7月26日上午消息，京東CEO劉強東昨晚在中歐國際工商學(xué)院發(fā)表演講，在演講中他談到了團(tuán)隊的重要性、為何要做巨資做物流、物流的設(shè)計原則以及指導(dǎo)消費零售行業(yè)的甘蔗理論 。
劉強東表示，從2007年底京東拿到第一筆融資開始就決定自建物流，之后市場上有各種各樣的質(zhì)疑，有人說是核心競爭力，有人說是愚蠢的決定。最多時一年虧損十多億人民幣，有人問劉強東是否害怕，他也會想想如果企業(yè)倒閉了怎么辦。
不過劉強東認(rèn)為，京東過去十幾年來一直不被外界所改變，只要做的事情有價值，盈利一定不是問題。
“我不相信在這個世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價值，為你的用戶創(chuàng)造很多價值，結(jié)果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執(zhí)行出了問題，還是我們管理團(tuán)隊出了問題，并不是商業(yè)模式出了問題。”劉強東說。
小米火了之后大家都愛用互聯(lián)網(wǎng)思維做探討，劉強東在京東內(nèi)部早會上強調(diào)千萬別叫互聯(lián)網(wǎng)思維，因為可能會走火入魔。因為傳統(tǒng)賣手機的都要通過渠道，因為品牌商不直接接觸用戶，而采用層層批發(fā)的方式。他認(rèn)為小米的成功核心，還是把供應(yīng)鏈效率提升、降低成本。(林明)
以下為劉強東演講實錄節(jié)選：
為什么做物流？
這里我介紹一下為什么京東公司做物流，有人說做物流很簡單，保證用戶體驗，我可以告訴大家?guī)讉�數(shù)字，我們2014年一季度70%的自營訂單都是在當(dāng)天或者第二天送達(dá)消費者，我們今年上半年在三到六線城市提速，我們希望更多的訂單都是在24小時之內(nèi)都送到消費者，上門刷卡，貨到付款，退貨可以上門去取回來，當(dāng)面給你錢。
但是如果只是為用戶體驗，可以不這么做，怎么做?全國700個城市，每個城市都建一個巨大的庫房，能備多少備多少，發(fā)貨全部用順豐，順豐是很貴的，消費者在任何時候下單都有貨，再加上順豐這么快的送貨速度，用戶體驗不好嗎?可能比今天的京東還要好，但是能夠成功嗎?非常顯然，是不可以成功的，因為你的成本是支撐不住的，你的成本失控了，你的效率也不行，因為沒備更多貨，要更多現(xiàn)金流去備大量的貨。
有一個基本的概念，我們一半同學(xué)不理解，就是現(xiàn)金流，一家盈利的企業(yè)可能會倒閉，一家虧損但是現(xiàn)金流為正的企業(yè)可能不倒閉，當(dāng)時很多同學(xué)不理解。700個庫房，效率很差，給你5000個億都不夠。所以京東打造物流系統(tǒng)，我們前端為了給客戶提供最佳體驗的同時，我們后端有很大的訴求，就是希望降低整個的物流成本。
我們自建物流的時候，看到中國一個巨大的機會，這個機會基于以下三個原因，第一，中國沒有UPS，沒有Fedex，所以給我們機會。
第二，中國的物流成本奇高無比，到2013年的時候，我們國家也公布了，去年全年中國的物流成本占我們GDP的17- 18%，實際上你可以把它等同于損耗，等同于浪費，在我們整個國家企業(yè)利潤這么微薄的情況下，歐洲6-7%，日本5-6%，人家的物流成本比我們低10%。
第三就是服務(wù)，因為中國過去多少年，我們快遞發(fā)展雖然非常迅速，但是服務(wù)品質(zhì)比較低，加盟商和集團(tuán)公司其實利益是違背的，二者利益不一致，加盟者希望收單多，因為快遞公司給快遞員結(jié)算，送件是義務(wù)的，收件才是賺錢的。
所以中國快遞發(fā)展成加盟模式，給快遞作為巨大的服務(wù)隱患，我分析了各種各樣的情況，在中國長期來講，所有的服務(wù)行業(yè)，加盟的我都不看好，這給我們一個機會。
上島咖啡短短三年五年之內(nèi)幾乎每個城市都有，老板就坐著收加盟費，五年之內(nèi)全國幾千家，但迄今為止沒有做成中國的星巴克，你看星巴克做加盟嗎?很少，麥當(dāng)勞加盟嗎?很少，所以所有的服務(wù)行業(yè)如果做加盟的話，初期發(fā)展速度很快，你能夠賺很多的錢，但這種商業(yè)模式在中國，今天出現(xiàn)一個，沒了，明天出現(xiàn)一個又沒了，這有違消費者的利益。
我想中國的服務(wù)行業(yè)，在未來二十年，我們迎來巨大的機會就是堅持走自營，比如你去做一個咖啡店，從第一個店開始，可能用10年的時間才能開500個店，如果用加盟的話，可能加盟店幾千個、一萬多個，所以還有很多很多機會。
基于這三點，服務(wù)不好，成本很高，中國沒有這種快遞，所以我們有機會，后來我們做了之后，京東這種物流模式我們又進(jìn)了一步，我們京東做的不是快遞公司，道理非常簡單，因為我設(shè)計的理念是不一樣的。
核心設(shè)計：減少物品搬運次數(shù)
三通一達(dá)也好，順豐也好，它追求的是如何讓貨物快速流動，就是怎么把一件貨從北京發(fā)到上海去，又快還要便宜，三通一達(dá)物流設(shè)計的時候就是這樣，它的模式每個點在收貨，每個點都在送貨，所以導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)非常的復(fù)雜，而京東的物流模式非常簡單，我們就是從倉儲送到消費者家里，我們點和點之間，上海的配送站和北京的配送站，沒有一毛錢的關(guān)系，上海這個配送站永遠(yuǎn)不會收一件貨送到北京的配送站，而三通一達(dá)和順豐很多站之間都是相關(guān)聯(lián)的。
而且我們是倉配一體化，我們建的倉庫越來越多，貨物離我們消費者越來越近，導(dǎo)致我們的貨物移動的距離越來越短，所以速度越來越快，成本也越來越低，因此是一個正向循環(huán)，規(guī)模越大，物流越明顯。
拿幾個數(shù)字跟大家分享，我們公布了一個季度的公司的財報，可以發(fā)現(xiàn)京東商城的物流成本占我們銷售收入是5.8%，去年和前年和今年一季度，都差不多，5-6%，有人說你說這個到底有什么價值，沒聽明白。
給大家舉個形象的例子，傳統(tǒng)商貿(mào)流通行業(yè)或者快遞公司的運作流程是：聯(lián)想庫控員把產(chǎn)品分到庫房，然后給中關(guān)村或者上海太平洋電腦城供貨，商家經(jīng)常炒來炒去，今天搬到這里，明天搬到那里，每件物品從出工廠大門到終端用戶手里，每件物品平均搬運至少5次以上。
按照傳統(tǒng)商貿(mào)流通規(guī)律，根據(jù)我們的估算平均搬運達(dá)到8次以上，這就是為什么物流成本這么高。轉(zhuǎn)手五六次能賺大錢嗎?其實也沒多少。所以整個物流行業(yè)，所有的參與者沒有多少的獲益，每個人都是苦哈哈的。
再用一句話，京東物流設(shè)計核心是為減少物品流動，我們希望從工廠里生產(chǎn)出來，甚至還沒有生產(chǎn)的時候，我們就告訴你，給京東我們36個城市有86個庫房，告訴你給我們每個庫房發(fā)多少貨，從工廠拉到我80多個庫房去了，第二次搬運就是從庫房搬到消費者家里去，再沒有什么代理商、經(jīng)銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房，每次搬運都是有成本的，每次搬運都是有損耗的，而且都是需要時間的，正是因為我們搬運次數(shù)少，所以成本很低，因為我們直接到達(dá)終端消費者手中去，所以我們運營效率也很高。
給大家舉個例子，根據(jù)我們公開的財報，去年我們庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天，這是什么水平呢?
我們跟友商進(jìn)行比較，他們也是上市公司，他們庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是70-90天，我們只有32天，大家別忘了，管理的難度是不一樣的，他們做70-90天的時候只管了1萬種SKU，而京東管理的SKU數(shù)超過200萬。
他們平均的賬期是140多天，意味著140多天才能拿到錢，資金一年只能周轉(zhuǎn)兩次。而京東商城去年我們賬期只有39天。39天意味著什么?意味著它的現(xiàn)金一年周轉(zhuǎn)次數(shù)可以達(dá)到十幾次，整個行業(yè)效率就起來了。
再看我們運營費用率10.3%，如果拋除日用百貨這些低端的(因為它的費率一定很高)，可能達(dá)到15-20%，還有技術(shù)帶來的成本，如果把這些撇開的話，我們?nèi)昃C合運營成本率大概只有8%左右。
這是什么概念?中國現(xiàn)在兩大家電商場，現(xiàn)在費用率是16-17%，我們只有8%，也就是我們比它低了50%，我們?nèi)绾巫龅降蛢r，如果用利潤換低價的話，這個商業(yè)模式一定是可持續(xù)的，所以如何做到低價，京東十多年來追求的是降低自己的成本。
說白了同樣賣一件東西，你17塊錢成本，我只有8塊錢成本，我們還是要轉(zhuǎn)換消費者習(xí)慣，但只有在中國能夠讓無數(shù)網(wǎng)民在網(wǎng)上買大家電，其實整個中國消費者行業(yè)創(chuàng)造了連發(fā)達(dá)國家都沒有的商業(yè)模式。
我講了這么半天只是要告訴大家，一家公司為什么會虧損，你會有質(zhì)疑，有時候雖然會害怕失敗恐懼，但是終究還能夠堅持，最后會發(fā)現(xiàn)低價是來自于成本控制，現(xiàn)金流來自于效率更高。
所以第二次總結(jié)一遍，我們追求的是減少物品的流動，這是京東商城設(shè)計物流的一個核心的訴求點。設(shè)計的不同導(dǎo)致給社會創(chuàng)造不同的價值，更多將來的快遞公司，個人物品，私人物品，或者搬家等等，還有巨大價值，但是真正的商業(yè)。
最后我建議一定要通過這種倉配一體化的方式，讓貨物離消費者更近，減少搬運降低，降低搬運次數(shù)，提升這個產(chǎn)業(yè)鏈效率，才能真正讓行業(yè)走上一個成功。
甘蔗理論
如果各位同意我的觀點，商業(yè)模式是能為消費者創(chuàng)造什么價值，能夠為合作伙伴創(chuàng)造什么價值。接下來講一下甘蔗理論。
十節(jié)的甘蔗小時候大家都吃過，為什么京東做得比較重，不愿意采取最輕的模式去做，其實也是基于這十節(jié)甘蔗，這個理論僅適合零售和消費品行業(yè)，不適合游戲、資訊、高科技，比如Facebook和Twitter都不適合這個。
消費品行業(yè)和流通行業(yè)存在著十節(jié)甘蔗這么一個經(jīng)營規(guī)律在里面，千百年來從來沒有打破的規(guī)律。什么意思?我們市場競爭的結(jié)果，所有品牌，任何的行業(yè)，消費品行業(yè)，各個行業(yè)的利潤是固定的，也就是十節(jié)甘蔗長成熟的時候，割下來的時候，規(guī)定就這個長度，就十個節(jié)，就這么長。
有人說不對啊，蘋果利潤率很高，只有1%的品牌能做到這樣。但所有消費電子品牌沒有常青樹，為什么?因為消費電子幾十年發(fā)展永遠(yuǎn)要創(chuàng)新，不斷的創(chuàng)新，你都不知道明天誰會出現(xiàn)一個新的手機更好，可能一夜之間蘋果手機就落伍了，想想四年前的諾基亞，多么牛，但是短短三四年的時間就落寞了。
但是喬布斯真的是個天才，是上帝送給全人類的一個禮物，正因為有了這個天才，只有一家公司火過了十年，但我認(rèn)為蘋果如果不繼續(xù)創(chuàng)新的話，很難再火十年。
撇除這些特別牛的之外，大部分品牌沒這么牛。本來是一個很小的小甘蔗，因為競爭者太多，小利潤，前幾年整個電商行業(yè)前后拿到融資的是40多家企業(yè)，導(dǎo)致行業(yè)競爭極為慘烈，所以導(dǎo)致甘蔗正在變短，但是行業(yè)要整合要并購，現(xiàn)在四十幾家剩下的只有十幾家了，20幾家已經(jīng)出局，10多家還是太多。
互聯(lián)網(wǎng)所有的細(xì)分行業(yè)，一般都只有三四家，游戲就那三家，門戶就搜狐新浪，社交就微博微信，各行各業(yè)幾乎都這樣，美國也是這樣，往往只有一家，中國還能保留三家四家，所以一旦行業(yè)不斷有人出局的時候，行業(yè)就趨于理性，電子商務(wù)行業(yè)終究會獲得它的合理利潤，甘蔗也會處于正常狀態(tài)。
所以競爭就是甘蔗太長了，兩年之后變短了，之后不完了，又變長。所以市場競爭規(guī)律導(dǎo)致每個品牌，每個行業(yè)的利潤，短期來看今天長了，明天短了，長期來看，這個行業(yè)的利潤和品牌利潤是相對比較固定的，是一個合理的水平，高了也不好，低了也不好，這就是市場競爭的好處，只要有競爭，你想賺暴利是不可能的。
假如京東只有一家了，所有都沒有了，告訴你，京東離死也不遠(yuǎn)了，所有有錢公司都進(jìn)入這個行業(yè)，一夜之間把你吃掉，甚至?xí)赖簟Ｖ匾氖窃诟收衢L度比較固定的時候，產(chǎn)業(yè)分工有十塊內(nèi)容，所以為什么京東我們越做越重，因為我們堅持認(rèn)為，在這個產(chǎn)業(yè)里面，你做得事情越多，吃到的節(jié)數(shù)越多，有一天行業(yè)趨于理性的時候，你才有能力和資格去獲取行業(yè)的最大利益。
未來我相信這個世界上所有的消費品行業(yè)，主要就兩家，什么代理商，什么分銷商，對不起，終究你們都是不存在，什么時候死不知道，死是必然的。
所以品牌商做創(chuàng)意、設(shè)計、研發(fā)、制造、定價，零售商做營銷、交易、倉儲、配送、售后，基本上這個行業(yè)品牌廠商和零售商，所有標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，零售商正常的凈利潤率都維持在3-5%之間，沃爾瑪做得這么成功，但是利潤率也很難到7%，這是一個自然的商業(yè)規(guī)律在里面。
有人說我覺得不相信，說到這里，自營電子商務(wù)在唱頌歌，我看到的是利潤比你高多了，怎么做到的呢?其實大家不要看財務(wù)的凈利率，純平臺的可能到40-50%，但是基于扣點計算的，電子商務(wù)平臺的凈利除以它的平臺交易額的話，你會發(fā)現(xiàn)全世界所有平臺的電子商務(wù)公司，它的凈利率只有1-2%之間，eBay至少70%的凈利潤來自Paypal，如果剔除Paypal以后的平臺電商凈利率只有1.2%，日本的樂酷天也做得很成功，有在線的證券，有在線的保險，如果只算樂酷天日本的平臺電商凈利潤，也只是在1-2%之間。
再來看我們國內(nèi)，我們的老朋友，根據(jù)他們的披露，如果你拿凈利潤除以交易額，凈利潤率也是1-2%左右。但是你要看所有的傳統(tǒng)零售商，凈利潤都可以做到3-5%，所以從這個層面來看，純平臺的電商的凈利潤還不如傳統(tǒng)的零售商，如果說沃爾瑪賺了1萬億的交易額，一定比eBay1萬億的交易額賺得多，因為沃爾瑪做得事情多，他吃了甘蔗四節(jié)是五節(jié)，如果是純平臺的你沒做倉庫，沒做配送，你沒有做售后服務(wù)，你做的事情只有兩節(jié)。
當(dāng)整個產(chǎn)業(yè)，這個甘蔗長度固定的情況下，這時候你發(fā)現(xiàn)有一節(jié)，交易平臺只有一節(jié)，我吃的不是1%了，我吃5%，這節(jié)急劇擴(kuò)大，這一擴(kuò)大，整個行業(yè)的長度是固定的，這一節(jié)擴(kuò)大了以后，其他的都變小了，其他的都賠錢，所有的利潤被你一家拿走了，幾年以后生態(tài)死掉了，你也就死掉了。
你為整個行業(yè)貢獻(xiàn)的價值，就是在這一節(jié)里面，多了是畸形，只能短暫，不可能持續(xù)，因為賣家要掙錢，今天大家都為做電商而做電商，所以每個企業(yè)都建立電商部門，其實我告訴你沒用，中國99%的電子商務(wù)部門都應(yīng)該關(guān)閉掉，我們所有的傳統(tǒng)企業(yè)根本就不需要做電子商務(wù)部門。
現(xiàn)在整個中國家電廠商都有電子商務(wù)部跟京東合作，自己開旗艦店，然后授權(quán)，傳統(tǒng)部門比如搞連鎖店的，很苦很累，突然來一個87年的小伙子說我是電子商務(wù)專家，年薪200多萬，弄一個PPT，跟老板說，只告訴老板一件事，我們要虧錢，老板害怕了，我們要是不做電子商務(wù)，后面就死了，沒問題，兄弟，虧錢是對的，你看劉強東不就虧了嗎，所以導(dǎo)致每個企業(yè)都在建立電子商務(wù)部門，所以電商人一夜之間火了。
但是這都是不可持續(xù)的，終究有一天，我們所有的傳統(tǒng)企業(yè)，所有傳統(tǒng)品牌，大家記住你們是干什么的，你們是做品牌的，你們要把品牌做好，你把你的生產(chǎn)、制造、研發(fā)做好，有的時候你不用看是線上賣還是線下賣，蘋果關(guān)注線上賣還是線下賣嗎?它只要把iPhone做好，總有人買。
只要把品牌做好，對線上線下統(tǒng)一對待，線上線下沒什么區(qū)別，都是零售商，不管線上線下，制定同等的價格，不應(yīng)該弄個電子商務(wù)部來對接京東商城。當(dāng)整個產(chǎn)業(yè)基于理性的時候，這十節(jié)甘蔗將更加清晰，不管是傳統(tǒng)品牌還是線上品牌，還是電子商務(wù)，還是傳統(tǒng)零售，我相信都逃不過商業(yè)的自然規(guī)律，這個規(guī)律怎么來的?是市場競爭的結(jié)果。
（來源：新浪科技）
