有人認為，嬰童連鎖還沒有管理幾萬種SKU的能力。群雄割據、一片繁榮的背后，是孱弱的盈利能力。但比照超市業在中國的發展歷程，我們就會發現：今天的中國嬰童連鎖業錯判了自己的發展階段。（本專題原載于《中國嬰童》雜志9月刊，原文標題《嬰童連鎖：全行業錯判》）

專題研究/中國嬰童連鎖研究小組

一個品類殺手的成長簡史

早在十年前，剛剛起步不久的中國超市業就已經發現了“嬰童用品”作為一個單獨類別存在的意義。要知道，當時的中國超市品類管理里，還沒有這個類別。比如，嬰兒產品分散在不同的品類中，嬰兒奶粉和成人奶粉放在一起，屬奶制品品類；嬰兒紙尿片和紙巾等放在一起，屬紙制品品類。

當時北京華聯超市就發現，0-3歲嬰兒的家庭是一個重要的目標客層。在北京華聯的北京店，新家庭 (有著0-3歲嬰兒) 的購物者對商店的貢獻率對比其他客層達到213%， 占全體家庭戶6% 的家庭(有著0-3歲嬰兒)帶來了13% 的商店花費比例。

所以這一目標客層對商店很重要。

這些顧客購買嬰兒護理產品時，中意超市的產品質量、整潔的貨架、價格，但是不滿也是顯而易見的：

1.品項——缺類缺細分類（產品的深度和廣度有機會）；

2.便利性——費時，不易找到所需商品，孕婦或抱著嬰兒的媽媽要辛苦地走上1～2小時才能購齊所需婦嬰物品，付款時間長；

3.服務——信息和咨詢等服務不夠。

調查發現，這些顧客認為嬰兒護理中心必須陳列的品項依次為：紙尿褲，嬰兒洗浴用品，嬰兒用具，嬰兒奶粉，嬰兒玩具，嬰兒內衣。

而過去的商品采購和銷售是以產品特性（如紙尿片、洗浴用品、嬰兒用具、奶粉等）為類別，而不是順應嬰兒需求的“一站式采購”，因而缺乏許多嬰兒用品的品類（如玩具、服裝、育兒書籍等）和品牌。

新媽媽們最希望花較短的時間一次性購齊所需物品。于是，新的品類——婦嬰用品類——應運而生。

當時北京華聯是與寶潔中國一起實施了這個項目，在賣場里專門開辟一塊區域，建立北京華聯寶寶屋。

寶寶屋共設7個區：食品、日化、紙尿褲、服裝、家具、游樂、培訓，把嬰兒吃、穿、用、玩相關聯的商品集中起來，按公平貨架和關聯性的原則進行陳列，并配上有經驗的導購人員，宣傳商品、育嬰方法。

可以看出，這已經是一個完整的嬰童店配置了，只不過它坐落在大賣場中間。

1～2個月后，新媽媽們便習慣性地步入寶寶屋購買婦嬰用品了。寶寶屋的設立，使北京華聯嬰兒品類的生意增長了33%，利潤增長了63%。

北京華聯和寶潔的這個試驗性項目很快被大賣場在中國的飛速發展淹沒了，但是項目所揭示的品類機會，卻印證了中國嬰童零售業的一個發展趨勢——嬰童品類殺手將擁有極大的發展空間。這也符合“品類殺手”業態（嬰童、家電、化妝品連鎖都屬于這一業態）必將能強勢分割綜超業態市場份額的一般零售規律。

實際上，當北京華聯在試水新品類管理方式的2003-2004年，婦產醫院周圍已經出現了嬰童品類店的前身——奶粉店。這些門店以銷售奶粉和紙尿布為主，獲利頗豐。

這兩年正是國內嬰童品類店走向大市場的起步之年，雖然它們涉及的品類還很少——有的是從奶粉紙尿布起步，有的是從玩具起家，而博士蛙則是從童裝切入。

這些嬰童店的發展，一條主線是門店的不斷增加，進而形成連鎖，擠壓個體店；另一條主線則是品類逐漸增多，各自從自己起家的品類不斷外延，最終形成食品、日化、紙尿褲、服裝、家具、玩具、用品、游樂體驗的集成格局，發育成真正完整的嬰童專業店，面積從30平米擴大到5000平米，單品數從幾十個拓展為幾萬個。

面積5000平米，單品數幾萬個，已然是一個大賣場的經營規模。而這條發展路徑，也與雜貨鋪—超市—大型綜合超市的發展路徑完全一致。這意味著，超市在中國發展過程中所遇到的問題，嬰童品類店一樣會遇到。

博士蛙的品類擴張路

鐘政用曾考察日本嬰童業，從日本Akachan365模式中得到了啟發，其豐富的產品陳列和一站式的購物體驗，讓他大開眼界，認準這必定是未來的發展方向。

2004年，鐘政用在上海港匯廣場開設了第一家博士蛙365生活館，500平米的店面里，陳列著服裝、鞋、兒童日用品、快消品等在內的3000多種母嬰用品，除了博士蛙品牌，還有不少進口產品。這是博士蛙在銷售渠道上的新嘗試，在細分行業內做產品匯集，滿足媽媽們的一次性采購需求。

2004年，就全國而言，嬰童連鎖也才剛剛起步，當時在母嬰市場這種業態并不多，規模也沒有博士蛙這么大，因為那一代的年輕父母對嬰童消費品還很不熟悉，不知道嬰童需要這么多細分產品。因此，長達半年時間里，這家叫做“博士蛙365生活館”的賣場業績平平。

在差不多一年多時間里面，鐘政用反復試驗，琢磨這種渠道模式的優勢所在，摸索出了很多經驗。

比如，他發現快速消費品的銷售要遠遠好于服裝，前者能帶動后者的銷售。因此，他擴大了嬰兒洗護用品、快消品（尿布、哺乳設備等）的比例。第二年，港匯店的生意開始火了起來，銷售額每月20%的漲幅保持了一年多。

第一家店的成功，極大地鼓舞了鐘政用，他要擴張。因為除了童裝之后，其他品類的產品都要從相應的經銷商處進貨。由于只有單店，沒有規模優勢，所以只能現款現貨。先買斷、再出售，博士蛙承擔了更多的風險。要向拿到賬期，就必須多開連鎖門店，把量做上去。

這時候一個關鍵的問題就浮出水面：門店該開多大，都經營哪些品類？

鐘政用心里也沒譜。其時超市業態正在中國大發展，但就是這個定位非常明確的零售業態，也分為便利店、社區店、折扣店、中型超市、生鮮超市、大型超市、超級大賣場等多種細分業態，滿足各個人群的不同需求。

鐘政用對市場需求很有信心，但是他擔心的自己的駕馭能力。上海港匯店只是一個實驗場，畢竟博士蛙缺少童裝之外其他產品的經營經驗。此前小面積的百貨店專柜試驗，并不足以應付面積更大的商超的陳設、營銷和物流等環節的需求。

因此鐘政用決定邊做邊試，總體方向是品類更加齊全，他甚至引進了圖書音像制品，還計劃向兒童游戲、教育等更多領域延伸。

博士蛙開始拓展連鎖賣場，除了覆蓋０到３歲兒童的“博士蛙365生活館”，還新開了3000平米的博士蛙主力店，一股腦把0至14歲的兒童產品都放入了店里。到2010年，博士蛙已經擁有33家“博士蛙365生活館”，7家博士蛙主力店。

其中主力店的占地一般為2000～3000平方米，店整合了博士蛙旗下全部自有品牌、授權品牌及其代理或經銷的產品，為0～14歲兒童提供各項產品。365生活館的規模比主力店要小一些。而其百貨店專柜和街鋪專賣店，多年來則一直保持著銷售單一品牌的模式。

博士蛙的渠道鋪設，已經實現了從服裝向孕嬰童行業的跨越。鐘政用曾這樣形容自己的零售業態：“百貨店專柜相當于百麗鞋業的模式、街鋪店類似于美特斯·邦威，博士蛙365生活館好比屈臣氏，而主力店則類似國美和蘇寧。”

對于上市而言，鐘政用的闡釋生動易懂，上市就要善于講故事。但是對于零售專業人士而言，馬上會產生一個疑問：鐘政用所比附的百麗、美邦、屈臣氏和國美，每一個都是各自領域里的最強者，他們都在老老實實地做著一種業態，做到今天這么大，也還是一種業態，博士蛙剛剛從童裝專賣轉入嬰童連鎖，就要通吃四種細分業態，博士蛙有這個管理運營能力嗎？

比如博士蛙365主力店，面積動輒幾千平方米，所以大多只能選在比較偏的地方，以減少租金壓力。但是零售業最重要的就是選址，沒有客流的地方，租金再便宜也不能要。撿便宜的結果就是：嘉興一個2000平米的365主力店一天就做幾百塊的流水。

因此2011年的時候，鐘政用主動叫停了門店擴張。按照他的說法，開店太容易了，有錢就能開，但是我們不開了。今年的任務是深化已有門店的潛力，深化門店銷售。如果365主力店有100家，每家店長都能因地制宜，貨架上都是暢銷的產品，固定有幾千個客戶，手機里存著幾百個VIP客戶，一年銷售5000萬，100個店就是50億啊。

思路是很清晰的，但是操作中是有很多訣竅的。

兒童世界里的超市

在傳統的大賣場業態中，有兩個極端，一種是大型超市，平均客單價在50元—60元；另一種是家電賣場，平均客單價在2200元—2500元。第一種頻次高、客單價低；第二種頻次低、客單價高。

嬰童連鎖在品類結構和消費頻次上，更靠近大型超市，但是客單價卻在180元—250元，遠高于大超市。這就是為什么嬰童連鎖是個看上去很美的生意。

但是零售業自有規律。不管是大型超市，還是家電連鎖賣場，最后的凈利潤率都不過幾個百分點。嬰童連鎖看著客單價不錯，但是發展到充分競爭階段，最后的利潤水平也不會超過這個水平。

嬰童產品由幾大類特性完全不同的商品組成：奶粉、紙尿褲、童裝、用品、洗護、營養品食品、玩具、童車童床、圖書音像及其他，各自的周轉速度、毛利水平都不相同，這一點與綜合超市非常相近。

1.奶粉和紙尿褲走量大，毛利低，5%左右。這兩個行業的廠家都是大企業，品牌效應明顯，有定價權；標準化程度高，體積小，又是消耗品，是門店的引流產品，面臨超市和電商的競爭，價格一定打到底線，攤上其他費用品就等于不賺錢，而且占用資金巨大。

2.嬰童用品毛利空間高，平均利潤40%左右，但是不起量。現在隨著市場成熟，家長對孩子的起居生活要求越來越高，產品也越來越細化，用品有非常多的品類，從小奶嘴，到煮奶器，吸奶器，剃發刀，玩具等等。這導致嬰童用品SKU比較多，壓資金，控制不好，就只能打折銷售，利潤就沒了。

3.童裝是一個利潤點，一般都會有50%的毛利。但童裝普遍都是巨量的庫存積壓。

4.車床玩具也是一個利潤點，一般30%毛利。但是需求量少，占用面積比較大，租金壓力很大。

5.輔食保健品和圖書音像利潤較大，但不是強需求，不走量。輔食保健屬于即興消費，圖書音像都會有長期不動銷的SKU。

6.嬰童服務。這是現在很多門店的利潤增長點，比如洗澡游泳，游樂場。一次性投資，后期維護以及邊際成本很低。可以當做引流項目，也可以做搭贈。還有攝影、理發、胎毛筆制作、月嫂介紹、月子餐等等。

可以看出，嬰童連鎖簡直就是一個兒童世界里的超市業態，品類繁雜。在超市業態里，不同面積的細分業態都有生存的空間，在中國，便利店業態和綜合大賣場的發展態勢最為強勁。因此，我們也可以大膽地推測，便利的嬰童社區店和一站式購物的嬰童大賣場，將最有發展前途。尤其是大賣場模式，因為巨大的銷售規模，將成為零售企業拿到產業鏈話語權的最重要細分業態。

因此，博士蛙以及其他幾家嬰童連鎖都開出了幾千平米的門店，這本身是符合零售趨勢的。但問題是：門店面積大只是這個趨勢的一個特點而已，沒有掌握操作大賣場的竅門，面積越大，死得越快。

超市是怎么火起來的？

中國的第一家超市在80年代末就已經在深圳出現了，之后各地零星也出現了各種中小超市，但一直不溫不火，真正業態爆發高速發展是在2000年前后家樂福進入中國市場之后。

是的，是家樂福教會了中國人怎么開超市。

首先，貼著社區選址。家樂福利用中國沒有《大店法》，直接將上萬平米的大賣場開在了老城區的社區邊上（那時候中國的新城建設才剛剛開始）。這是它在母國和其他發達國家都沒享受到的待遇。由于大賣場對其他零售業態和批發渠道的強大殺傷力，為了保護就業，發達國家一般都要求大店開在郊區，并且限定了營業時間。

由于中國政府不熟悉現代流通業，沒有相關限制，再加上招商政策上對外資零售企業的超國民待遇，家樂福可以毫無阻礙地在市中心開店。靠近消費者在中國非常重要，因為中國不是一個汽車國家，即使后來汽車普及率上來了，依然因為城市設計問題導致的擁堵，不可能像國外消費者一樣開車到郊區一站式購物。

其次，建立低價形象。通過廣告和DM，大肆宣傳驚爆價產品，在價格敏感產品上大打價格戰，吸引大量顧客到門店搶占便宜。

再次，著名的高低價策略。有低毛利的特價產品吸引顧客到店，在采購低價品的同時也關聯購買其他毛利高的商品，平衡價格戰的毛利損失。

最后，通過賬期和通道費制度，一輪輪淘汰供應商。市中心和社區邊緣的房租，要遠遠高過郊區，這些成本通過通道費制度轉嫁給供應商，并利用賬期占用供應商資金。通道費水平按照成功品牌的承受能力制定，這樣就自然地將供應商分出了ABC三等：A類供應商能在大賣場賺到錢，B類在平衡線上，C類則是純送錢的，一段時間之后必然被淘汰。

家樂福的這套運營手段，就零售業態而言，最重要的不是它有多低價，而在于它只用了一些特價貨和宣傳的小計倆，就徹底改變了中國消費者的日常購物習慣。而世界最大的連鎖超市沃爾瑪進入中國之后，沒有意識到中國還處在超市發展的初期，改變消費者行為習慣是第一要義，還在傻傻地執行它在美國的天天平價策略。

“天天平價”（Every day low price，簡稱EDLP）策略講究的是：與供應商保持穩定關系，用可控制的銷售和物流計劃來降低成本，而不是經常更換供應商；不做大規模推廣；采購部門轉變為商品管理部門，除了談判，還要追蹤商品在店內的表現，并對銷售負責；力圖保有忠誠顧客。

但EDLP策略在中國市場并不能吃得開，尤其是在超市發展初期，沒有低價就沒有人氣、沒有氛圍。而很多超市又沒有在采取EDLP的同時，重視供應鏈和對品類的研究，成本沒有降低，銷量也上不去。因此，很多本來號稱采取“天天低價”的超市后來都轉向了實施高低價策略。

如今家樂福在中國市場已走過高峰期，不斷被本土超市超越。但是它對中國消費者購物習慣改變的貢獻是不可無視的。實際上，今天很多消費者心里也清楚超市玩的這套把戲，知道批發市場里有很多東西比超市便宜，但是習慣這個東西是很難改變的，他們已經習慣了超市寬敞明亮的購物環境，一站式明碼標價的購物方式，再也不愿到亂七八糟的批發市場里為了討價還價而添堵了。

品類殺手靠什么大殺四方？

今天有點規模的嬰童連鎖都在跑馬圈地，想重復再超市業和家電業的輝煌：圈地、開店、融資、再開店、上市、再擴張，甚至于在足夠強大的時候吃掉對手。

尚未上市的樂友，多次借助私募力量擴展版圖。2007年永威投資向樂友投入1100萬美元，時隔一年其又從德意志銀行、永威投資等機構融資3700萬美元，成為國內母嬰用品行業融資總額最高的連鎖企業。當時，樂友CEO胡超就坦言，融資大部分將用于門店擴張。之后幾年樂友借并購不斷擴大規模，在西安、北京、青島、廊坊等地陸續收編了130余家品牌連鎖店。

博士蛙上市募集20億港元，其中約40%將投入開設新的零售店業務。好孩子上市前也曾經歷三輪融資擴張，也打算把上市后募集資金的15%約1.17億港元，用于擴大及加強中國及其海外分銷網絡。

但是，與超市在中國的跑馬圈地不同，中國嬰童連鎖是沒有老師的。不像中國超市業有家樂福這樣的“洋教授”不斷為本土企業樹立樣板店、不斷輸送專業人士，中國本土嬰童連鎖在起步的時候，沒有一家國外成熟嬰童連鎖企業在身邊言傳身教，全靠自己摸索。因此被零售業一度稱為朝陽行業的業態，至今還是不溫不火，很多雄心勃勃的連鎖品牌，在根據地市場發展得不錯，但是一拿到資金，拓展到外地，門店盈利能力立刻下降。

有人認為，嬰童連鎖還沒有管理幾萬種SKU的能力。群雄割據、一片繁榮的背后，是孱弱的盈利能力。但比照超市業在中國的發展歷程，我們就會發現：今天的中國嬰童連鎖業錯判了自己的發展階段。

對于中國嬰童連鎖零售而言，如今最重要的任務是以雷霆萬鈞之勢，改變消費者的購物習慣。門店運營的所有一切，不管是價格策略，商品結構，宣傳推廣，采購體系，供應商關系，都要圍繞這個中心來操作。

嬰童連鎖在中國媽媽們心目中的形象是模糊的。面對早于自己做平價銷售的大超市，和如今以更低價搶奪市場的電商，實體嬰童連鎖不過是在一站式上有點講頭。但是一站式購物即使在超市業態發展中，也不是最關鍵的那個因素。

一種新業態剛進入市場，聚集大量人氣最重要。什么最能聚集人氣？

低價。

縱觀全世界的零售業發展史，無一例外是低價。

今天連街邊的嬰童單體店都知道要用奶粉和尿不濕來和對手打價格戰，吸引、留住顧客，這就是低價嗎？

他們不明白，零售業聚集人氣的不是單純的價格低，而是低價形象。

是的，價格很重要。但是，價格形象更要命。因為低價是相對的（你把高價業態都干掉了，你比誰低去？），是一時的，而價格形象，可能是一輩子的。

看看風頭最勁并嚴重威脅實體嬰童連鎖的電商是怎么干的吧！

當初國美、蘇寧用價格戰手法收拾掉了百貨店、批發市場、個體戶小店和綜超家電部，今天電商也在用同樣的套路收拾國美、蘇寧，而且聲勢更為浩大。

電商早期在沖市場的時候，價格是很低，但那是因為馬云還沒有開始收廣告費，那是因為大家都可以忍受少賺錢，不賺錢，等著沖上第一當老大。

今天呢？電商的成本是越走越高的。亞馬遜的自營業務毛利只比沃爾瑪低兩個點，可是沃爾瑪有4個點的凈利潤，亞馬遜有多少？京東最近公布的財報，綜合運營費用率已經跟蘇寧一樣了，13個點左右，而蘇寧的綜合毛利是18個點左右，京東只有10個點。這還是提了價的，以前毛利只有5個點。

2個點的差距，顧客在京東的200萬個單品中，能感知出來嗎？

能。顧客就是覺得電商便宜。但是不是從我們這樣的數據推導出來的，而是“感覺”。

是的，馬云、劉強東要的就是你“感覺”。之前國美蘇寧也這么干過，再之前家樂福也這么干過。他們都靠這一手橫掃市場，后來居上，奠定霸主地位。

這叫價格形象。不是每樣都便宜，而是讓你“感覺便宜”就可以了。家庭主婦撐死了記住幾十種產品價格，其他的，都是“憑感覺”。他們在百貨類產品上提價，誰知道？

就算你知道了又怎么樣？在大賣場里提了一堆東西之后再去便宜的批發市場一通海淘嗎？嬌貴的80以后才沒那閑工夫呢！

電商征服市場的套路沒什么新鮮，老套路。因此，他們后期提價也是必然的。國美、蘇寧提價了，家樂福、沃爾瑪提價了，電商也一定會提價。什么？你不知道？你當然不知道。你當然不知道格力的社區邊專賣店，價格有商量，可以比大連鎖更低，服務更靈活。因為你一直“以為”大賣場最便宜，所以根本就再沒去過格力專賣店嘛！

京東已經提價了，為了上市，毛利從5個點提到10個點。10個點還虧著呢。等霸住了市場，他不提價，股東就都走光了。今天流血的股東不都在等提價的這一天。

未來，有些電商甚至是要比實體還要貴的。

便捷，品類豐富，一站式購物，連鎖的品牌，可以接受的價格（而不是低價），是家樂福和國美們最終立足市場的基點。低價？品牌廠家的渠道管理部門是干什么吃的？那不過是家樂福和國美們的開山斧而已！占山為王了還不刀槍入庫，大品牌不來削你才怪呢！

劉強東曾經說，因為沒有店租等費用，電商的成本只有傳統渠道的30%，所以京東只需要5個點的毛利，就能盈利。如今京東的財報已經證明了這是公關戰中的一句大話。可是被戳穿了又如何？“電商=低價”的價格形象已經變成不為人察覺的偏見，就如同當初的“國美=低價”一樣。

這就是為什么馬云要讓阿里保持那么大的一個公關團隊。這就是為什么家樂福在零售利潤不高的情況下，還要砸下重金做廣告和DM。國美、蘇寧如果最終輸掉這場三國殺，也是輸在了價格形象的心智占領上，而不是簡單的低價。

反過頭來看嬰童連鎖，有誰搞明白了這一點？

一位零售業內人士直言：“很多企業推崇的一站式母嬰購物中心或者是旗艦店其實根本不賺錢，頂多只是個企業形象展示廳。”

“形象展示廳”，那展示的是什么形象？如果本土嬰童連鎖企業不認清這個問題，那么一站式大賣場開得越多，死得越快。（本文原載《中國嬰童》雜志9月刊，轉載請注明出處，違者必究！《中國嬰童》微信號：chinabaobbei，編輯郵箱[email protected]）