電商是個(gè)大坑，舉兩個(gè)栗子：淘寶是在2003年創(chuàng)辦，為了迎得壟斷性的地位，6年時(shí)間燒掉的錢在100億左右;京東在淘寶08年獲得壟斷地位時(shí)，銷售額剛剛突破50億，為了在競爭中不被淘寶和淘寶商城(現(xiàn)天貓商城)滅了，耗資超過300億在全國自建物流配送體系。

　　從2003年到2013年10年間，做電商融資過億美金的平臺(tái)不下十個(gè)，活到2014年的幾乎為0，在這兩大巨頭下幾乎全軍覆沒，尸骨無存!作為電商最早的一批從業(yè)者，電商確實(shí)是個(gè)大坑。至于生鮮電商這個(gè)坑就更大了，倒下幾家生鮮電商尸骨未寒，聽到樂視要跳進(jìn)來，不禁小捏一把冷汗。

　　樂視跳進(jìn)這個(gè)坑在于生鮮電商或者說基于軟硬結(jié)合的商業(yè)模式被資本市場看好，而且樂視也認(rèn)為自己有足夠的實(shí)力來做這件事情，這些實(shí)力基于兩大方面：

　　1、足夠雄厚的資本：2010年樂視成功IPO，當(dāng)時(shí)融資約為6.9億元。8月8日，樂視網(wǎng)發(fā)布定向增發(fā)預(yù)案，公司擬以每股34.76元的價(jià)格向5家機(jī)構(gòu)非公開發(fā)行1.29億股，募集資金45億元。(這45億是擬募集還沒到賬)。加上樂視電視、廣告收入、節(jié)目制作等收入，滿打滿算樂視手上應(yīng)該有接近100億規(guī)模的現(xiàn)金流。砸十幾二十億到電商也不是沒有可能，只是生鮮電商現(xiàn)在做得算有點(diǎn)規(guī)模的順豐投入已經(jīng)超過十億規(guī)模，還只是濺起一點(diǎn)水花。現(xiàn)在選擇入駐天貓、京東來獲得流量穩(wěn)步發(fā)展。我買網(wǎng)還不完全是生鮮電商，砸了也有小十億，隱忍三年后引入IDG等外部資本，就是1億美金打底。樂視戰(zhàn)線這么長，這資本也得均著花，生鮮電商初期沒有規(guī)模賺錢的可能性為0，能耗得起么?

　　2、足夠多的渠道：順豐優(yōu)選要靠進(jìn)京東、天貓來獲取更低成本的流量，我買網(wǎng)則是砸了近4個(gè)億買流量。樂視似乎在銷售渠道上和流量獲取不用這么擔(dān)心，畢竟樂視TV和樂視電視的軟硬結(jié)合能夠帶來足夠多的流量供給給電商平臺(tái)。只是這是美好設(shè)想，歷史證明好樂買在2011年大量投放迅雷等視頻網(wǎng)站廣告獲取流量失敗了，優(yōu)酷也想過做電商后來滅了這個(gè)念頭。這全是因?yàn)橐曨l流量轉(zhuǎn)換變成電商的購買流量比騰訊的QQ流量難度還要大，因?yàn)榭匆曨l的人和玩游戲的人都是特別專注，形成不了購買行為的切換。所以盛大電商也以失敗告終，或許在樂視電視的硬件上購買可以殺出一條路，只是這條路可能是產(chǎn)生購買，后面?zhèn)}儲(chǔ)、物流、配送、退換貨的事呢?總不能全部交給競爭對(duì)手順豐干吧?

　　這是兩個(gè)巨大的優(yōu)勢，也是做生鮮電商樂視在資本和市場方面擁有巨大想像空間的部分，不過市場總是很殘酷，生鮮電商面臨的問題樂視同樣需要面對(duì)：

　　問題一、倉儲(chǔ)配送的物流問題：順豐在這方面已經(jīng)是中國首屈一指的了，可是順豐優(yōu)選仍然在2012年就調(diào)整電商戰(zhàn)略，從生鮮電商平臺(tái)的定位變成食品電商策略，這是因?yàn)椴煌�品種不同時(shí)期的生鮮產(chǎn)品在倉儲(chǔ)配送的問題上呈現(xiàn)多樣性。舉個(gè)栗子像桃子，什么時(shí)候摘的桃子要進(jìn)倉庫，什么時(shí)候摘的需要馬上配送發(fā)貨出去，什么時(shí)候摘的配送時(shí)效不能超過12小時(shí)，都有非常大的區(qū)別，這給倉儲(chǔ)和配送都提出了巨大的挑戰(zhàn)。要解決這個(gè)問題需要的不僅僅是倉儲(chǔ)方面的投入，還有車輛和人員的投入，加上網(wǎng)上生鮮消費(fèi)力不足，訂單不夠多，這個(gè)問題顯得更加突出。

　　問題二、種類過多，且全部非標(biāo)準(zhǔn)化：前面提到桃子就出現(xiàn)采摘時(shí)間不同導(dǎo)致后面的各種問題，何況是做全品類生鮮那種類就太多了，從水果、蔬菜、海鮮、五谷等都可以算到生鮮品類里，樂視如果要做生鮮電商，品類必須齊全，畢竟是借助現(xiàn)有渠道來做，特別是有優(yōu)勢的電視渠道，可以通過電視進(jìn)入家庭購買來搶占市場。據(jù)說樂視建有生態(tài)農(nóng)業(yè)基地，進(jìn)行種植采摘、旅游觀光、休閑娛樂、釀造加工等多種商業(yè)項(xiàng)目，這說明樂視應(yīng)該是通過自營方式來做生鮮電商，那這個(gè)問題是跨不過去的。新上任的分管這塊業(yè)務(wù)的還是剛遇到嚴(yán)重發(fā)展瓶頸的本來生活副總經(jīng)理操盤，經(jīng)驗(yàn)是有了，可是突破的方向?qū)嶋H上都沒找到!

　　問題三、市場容量問題：由于前面兩個(gè)問題導(dǎo)致生鮮電商打不了價(jià)格戰(zhàn)，只能打品質(zhì)戰(zhàn)，什么有機(jī)生鮮、綠色食品都是炒得特別火的概念，可是中國生鮮整體消費(fèi)水平就在那，收入不高的情況下，只能是殺入超市買便宜貨，哪怕農(nóng)藥超標(biāo)作為老百姓也只能當(dāng)做增強(qiáng)抵抗力了!這是悲哀也是現(xiàn)狀，如果生鮮電商可以像京東的3C、天貓的服裝通過價(jià)格戰(zhàn)降低老百姓的生活成本，這個(gè)市場也可以變得大起來，并培養(yǎng)在網(wǎng)上購買生鮮食品的習(xí)慣。可惜無論是天貓、京東還是垂直的順豐優(yōu)選、我買網(wǎng)、1號(hào)店只能雙眉緊鎖，無奈地來一句：臣妾做不到啊!

　　樂視能做到么?這可是幾十上百億的投入，戰(zhàn)線這么長的樂視如果真在生鮮砸下這樣的重金，還讓做電視、做節(jié)目的兄弟單位活不活了?!

　　問題四、競爭環(huán)境：這個(gè)問題不用多說了，天貓、京東有錢有流量有經(jīng)驗(yàn)，生鮮也是戰(zhàn)略重點(diǎn)。順豐有錢有倉儲(chǔ)物流，生鮮也是戰(zhàn)略重點(diǎn)。我買網(wǎng)是國企，現(xiàn)在還引入外資，依托專業(yè)的擁有食品產(chǎn)業(yè)鏈的中糧集團(tuán)，說句狼真的來了也不為過。1號(hào)店直接控股大股東是世界500強(qiáng)之首以生鮮超市起家的沃爾瑪，一年銷售額就是全球所有零售商加起來的三分之一，加上中國400多家實(shí)體店，玩?zhèn)�O2O不玩則已，真玩起來還真沒對(duì)手!樂視在他們眼里連小孩都不如，頂多算個(gè)嬰兒級(jí)的選手。

　　優(yōu)勢擺著，問題在那，樂視真想清楚要跳進(jìn)生鮮電商的坑了么?還是只是想贏得資本市場的認(rèn)可從創(chuàng)業(yè)板跳到主板或者融更多的資本來發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)和硬件業(yè)務(wù)?答案或許只有樂視的掌舵人心理才最明白了!