加大裝。“但北京消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了一個量，他們覺得標(biāo)準(zhǔn)量就是比較大份的了，所以會覺得和自己期望不一樣。我們從數(shù)據(jù)上來看大概只有20%的消費(fèi)者點(diǎn)了大份裝。”董雯潔說他們接下來考慮的是關(guān)于面食，在北京市場取消標(biāo)準(zhǔn)裝，只提供大份裝。

　　“高端品牌做大眾消費(fèi)我覺得是一個好的方向，午餐的消費(fèi)也集中在60到80元。”劉威說，“但這也是一個雙刃劍，好處是大家比較信任你的品牌質(zhì)量，劣勢是商家對大眾市場真正的需求了解得未必透徹。”

　　董雯潔也承認(rèn)南小館還在一邊發(fā)展一邊摸索當(dāng)中。除了人均性價(jià)比問題，他們還在考慮如何提高午餐和晚餐之間的有效營業(yè)時間，這是原來做中餐正餐的餐廳一直需要學(xué)習(xí)的。

　　南小館還希望在下午茶這個細(xì)分市場里也能分到一杯羹，而且下午茶的消費(fèi)群體相對來說價(jià)格不敏感。做到這一點(diǎn)，南小館需要解決的另一個難題是飲品問題，這同樣需要花費(fèi)更多的時間和精力。

　　除了南小館，小南國旗下又一個副牌小小南國，今年3月在上海淮海路巴黎春天開了第一家店，面向家庭和個人消費(fèi)市場，人均消費(fèi)價(jià)格在100至120元之間。這是小南國在多品牌以及大眾消費(fèi)市場上的又一次嘗試。

　　小南國還引入了國外品牌，特別是在細(xì)分市場具有高成長力和可復(fù)制性的餐廳。他們一直在尋找市場上具備小快輕便、時尚人氣特點(diǎn)的新興高潛力產(chǎn)品。比如小南國已經(jīng)投資了徹思叔叔。

　　康捷2014年的計(jì)劃是：新增12家南小館餐廳，2到3家小小南國，管理20家左右徹思叔叔烘焙工坊店，上海小南國品牌以及人均價(jià)格在500元以上的超高端品牌慧公館維持現(xiàn)有76家左右的規(guī)模。小南國希望今年年底，上海小南國和慧公館以外的非正餐休閑餐飲門店數(shù)量能占到總店數(shù)的35%以上。

　　“南小館”被寄予厚望，它看上去“輕巧”得好像沒有絲毫壓力。
　　（第一財(cái)經(jīng)周刊）