讓蘇寧電商去死，估計讓人覺得有點危言聳聽，可惜市場就是這么殘酷。看到蘇寧云商發(fā)布的2014上半年業(yè)績數(shù)據(jù)，蘇寧僅實現(xiàn)營業(yè)總收入511.60億元，去年同期555.32億元，同比下降7.9%，歸屬上市公司股東的凈利潤虧損7.49億元，去年同期凈虧損7.34億元。這些消息讓我真心覺得像看到一個大笑話，遙想2010年，張近東蔑視地提前互聯(lián)網(wǎng)只不過就是個信息平臺，同時認(rèn)為像京東這樣燒錢虧損做電商是沒有前途的豪言!

　　很遺憾的是京東在2013年銷售額突破1000億，并且在2014年成功上市并且從上市的200多億美元的市值上漲至300多億美元的市值，面對京東蒸蒸日上的勢頭，蘇寧暴露出來的問題顯得那么地刺眼。這篇文章并不是“落井下石”，因為從蘇寧開始做電商到現(xiàn)在，我一直對于蘇寧在沒有明確戰(zhàn)略下的盲打特別不理解，有三個事件讓我在2012年就開始對蘇寧及電商失去了信心：

　　一、請IBM來進(jìn)行電商業(yè)務(wù)規(guī)劃及技術(shù)架構(gòu)的搭建，這件事從一開始就錯了。電商是一個技術(shù)更迭特別快的行當(dāng)，特別是在零售業(yè)領(lǐng)域，除非你做個品牌商，你的商城變化會慢一些，可是作為線下銷售已經(jīng)過千億，面對像京東這種在2011年蘇寧決定下大力氣做電商的平臺，已經(jīng)有近10年的自主技術(shù)研發(fā)和團(tuán)隊積累的競爭對手，蘇寧對待技術(shù)的態(tài)度居然是外包!在2012年蘇寧電商意識到開放平臺的重要性時，IBM作為在美國為傳統(tǒng)品牌的電商外包服務(wù)商無法承接超大型開放平臺的研發(fā)任務(wù)，特別是需要在短短半年開發(fā)出來更是不可能的任務(wù)。不足夠重視線上技術(shù)的蘇寧電商來說，這就是一個競爭中的災(zāi)難，把IBM整個換掉，重新招聘技術(shù)團(tuán)隊進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)，這個做法是“亡羊補(bǔ)牢”，為時卻已經(jīng)晚了。京東在深厚的技術(shù)積累下，POP一騎絕塵，蘇寧已經(jīng)不是對手，天貓乃至阿里集團(tuán)才被京東放在眼里。

　　PC時代的電商已經(jīng)沒有蘇寧什么空間，在移動時代蘇寧在技術(shù)方面更是陷入茫然，在找不著北的背景下，騰訊入股京東形成聯(lián)盟。蘇寧能做的不再是放出豪言壯語，而是默默地想辦法在微信上搞點動作，于是才有微信紅包的動作，可惜這些只是“術(shù)”!

　　二、連續(xù)兩年的0元購+聲勢浩大O2O同價+O2O購物節(jié)+貼膜的營銷活動，蘇寧想告訴消費者什么呢?京東戰(zhàn)略清晰，就是通過營銷告訴消息者我的物流快!蘇寧在技術(shù)上的失誤造成的影響是深遠(yuǎn)的，如果在營銷上也些突破，或許能夠進(jìn)行彌補(bǔ)，就像很多傳統(tǒng)企業(yè)特別想說，電子商務(wù)要重商務(wù)輕電子，可以啊。那你商務(wù)做好了么?網(wǎng)絡(luò)營銷和傳統(tǒng)營銷玩法完全不同，你與進(jìn)俱進(jìn)了么?

　　三、收購策略和供應(yīng)鏈：蘇寧覺得自己有錢，也覺得電商公司不是拼命收購發(fā)展嘛，OK，那我也來這么干。可是收購好孩子增強(qiáng)了母嬰品類的短板了么?似乎把人都裁完了，人把商家?guī)ё撸�收購回來的是什�?收購視頻終端PPTV也是同樣的做法，請問蘇寧你在收購什么?難道你不清楚在互聯(lián)網(wǎng)的收購案里最重要的資產(chǎn)是人才么!?供應(yīng)鏈無法通過開放平臺擴(kuò)充，收購回來的自采團(tuán)隊又被血洗，自己組建忠誠度夠，可是速度自然也就慢了。核心的大家電又被京東、天貓搶去大部分份額，其它品類又沒有跟上，銷售額的增長從哪來?

　　四、O2O實際上一直是我認(rèn)為蘇寧可以彎道超車的部分，可惜在戰(zhàn)略缺失的情況下把線下的商家和導(dǎo)購員用了O2O同價策略折騰得半死，和搞了一個不知所云的O2O購物節(jié)，蘇寧在O2O并無核心的做法和清晰的路徑。

　　這四件事只能和一個“亂”字要形容，為什么會這樣?

　　一、張近東實際上仍然是個商業(yè)地產(chǎn)商，電商做不做起來真心不是他最關(guān)心的，他重心仍然是拿地，要在購物中心領(lǐng)域和萬達(dá)決一高下，這個或許才是戰(zhàn)略重點，只是前期電商用力過猛了。

　　二、企業(yè)文化并沒有在互聯(lián)網(wǎng)和電商環(huán)境下真正再造，現(xiàn)在的高管團(tuán)隊仍然過于自我，不能放低姿態(tài)，學(xué)習(xí)心態(tài)不足，也不夠開放，格局和高度不夠。張老大是重感情的人，不像馬云和劉強(qiáng)東，不行的人快速調(diào)整。當(dāng)斷不斷，必遭其亂。也就是蘇寧真正折騰電商三年，并沒有過多帶入互聯(lián)網(wǎng)的思維，更沒有通過互聯(lián)網(wǎng)使自己的企業(yè)在文化上和管理上有突破性的提升。

　　三、線下的大家電、3C品類物流問題已經(jīng)被快速解決，標(biāo)準(zhǔn)化程度又過高，購物習(xí)慣遷移特別很快，加上智能手機(jī)在三、四線城市的快速普及，蘇寧成熟的線下業(yè)務(wù)很容易完全被電商取代。蘇寧的實體店面積又特別尷尬，說小不小，說大又太小，多數(shù)都在3000平米左右。購物中心興起很多都難見蘇寧實體店進(jìn)駐，這也說明購物中心這樣最聚集人流的商業(yè)業(yè)態(tài)都不需要蘇寧了，因為消費者根本不需要過多在線下體驗后再購買3C產(chǎn)品，特別是像小米這樣的品牌興起，別說體驗了，貨沒看到就好幾萬人在線上付款。體驗之說才能購買完全失效!

　　這樣一來，蘇寧的O2O怎么做就成為一個大問題，倒不如關(guān)小店開大店，回到第一點去加快蘇寧自己購物中心的建設(shè)，只是問題是戰(zhàn)線這么長，每塊會不會都成半吊子?這是張近東老大要深度思考的核心問題。

　　那不如讓蘇寧的電商去死，將有限的資源、人力、資金投入到樂購仕購物中心的建設(shè)中，通過購物中心這種能夠和電商對抗的商業(yè)新業(yè)態(tài)來構(gòu)建O2O，或許蘇寧會有新生的機(jī)會，畢竟這是蘇寧一直擅長的，而且這個業(yè)態(tài)大家?guī)缀醵荚谕�一起跑線上!