如果將客流比為流水，我們確信目前這個水系正在被大量的售點分流，能流入一個門店的只是眾多客流中的一部分，甚至可以說是“水滴”而非“涓流”！

      文/《中國嬰童》顧問 張斌

有相當數量的嬰童連鎖店，在經過第一輪招商、布點之后，馬上就陷入“支持下滑-業績下滑”的反向螺旋。

誠然，在一個連鎖商的發展初期，必定會遇到督導人力不足、賦能體系缺陷等問題。我們暫且不論選址、品類和品牌策略，單說具體的門店經營。畢竟最終的營運業績，都是要靠門店自身的積極經營來實現。

三隨顧客給門店雪上加霜

今天，門店經營遇到了一個前所未有的問題，那就是顧客的購買習慣已經發生了天大的變化，出現了很多“三隨顧客”，即在多渠道環境支持下的隨時、隨地、隨手的光顧和購買。

如果說中國今天的嬰童產品正在處于從分散化、初級化階段，走向相對集中、嚴控品質的階段，那么隨著產品╱品牌購買信心的提升和嬰童生活信息的多元化，顧客必然加強其購買的隨意性：孕保（健品）可以在專賣店、藥店、超市和網店購買；奶粉可以在超市、專業店、藥店和網店購買；童裝可以在百貨、超市、專賣店和網店購買；玩具也可以在專業店、專賣店、超市、網店乃至便利店購買……

除去這些，我們還可以看到大量親友型顧客在隨意逛街的過程中，會突發奇想，會因為看到聽到想到了什么，當即決定購買嬰童產品用來送禮——畢竟，現在一個嬰童產品的相關購買者可能是“2+4+n”的，即兩位父母、四位祖輩和不可計數的親朋。

所以，如果將客流比為流水，我們確信目前這個水系正在被大量的售點分流，能流入一個門店的只是眾多客流中的一部分，甚至可以說是“水滴”而非“涓流”！

因此，在租金費用、人工費用高昂的背景下，如何讓門店接到更多水滴，并通過店員促使這些水滴融入到收入流水，就是關鍵的問題。

興修“水利”：吸引進店、分析行為

我觀察多數中國嬰童店，似乎都不擅長在門口“接水”，不用心考慮做活門口的“銷售”。

“左來右接、右來左接”這樣的基本道理自不必說，無論客流從哪邊來，在門頭的櫥窗和接水門扇位置的道具，都要有讓人驚喜的設計。為什么要在這里設計驚喜？用意就在截停“流水”，對門前經過的客流，最大可能地激發、吸引他們進店。

另外，即便世界頂級的嬰童服裝或日用品店，也要精細考慮室內左墻、右墻和中區的分工及陳列。如果店面面積有限，那么迎向街面側行客流的那面墻，就更為重要，必然要設置生動化、全客層的熱點產品；而在另一面墻，則需要展示高技術含量、高介入度的專業產品。這種設置用意就在讓“水滴”進入店面后，能繞圈行走，成為一個環流，并最終蓄成大股水流，通過中區緩沖后，流向收銀臺。

在上述顧客行走過程中，會留下大量的足跡，這些足跡會跟所有分區、貨架、小分類乃至單品形成互動關系。這里又有一個很重要的秘密了，如果顧客在這里“沒有產生購買行為”往往比“產生購買行為”更有價值！

假設某個貨架、某個小分類讓顧客停留很多，但購買很少，就代表這個潛在熱區相對于顧客需求或其他競爭渠道，有吸引顧客矚目并思考的能力，卻沒有導致最終下單的能力，即所謂洄灣有魚但不上鉤，這一般是釣法和餌食不利，要重新思考改進方法。

其實零售的秘訣就在于“將所有顧客行為拆零來看”，并促進最終銷售的提升。所以在一個門店里，無論是門頭還是店內，都要求店長、店員根據情況加以細致的記錄、分析，并提出、實施改進。

我們說興修“水利”，就是說店鋪要從客流的行為中一點一滴地挖出信息，摳出利潤。全球最大的嬰童專業店Mothercare在遇到門店客流下降時，其排第一位的措施就是監測客流足跡，按客流和毛利貢獻綜合考量來逐次提升各區各貨的架產出率。

緊抓“人”“品”：賦權和競賽

這里的“人”是店員，“品”是商品，確切說是單品。

針對“人品”，各種嬰童產品渠道之間就是拼刺刀，短兵相接，沒有偷懶或討巧的可能。各個渠道的效率也都體現在這上面。

對嬰童店來說，人的因素特別關鍵，原因是現在年輕、無經驗、購物時間有限的父母越來越多，因此需要店員幫助快速有效地做出購買決策。

說一個有趣的例子：Mothercare在一次店鋪營運生產力改進計劃中，僅僅通過簡單的調整店員午餐休息時間，就提升了16.5% 的成交轉化率——其改進措施之一不過是讓店員能夠在中午白領媽媽們吃完飯來購買嬰童產品時，有更多的優秀店員接待，而以前他們多數在吃午餐。

但比起這種服務性質的調整，“人品”互動提升是最值得考慮的銷售改進策略。最基本的兩點必須做到：賦權和競賽。

賦權是針對成天接觸顧客的店員賦予權力，讓他們決定某些單品的進貨；競賽是指讓店內員工之間和不同店面員工之間，圍繞單品進行促銷競賽——當然，他們的獎勵與他們所選的單品及其促銷結果要有關聯，并且要迅速兌現。

在上述競賽中，不要首先考慮毛利，要首先考慮銷量。有人會擔心這里面的利潤損失，但其實問題又回到上一個問題的核心：客流。沒有人氣，就什么都沒有，這是問題的關鍵。

讓店員與單品捆綁，進而與收益捆綁，他們才會真正做到所謂的銷售創新、服務創新，他們會花心思去考慮如何更專業地推介商品，并讓顧客口碑傳遞給其他顧客。

而有了顧客，你才有讓其他營銷措施回旋騰挪的可能。實體店和網店的競爭，核心在于客流——當然，上述方法網店也可以使用，只不過針對網店頁面和后臺運營稍作調整而已。

很多網店其實在一些有關顧客轉化的精細指標上，比實體店要考慮得多。零售生意就是這樣，最終看誰更細致，看誰綜合下來的銷售效率更高。如果你覺得實在無暇考慮這么精細的問題，直接設置一位“門店生產力經理”就好了，但是別簡單地將門店效率拆分成坪效或人效，那還遠遠不夠，因為你的對手可能比你做得更深入。（本文原載《中國嬰童》雜志9月刊，轉載請注明出處，違者必究！《中國嬰童》微信號：chinabaobbei，編輯郵箱[email protected]）